發布時間：2023-10-05 10:39:56
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的商業贏利模式樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
【關鍵詞】商業銀行 經營 管理模式 分業經營 混業經營
一、商業銀行的含義
商業銀行作為銀行中的一種，與其他任何類型的銀行一樣，都是以經營貨幣資本和相關的業務為主，主要以贏利為主要目標的金融企業。商業銀行不是一般的企業，但又具有一般企業的特征，它經營的是貨幣資本，主要活動范圍是貨幣信用領域，它需要進行獨立核算，要擁有足夠多的自由資本。商業銀行作為金融企業，雖然具有企業的性質，但又不同于一般的企業，它和一般企業存在著一定的區別，其業務活動作為社會再生產的有機組成部分，是實現商品價值和資本循環周轉的一個必要環節。
二、商業銀行經營管理模式演變歷程
以西方發達國家美國為例，它的商業銀行經營管理模式通過了混業經營到分業經營，再到新一輪混業經營。在上個世紀經濟危機以前，美國的金融業競爭自由，基本不受限制，證券業和銀行業之間界限不太清楚，顯得比較模糊，商業銀行的經營范圍和市場準入也十分寬松，證券市場的高額利潤使得商業銀行也轉入到投資證券業務上來了。經濟危機爆發后，人們對混業經營的全能銀行進行了重新認識，這也就成了混業經營管理模式的歷史轉折點，慢慢地美國政府就加強了對銀行監督的法律建設，像格拉斯——斯蒂格爾法、投資公司法、1968年威廉斯法都是在那個時期建立起來的，很快好的經營管理方法也就越來越多，逐步向新一輪的經營模式轉變。
三、我國商業銀行經營管理模式現狀分析
（一）商業銀行內部管理模式太守舊
目前我國商業銀行經營管理模式已脫離傳統銀行的管理模式，采用的是股份制管理，在模式和方法上來看還是比較守舊。主要是通過制訂相關制度，再進行制度的頒布，和檢查執行，對于違反制度的行為進行處罰和糾正這樣一種模式來進行銀行內控的管理，常說的就是崗位分工法。這種管理模式有好處也有其不足之點，因為大量的制度和規定的處罰權掌握在在崗員工的手中，管理層和員工所面對的管理業務各不相同，操作時的領域跨度也太大，在專業能力上很受限制，所以在崗員工就很難以全面準確的掌握內控制度。再說商業銀行內部員工的流動大，使得管理層對在崗員工的培訓和檢查的強度也越來越多，在這樣一種工作狀態下，導致普通員工和管理層都面臨著超負荷的工作壓力，使得銀行內部整個工作業績和效率無法得以提升，在很大程度上使得銀行的控制力和其發展不相適應，從而產生許多不良資產，要想解決不良資產，就得進一步加快發展，這樣管理層及員工的工作量就又加大，久而久之，產生了負效應，導致整個金融業受阻。
（二）商業銀行經營管理模式缺乏競爭力
目前我國股份制商業銀行經營管理模式各系統之間的競爭十分薄弱，主要是通過各項業務的進展來進行推動，如目標考核機制等等。因此導致很多管理層及員工為了通過考核，吸收更大更強的客戶資源，多數員工或管理層或采用急功近利的營銷經營模式，有些員工為了個人利益，通過與客戶關系來給銀行帶來資源，以此來擴大銀行的業務范圍，各員工之間為了爭搶客戶之間產生了個人利益的競爭，過分強調員工帶來的業績，使得銀行內部團隊能力不強，而并非積極向上的競爭力。
（三）商業銀行經營管理沒有科學的戰略規劃
到目前為止，我國商業銀行在經營管理上還沒有科學的戰略規劃，同時也缺乏明確的銀行定位，主要采用的經營理念是在短期內做大做強，也沒有長期的戰備思想。由此看來，商業銀行要想在短時間內加入大銀行的行列，其增長速度是讓人難以想像的，而且在規模擴張的同時，也會存在多方因素的制約，如經營模式、業務項目、功能定位和相應的國家信貸政策等，特別是在新技術的應用上和如何構建現代化管理理念上也會存在太多的差異。因此如何建立科學的戰略規劃也是目前商業銀行經營管理中所必須面對的一大工程。
四、商業銀行經營管理模式問題產生的原因分析
目前我國商業銀行在經營管理模式上產生的問題，究其原因主要包括以下兩方面：首先是主觀原因。一般都認為提高銀行競爭力需要有專業化的管理和服務，而對專業化的管理和服務的具體來源不太了解，還有只想提高銀行的競爭力，卻不知道是由更精細的專業化分工結合新技術的有效運用為依托，反而在權限的把握上做得不到位，因此要認識到管理構架的缺陷，盡可能更多的依靠管理層的主觀因素相結合來進行管理。其次是客觀原因。這與國有商業銀行改造為股份制商業銀行時的產業基礎關系重大。從西方商業銀行發展的歷史可以了解到，跨國商業銀行大都經歷了從最初為區域中小客戶和個人客戶提供貿易融資或“自償性”融資服務，到逐步參與大型制造業及投資項目的融資服務，再到工業資本逐步與銀行資本緊密結合，形成以明確的產業支柱為基礎的“全國性”銀行兼并和業務擴張的過程。因此，在很大程度上商業銀行對產業支柱的依托和在發展過程中逐步形成的經營管理模式具有決定性意義。
總之，從目前我國商業銀行經營管理模式上來看，要利用新的指導思想，建立更為清晰明確的戰略管理結構，對銀行內各項業務的流程和崗位分工要進行重組，還可利用目前發達的電子計算機系統，來建立網上銀行經營管理模式，永保商業銀行經營的活力，提高商業銀行在日益高漲的金融環境下擁有強有力的競爭力。
參考文獻
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摘 要：基于移動電子商務盈利模式要素分析，結合具體業務形式，對移動電子商務盈利模式的利潤點的進行有機整合，從不同側面探討盈利模式。
關鍵詞：移動電子商務；盈利模式；I-Mode；FMS
0 引言
當前，我國移動電子商務呈現出良好的發展勢頭，但產業發展依然有危機存在。由于移動電子商務具有較強特性，相比于傳統電子商務，需要更多的產業服務作為支撐，其產業鏈條更長，產業鏈狀況更加復雜。我國移動電子商務商務發展環境的不確定因素較多，產業鏈各主體還未形成明確的分工，市場發展面臨著諸多瓶頸和挑戰，產業前景和趨勢還未明朗，移動電子商務尚未形成成熟的商業模式和盈利模式。移動電子商務企業要獲得持久利潤，在市場競爭中具有一定優勢，成熟的盈利模式是其成功的關鍵。
筆者基于移動電子商務盈利模式要素分析，結合具體移動電子商務實踐常見組合形式，對移動電子商務盈利模式的利潤點的進行有機整合，從不同側面探討盈利模式，為以后研究創新盈利模式奠定基礎。
1 基于單因素整合的“I-Mode”盈利模式
I-Mode是日本NTT DoCoMo于1999年推出的基于PDCP（分組數據匯聚協議）提供無線數據傳輸服務的手機增值行動上網服務，由產業鏈中各主體協作為用戶提供服務。截至目前已經有超過3200萬的用戶使用，是全世界最成功的行動上網模式。最大的改變在于計費模式，將原本以時間為主的計費方式，改變成為以封包（下載量）為單位，大幅降低了使用者的上網費用，加速普及的速度。I-Mode推出時僅67個網站，目前已經超過四萬五千個網站，針對I-Mode的用戶提供內容服務。成長快速的原因是I-Mode采用C-HTML的網站編寫語言，兼容于現有因特網通用的HTML語言，從業者可以快速轉移現有的內容服務，減少開發的時間。其中電信運營商提供通信網絡，按流量收取相應使用費，內容提供商提供信息服務，并由電信運營商代收信息服務費，電信運營商向內容提供商收取一定比例的傭金。
2 基于軟件/服務、服務和通信整合的“FMS”盈利模式
FMS（銀信通）是“銀行信息通知系統（Instant Financial Messaging System）”，該系統是基于中國移動通信短信平臺和銀行金融數據庫開發的金融數據通信平臺，并充分利用互聯網和GSM網絡資源，以經濟快捷的方式，讓銀行及銀行的個人客戶和企業客戶可以隨時隨地享受金融服務。FMS是銀行業在基于移動電子商務環境創造的新型中間服務。銀行在移動通信網絡基礎上，借助于短信服務方式，定時（或及時）反饋用戶賬戶變動情況，并向用戶收取一定功能使用費，形成了盈利點，金融服務提供商、系統提供商、電信運營商以及用戶為其主要參與者。銀行提供與推廣服務并獲取部分功能使用費；系統提供商提供和維護軟硬件環境并獲取部分功能使用費；電信運營商提供移動通信網絡通道服務并獲取金融服務提供商和系統提供商的基本通信費。
3 基于服務、通信和信息的整合的“直告”盈利模式
直告，是手機直投廣告的簡稱，基于固有的移動用戶數據庫，依照屬性將用戶分類，在手機用戶許可的前提下，企業將移動直接精準投放至用戶手機的廣告投放模式。直告是基于移動通信網絡和移動用戶數據庫的新型精準廣告盈利模式。 其參與者包括企業、服務提供商、電信運營商和用戶。服務提供商提供軟硬件環境系統，向企業推廣宣傳并收取費用，獲取部分直告費用；電信運營商提供移動通信服務和用戶數據庫，獲取基本數據通信費和部分服務增值費用；企業向服務商繳納直告費用獲取服務；用戶獲取直告服務信息并取得相應直投補償。
4 基于技術、服務和信息整合的“賣三次”盈利模式
億美軟通開發出對應于不同運營商的開放架構的通信系統平臺，有三種使用方式：其一以軟件套件形式銷售，其二以開發組件形式嵌入企業應用軟件，其三允許用戶為獲取需求信息于對應網站短信點播。該通信系統讓億美軟通集合技術多種身份于一體，實現了軟件、短信資費、商務服務的“賣三次”的盈利模式。
5小結
移動電子商務的盈利模式基于不同的盈利分類模式，整合方式不同，產生的盈利模式就會有不同的表現形式，這些都是企業建立盈利模式的有效渠道，為后續基于產業鏈的移動電子商務盈利模式的創新研究，提供了方向和依據。
參考文獻
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【關鍵詞】轉型時期；珠寶行業；盈利模式創新；互聯網+
一、引言
根據國家統計局有關數據顯示，2013年中國的珠寶首飾的線下攤位和營業面積較2012年分別減少了16592個和93.3萬m2，而2013年又因為黃金價格下跌，眾人哄搶珠寶給珠寶商帶來了較高的銷量。中國珠寶玉石首飾行業協會曾對珠寶市場銷售規模做了一個預期，認為在2014年珠寶零售市場銷售規模在5000億元以上，2015年則達到5500億元。然而實際的調研報告顯示，在2013年中國珠寶市場規模就已經達到了5820億元，隨著當前國民人均可支配收入的上漲，珠寶市場的消費規模將有更大的發展舞臺。根據2013年我國人均GDP：6767美元的數據，有學者預計珠寶行業在我國將會以國民收入增速的兩倍進入行業規模擴張期，在“十二五”期間曾預計珠寶業的增速為14%，根據我國2012年市場規模的4540億元的數據，預計到2017年，我國的珠寶市場規模為8741億元。由此可知，雖然珠寶首飾的線下攤位和營業面積在縮減，但是珠寶市場的規模不減，銷售額不減，并且還在保持著較高的增速在增長。
二、中國珠寶行業發展現狀
一般情況下，珠寶指的是貴金屬+天然或人工玉石，通過人為設計、加工制作而成的飾品，具體的珠寶包括了黃金、鉆石、鉑金、K金、翡翠玉石、珍珠等，飾品包括工藝品和首飾。黃金分為足金、千足金、萬足金，區別在于含金量的不同，它們的含金量分別是99%、99.9%、99.99%。根據各珠寶品牌商的SKU顯示，市場中的足金、千足金最普遍，而價高的萬足金很稀少，這是也正是對消費者需求的反應。由于鉆石的稀缺性，使得鉆石在市場中的售價卓越非凡，根據鉆石4C評判標準，將鉆石的品質品質進行了高低區分。對于鉑金飾品，是由天然鉑金材質制作而成，價格較黃金還高，其純度一般是95%（ Pt950）的為高質量的鉑金。此外還有85%、90%、99.9%純度的鉑金。鉑金所散發出的白光高雅，有貴重金屬之王的美稱。當前所流行的K金的原料是黃金，含金量一般達不到99%，分別有14K、18K、24K的不同品種，重在設計含義，不具備保值功能，因此價格相對較低。玉石類珠寶的材料有翡翠、玉、寶石、珍珠、人造玉石等。
由于黃金是一種保值產品，再加上黃金類珠寶在中國歷史文化中占有重要地位。因此，無論男女老少，在各種重要場合都會佩戴或贈送黃金珠寶飾品。又隨著國民經濟持續增長，人民可支配收入的增加，更多的人擁有更大的購買力，其審美水平也有了新的認識和提高，迫使黃金珠寶飾品發生變革，人們越來越喜歡新潮、個性、有內涵的珠寶飾品，例如K金飾品進來成了青年們的新寵。而玉石類的珠寶業受到人們的喜愛，歷來人們認為玉養人，更多中年、老年人比較偏愛玉石、珍珠類的飾品，但也有部分年輕人也喜歡佩戴玉石珍珠類飾品。
當前我國珠寶品牌商通過兩種渠道進行銷售：加盟、自營。企業采取加盟的形式進行銷售，有利于企業品牌快速擴張，由于涉及到黃金、鉑金等貴金屬的成本也極高，所以，有可能會放低對加盟商的標準，給品牌經營帶來風險，還會出現品牌信息、價值傳遞不充分的問題。企業采取直營模式的銷售渠道能有效地履行企業自身的品牌傳播效益，有利于建立自己品牌的企業文化；但是擴張成本過高，擴張的速度較慢。當前，深圳羅湖、廣州、番禺3個地方匯集了全國絕大多數的珠寶生產加工企業，其中，羅湖水貝匯集了全國90%的加工企業，珠寶價值是全國的70%以上，是全國黃金珠寶加工中心。
三、中國珠寶行業商業模式發展問題
當前，我國的黃金珠寶業得到了較快速度的發展，在快速發展中也出現了一些發展不良問題。例如，在傳統線下的經營模式下，很多珠寶產品同質化較為嚴重，品牌擴張的資金瓶頸等問題。針對行業在線下經營模式的發展難題，企業難以快速籌集到資金和快速打開廣闊的市場。具體的發展問題有：
庫存滯銷。中國正推行廉政建設，許多珠寶禮品的銷售受到挫折。這給珠寶加工生產商帶來了極少的業務，若遇到金價下跌不景氣，珠寶生產商經營局面將更加困難。人們的欣賞水平越來越高，對珠寶飾品的要求也更加挑剔，大家都追求有知名度、信譽好的珠寶品牌，對于一些小作坊珠寶加工商所加工的產品就成了滯銷品。
產品同質化嚴重。當前我國許多生產加工業的模仿能力非常強，所生產的產品在外形和工藝上都非常相似，而缺少對珠寶品牌個性的打造。若出現珠寶商品的的價格差異，主要是由于材質純度與商品品類差異的原因，黃金類的商品占據了市場絕大部分的份額，然而利潤在所有珠寶商品中是最低的，極少商品能體現自身品牌的附加值。面臨黃金儲藏不保值的現狀，消費者開始轉變對黃金類珠寶的消費心理，更多人選擇鉆石、鉑金類的品牌，并且對珠寶品牌的設計理念與工藝要求更加苛刻，這對中小規模的珠寶加工商來講面臨淘汰危機。
融資難。貴金屬類的珠寶都需要巨量的資金做周轉，然而資金的周轉期特別長，流轉速度慢，還會受到應收賬款的限制，從而加重了資金周轉速度問題，在房租上漲，裝修也持續漲價的市場上，一些供應商面臨擴張或者繼續進購產品的資金鏈短缺的問題。
網絡銷售轉型困難。當前一些珠寶商借助網絡力量，開始經營網店。但是網絡珠寶銷售渠道遇到很多發展難題，例如傳統互聯網銷售是在線訂購+郵寄模式，客戶不能與生產加工商就珠寶飾品的一些問題進行有效溝通。
四、商業模式及盈利模式創新探索
我國的珠寶產業市場還潛藏著巨大的發展潛力，我們應當轉變銷售模式，將粗放型的市場規模轉為質量效益型的市場發展規模，采取多個合作模式爭取雙贏發展。進行珠寶行業的商業模式以及營利模式的創新，離不開大數據平臺和“互聯網+”的商業模式，以此發展“電商+店商=云商”的商業模式，當前，供應鏈金融3.0在供應鏈金融1.0、2.0的基礎上進行了更多的升級，會給珠寶行業的供應鏈帶來更多的供應鏈服務能力，也是珠寶行業實現商業模式創新的大舞臺。通過這3個平臺，可以省去珠寶商的許多中間環節的費用，例如實體店中的巨額成本問題，從而有效提升企業的盈利空間，實現盈利模型的創新。
大數據平臺在珠寶行業商業模式、盈利模式的創新。當前在大數據平臺，各種PC移動終端都能找到各自所需要的信息，各商戶也可以通過大數據庫平臺建立數據建模，從而精準定位自己的營銷模式，讓營銷更加有效。同時，大數據平臺為企業商戶提供“小數據”分析，為商戶提供所有客戶與潛在客戶的各種信息和產品的營銷信息，并對這些信息進行數據分析，為商戶提供精準的商業營銷定位。通過大數據平臺，能加強商戶的營銷管理，加強與客戶的溝通，傾聽客戶的聲音，并提供在線支付管理。
“互聯網+”商業模式、營利模式創新。在大眾創新、萬眾創業的新時期，國家鼓勵各行業的傳統產業模式進行轉型，發展“電商+店商”的商業模式獲取更多的顧客，讓企業面對更廣闊的市場。
供應鏈金融3.0平臺的商業模式創業。該平臺會形成B2B、B2C的供應鏈體系，讓不同領域間都可以通過選擇來產生合作，同時，將線上線下的商品進行結合管理，將采購、生產、銷售、金融、系統結合在一起進行管理，一般及時分析、發現市場、業務中的盲區，通過底層化的服務有效地將商品與顧客粘合到一起。還能通過該平臺為供應鏈提供良好的金融生態環境，解決企業資金問題。
五、結語
創新的商業模式很好地詮釋了兩個問題：第一，以顧客利益為中心，為顧客創造價值；第二，企業實現珠寶品牌的價值，獲取盈利。通過創新的商業模式，能切實為顧客創造有形與無形的價值，由此提升了珠寶商的品牌價值和良好的信譽，創新的營銷模式將實物與顧客的體驗結合，讓顧客感受到了珠寶品牌的價值、文化與服務，讓更多潛在的顧客購買珠寶，促進珠寶行業盈利模式的創新。
參考文獻：
[關鍵詞]商業銀行；經營管理；模式
[中圖分類號]F8[文獻標識碼]A
[文章編號]1007-4309（2012）02-0093-1.5
一、商業銀行的經營運作模式
商業銀行經營模式的設計原則：以效益為目標，合理地劃分商業銀行業務。商業銀行業務的目標是產生效益，各種業務的運作都應圍繞效益來進行。對于管理性業務，應該充分減少多余的環節。增強管理的科學性，提高管理效率；對于經營性業務，應該合理組織各類業務的運作，盡量減少經營成本，以最少的成本換取最大的利潤。只有科學合理地對管理性業務和經營性業務進行劃分，才能更好地實現效益目標。
實行完善的客戶關系管理。以客戶為中心的思想是商業銀行的一種基本業務策略。在從計劃經濟向市場經濟轉軌的過程中，企業的經營從只注重產品的生產，轉向注重市場的經營。商業銀行作為一個金融企業，其業務策略也將逐步從以銀行帳戶處理為中心，以各自獨立的金融業務運作為重點，轉向以客戶為中心，面向金融市場，通過一套完善的客戶關系管理系統向客戶提供一致的、綜合的服務和產品。在業務模型設計中，應充分體現以客戶為中心的思想，使銀行的經營活動面向客戶和市場來進行。
實現集中統一的會計核算。隨著商業銀行的發展，金融產品和服務種類不斷增多，為了向用戶提供統一的產品和服務，向銀行管理者提供及時一致的管理信息，提高管理的力度，就要加強經營管理的規范化、標準化。會計核算作為經營管理的基礎性工作，它的集中和統一就成為關鍵。因此在業務系統模型中，應把集中統一的會計核算作為業務運作的基礎。
加強分析預測、實現動態管理，防范經營風險。在商品經濟高度發展的當今社會經濟生活中，由于經濟活動日趨復雜、競爭日益激烈，任何企業在經營活動中均難免會遭受各種各樣的風險。商業銀行的經營是建立在客戶的各種存款及其他借入款基礎上的，其最顯著的特點是負債經營。這種特殊的經營方式使銀行在經營活動中的每時每刻都在承受風險，從而決定了風險管理在建設銀行的經營管理中具有十分重要而突出的地位。從而使風險得到防范。就應加強對信息的全過程動態管理和全過程跟蹤反饋控制，由靜態的事后管理向動態的預測和管理發展。
商業銀行的業務結構。在市場經濟條件下，商業銀行業務經營的主要目標是產生效益，銀行應圍繞這一目標，開展各項經營業務活動；而要使各項業務活動達到預期的目標，就要對經營過程中的資金、人員、技術裝備等資源進行合理的組織、有效的管理，使經營要素達到優化組合。因此，在業務結構中，有必要根據銀行各類業務活動的特點，將經營性業務和管理性業務分開．經營性業務是指銀行對客戶開辦的各種銀行業務和服務，它直接面對客戶，是銀行業務的前臺，強調業務的規范化和服務性；管理性業務是指對經營性業務進行決策、控制、管理和保障的業務，它偏重于決策管理，是銀行業務的后臺，強調業務的科學化和指導性。另外，從信息處理的角度看，經營性業務和管理性業務的時效性、復雜性也有不同，經營性業務對實時性要求較高，但對數據的計算和分析較為簡單；管理性業務對實時性要求不很高，但對數據的計算和分析較為復雜。
二、商業銀行經營管理效益的評價
盈利水平分析。盈利水平，即盈利能力，就是銀行賺取利潤的能力。無論是投資者還是債權人都認為盈利水平非常重要，因為健全的財務狀況必須由較高的獲利能力來支持，所以，銀行管理人員也十分重視獲利能力。衡量銀行盈利水平的財務比率有：資產收益率、資本收益率、銀行利潤率、上市銀行的盈利水平分析等。
風險分析。追求利潤，使銀行財富價值最大化是銀行經營的最終目標，但盈利總是與風險相聯系，一般盈利大的資產，風險也大。由于商業銀行經營的最基本原則是安全性，所以商業銀行在追求利潤的同時，力求把經營風險降低到最小程度。評價商業銀行資產風險程度的指標有四個，流動性風險比率、利率風險比率、信用風險比率、資本風險比率。
清償力分析。銀行的清償力是指銀行的支付能力或清償能力。對商業銀行的清償力進行分析，目的主要在于考察商業銀行的資信能力。考核指標一般有如下三個：現金資產比率、流動比率、預計中的資金流入與預計中的資金流出之比。其中銀行的流動資產是指可以在一年內或者超過一年的會計年度內變現或者運用的資產，包括現金資產以及銀行的短期放款、短期有價證券、短期拆出資金等。銀行的流動負債是指在一年內或者超過一年的會計年度內需償還的債務，包括短期存款、短期借入資金、應付票據、應付工資、應繳稅金等。
資金實力分析。分析一家商業銀行的資金實力是非常重要的，因為它不但預示該商業銀行的發展潛力，而且還表明該商業銀行的資信能力。考核指標一般有如下兩個：資金自給率、自有資本比率。銀行的自有資本是銀行股東為了獲取利潤而投入銀行的貨幣和一部分保留在銀行中的利潤，它代表股東對銀行的所有權。銀行自有資本在銀行經營中占有重要地位，它是銀行存在的先決條件。
三、銀行資產負債結構分析和設計
資產負債的流動性管理。所謂流動性，簡單來說，指銀行能夠隨時應付客戶提存，滿足必要貸款的能力。流動性概念包括兩方面的含義，一是指資產的流動性，二是指負債的流動性。資產流動性是指在銀行資產不發生損失的情況下將其迅速變現的能力，負債的流動性是指銀行能以較低的成本隨時獲得所需資金的能力。
保持流動性的必要，主要是因為銀行資金來源的性質和銀行業務經營的特點。銀行的資金來源，大部分是客戶的存款和借入款。存款是以能夠按時提取和隨時開出支票支付為前提的，借入款要按時歸還或者隨時兌付。因此資金運用必須保持與之相適應的流動性。銀行資產中流動性最強的是現金資產，包括庫存現金，在中央銀行的存款，存放同業和托收未達款。
產負債安全性管理。流動性風險，資產的流動就是所有者以最小的價格損失把資產轉變為現金的能力。負債的流動性指銀行以最低的成本獲得所需資金的能力。資金市場上的利率是經常變化的，有必要對此進行分析研究。傳統的分析方法是，把利息收入對資產收益率變化的敏感性和利息支出對負債的利息成本變化的敏感性進行對比，以確定當市場利率變化時，凈利息收入的變化幅度。另一種方法是綜合資產結構分析法，即把資產的持續期限與負債持續期限進行比較，從而評估利率變化對凈利息收入和股東權益價值的影響。
信用風險，信用風險是指由于債務人不能償還或者延期償還本息，引起銀行凈收益和股權市場價值的潛在變化。銀行增加任何一種盈利性資產，都必須承擔借款者不能按時償還本息的風險。不同的資產具有不同的違約風險，其中貸款的違約風險最大。根據經驗，企業和個人的信用程度較低，其償債能力取決于企業的經營狀況和個人的凈收入狀況，因此，銀行對每一筆貸款都要進行信用分析，考慮借款人的償還能力。相對而言，銀行的證券投資一般表現出較低的信用風險，因為借款人主要是政府和政府機構，信用較高。
資本金與償債風險，資本金風險是指銀行出現失去償債能力的可能性。一個公司的經濟凈值是資產與負債的市場價值之差，因此，資本金風險就是在經濟凈值為零之前，銀行資產價值的潛在減少。銀行如果承受的風險太高，就有可能難以清償債務，甚至倒閉。信用風險高就意味著有大量的呆帳損失，利率風險高則反映出資產與負債期限及持續期限搭配不當，經營風險高的銀行應比經營風險低的銀行擁有更多的資本金，由于借款成本增加和存款流失將會出現流動性問題。
四、評價銀行經營與管理綜合效益的DEA模型
人力和綜合費用是銀行經營運作的基本投入，所以，我們首先將人力和綜合費用作為評價銀行經營與管理綜合效益DEA模型的輸入變量：其次，銀行資產是銀行創造利潤的原動力，銀行的資產質量表現為銀行承擔的風險，簡單地講，銀行承擔了高風險的話，銀行就應該獲得高利潤，否則，銀行承擔高風險只是無益的投入。考慮到這兩個因素，我們認為銀行資產和資產質量也是銀行運作的投入，具體在本模型中用資產風險度來代表銀行的資產質量。銀行運作的產出首先是實際利潤，所以平價銀行經營與管理綜合效益的DEA模型首先將實際利潤作為輸出變量；其次，考慮到商業銀行的發展，我們將報告期內存款份額、報告期內的存款旬均和國際業務結算量作為模型的輸出變量。這樣，評價銀行經營與管理綜合效益的DEA模型的輸出變量：y，為實際收益，關為報告期內存款份額，y，為報告期內存款旬均，兒為國際業務結算量；輸入變量：x，為人數，x：為資產數量，x，為效益綜合風險度，x4為綜合費用。
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中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：B 文章編號：1007-4392（2011）05-0030-03
一、對現代商業銀行運營管理范疇的界定
運營管理的概念最初是適應工業企業大規模生產的需要，逐步產生、發展起來的。運營管理是企業三大主要職能（財務、運營、營銷）之一，企業通過運營管理把投入轉換成產出，因此在企業競爭過程中，有著舉足輕重且不可替代的地位，出色的運營管理是企業生存發展的關鍵要素之一。同工業企業運營管理一脈相承，商業銀行運營管理具有同樣的特征。從廣義角度來講，商業銀行運營管理涵蓋了為客戶提供金融服務、為股東創造財富、為自身穩健經營防范風險的全部過程。通過運營管理完成各種經營要素、經營項目的排列組合，以確保經營目標的實現。由于各家商業銀行追求目標側重點的不同，由此形成各自不盡相同的管理理念和管理風格。綜上所述，盡管各家商業銀行運營管理的手段各不相同，但運營管理手段作用的經營要素和經營項目卻是大體一致的，大致包括了前后臺流程再造、后臺集中作業、后臺集中監督等，這些各家商業銀行大致相同的經營要素和經營項目構成本文主要的研究和討論內容。
二、國內外商業銀行運營管理的發展現狀
（一）國外商業銀行運營管理發展基本情況
20世紀80年代，西方國家的商業銀行在充分借鑒工業生產企業管理創新成果的基礎之上，率先在銀行業興起新一輪的業務轉型浪潮，其中一項重要內容就是運營管理體系建設。他們普遍采取前后臺相互分離、相互制約，后臺集中運作和管理的方式，通過后成主要的業務處理，形成集約的運營模式，以達到節約處理成本、提高運作效率、統一管控操作風險的目的。而信息技術的迅猛發展和廣泛應用，為這種轉變提供了堅實的技術實現條件。匯豐銀行、瑞士銀行、美聯銀行、荷蘭銀行等活躍在全球金融市場上的國際性銀行，普遍在運營管理領域引入工業化作業方式，采取全球或區域共享的后臺中心集中作業的模式，實行前后臺分離、業務分段集中處理和端對端貫通操作的方式，在總行或區域后臺中心完成主要的業務處理，形成“中心化作業，工業化管理”的集約運營模式。
（二）國內商業銀行運營管理發展現狀
近年來，國內商業銀行為滿足客戶日益增長的金融服務需求，不遺余力地借鑒國外商業銀行運營管理經驗，結合自身發展需要，提升經營管理水平，強化集約化經營和風險控制能力，對業務流程和作業模式進行系統性改革，并取得不同程度的進展。根據筆者對某直轄市地區主要商業銀行運營管理情況的調研了解，工商銀行的后臺集中作業建設起步較早，1996年數據集中后，其就開展了后臺集中作業建設工作，并在同城票據集中提回處理、匯兌業務、事后監督項目方面取得較大進展；中國銀行在借鑒香港中銀集團業務經驗的基礎上，對本行的業務進行梳理，并在個人匯兌業務、影像自動識別方面取得了領先地位；建設銀行近些年后臺集中作業建設項目發展迅猛，形成集中度高、相對成熟的作業后臺；農業銀行運營管理改革起步較晚，但由于具有后發優勢，起點較高，后臺集中作業、集中監控、集中授權等新型運營管理模式正在由試點轉向全面推進。
三、商業銀行運營管理的方向和路徑選擇
商業銀行運營管理體系建設是一項全行性的系統工程，要打破原有的管理模式，涉及對部門管理邊界重新界定、操作系統進行適應性優化、業務流程的再造等方方面面的工作。為確保設計科學、建設高效，必須要由商業銀行總行統籌規劃，高起點介入，統一管理，加強領導，高效有序地推進工作開展。
要從總行到分、支行逐級建立運營管理部門，搭建起運營管理工作的組織架構，借助強有力的技術支持，對全行業務流程、作業模式和相關業務處理系統進行全面整合與再造，建立若干強大的后臺支持中心，逐步實現業務集中處理。創新運營操作風險管理模式，建立技術先進、內控嚴密、運作高效、響應及時的運營操作體系、服務體系和管理體系。現代商業銀行運營管理的發展趨勢是建立中心化、工業化的運營支持格局，通過提升運營管理水平來提高核心競爭力。采取的路徑大致可以歸納為：
（一）業務的后臺工廠化、集約化處理
實施業務分離，將網點非即時性業務和復雜業務逐步集中到后臺中心處理，網點主要負責業務受理審核和即時性業務處理。借助技術平臺和大型機具，形成流水線作業、集約化管理、上下聯動、協同作業的運營新格局。
（二）流程的優化、再造
業務處理模式的變化推動了業務處理流程優化、再造的迫切需求，按照流程銀行理念全面設計再造柜面業務流程和勞動組織，建立科學、簡潔、高效、合理的柜面作業流程。
（三）風險的專業化、集中化管控
實現業務集中處理后，風險也被集中起來，這就要求風險管理手段也必須進行相應的提高，建立集風險識別、監測、控制于一體的運營監控管理體系。整合視頻監控系統，實現對臨柜業務操作過程進行有效監管和必要的授權控制。創新事后監督手段，提高事后監督的有效性。
四、商業銀行運營管理的實證分析
（一）流程銀行建設實證分析
梳理商業銀行運營管理工作發展的需要，從客戶需求出發，突出業務流程、組織流程、管理流程的整合，打造順應國際國內銀行業發展潮流的流程銀行體系，是實現運營管理目標的重要保證。
1. 要實現商業銀行的業務流程再造。作為與客戶最貼近也最敏感的環節，業務流程再造是一項浩大的技術工程。業務流程一般包括五個關鍵要素：供應商、輸入、工作流、輸出和客戶。根據對客戶價值貢獻度的大小，業務流程又可以區分為能夠產生較高附加值的核心業務流程，以及附加值低、不體現核心競爭優勢的邊緣業務流程。
2. 要進行組織架構的調整與優化。配合業務流程再造，打破傳統的金字塔型的組織模式，梳理內部管理流程和機構設置，推行扁平化和矩陣式的管理架構，形成前中后臺職責分離、運作清晰、協作高效的模塊化結構。例如推進二級分行扁平化改革，實行二級分行直管城區網點。
3. 要推進體制機制的完善與再造。一方面，在業務流程中要嵌入風險管理的要求，建立業務經營與風險管理雙線并行的工作機制，實現對業務運行事前、事中、事后的全過程監控。另一方面，要建立起有效的激勵約束機制。激勵約束包括三個層面，董事會對管理層的激勵約束，即公司治理；管理層對戰略業務單元和分支機構的激勵約束，通常是通過考核評價與資源配置；對每個員工的考核，包括員工績效管理與薪酬管理體系。
（二）后臺集中作業實證分析
商業銀行后臺集中作業目標的實現，需要依靠自上而下建立起來的集中作業平臺系統的支持。集中作業平臺系統是借助影像、工作流等新型技術工具，按照重新設計再造后的作業流程，將網點部分交易勞動轉移到后臺中心，進行集中運作和專業管理的流程控制集成系統。該系統應該具備憑證圖像采集、中心集約生產、多崗位流程協作制約等功能，通過將業務流程在時間、空間上進行分離、重組，建立“網點共享中心資源”的集約化經營模式。
通過對傳統業務流程進行解構和重組，利用集中作業平臺系統將原來分散在網點操作的業務流程切割、拆分為若干組成要素，將這些組成要素進行重新擺布、調配、拼裝，對相同或相似的要素進行組合，形成以不同要素為標志的新業務鏈。在具體操作過程中，區分后臺集中操作業務的難易程度、專業技術含量，將大量的、標準化的業務類型，例如支票轉賬、聯行匯兌等業務，采用并行方式，將憑證圖像按要素切片為若干，發送至集中作業平臺系統多人并發錄入，最終通過集中作業系統匹配為業務的原貌，并實現自動的帳務處理，以此提高業務處理效率和風險防控水平。對于業務處理復雜、需要專業能力介入判斷的業務，例如單位賬戶開立、各類貸款等，可以采用串行方式，將業務資料全貌通過影像傳送至集中作業平臺系統，由后臺專業人員逐項審核、專業判斷，通過作業的深度專業化和最大限度地共享資源，提高合規風險控制能力和客戶服務專業水平。
（三）后臺集中監督實證分析
商業銀行業務的發展，應該是建立在依法合規基礎之上的有效發展，為此有必要建立起一套監督管理機制，對柜員的日常業務操作進行準確、高效、具有針對性的監督檢查，防范操作風險的發生。以往分散在各營業機構的監督模式顯然無法滿足以上要求，有必要建立起一套獨立的、集中的后臺監督體系，完成對全轄營業機構業務操作的風險防控工作。
后臺集中監督是在臨柜業務處理完畢后，將所有營業機構的傳票集中到事后集中監督場地，通過集中影像掃描、OCR識別、集中補錄，由系統將業務憑證與業務流水進行自動勾對，并建立精確索引。再根據業務監管的需要，提取重點業務進行集中人工補錄，并通過與商業銀行實時監控系統的有效銜接，對臨柜業務運行情況進行全面、重點、集中監控。
后臺集中監督的流程如下：
1. 將柜員日間處理的業務憑證集中進行掃描，通過OCR技術將掃描的影像識別結果信息與主機業務流水進行自動勾對，勾對不成功的標注人工補錄處理標記。
隨著利率市場化的推進，吸儲成本提高、利差波動加大以及對風險定價能力的考驗，將使得傳統的商業銀行盈利模式受到巨大影響。在利率市場化過程中，對商業銀行來說機遇與挑戰并存，如何實現盈利模式的轉型以應對利率市場化的挑戰值得深入思考。
【關鍵詞】
盈利模式；利率市場化；轉型
利率市場化對商業的沖擊最根本地就是對傳統的商業銀行盈利模式的沖擊，因此從利率市場化的角度來探討我國商業銀行盈利模式在這一過程中的轉型就顯的極其重要。本文正是從這一背景出發，通過分析利率市場對我國商業銀行現行盈利模式的沖擊，進而得出相關結論及提出相關建議。
一、商業銀行盈利模式介紹
商業銀行盈利模式，是指商業銀行在一定經濟與市場環境之下，以一定資產負債結構為基礎的主導財務收支結構。根據劃分標準不同，商業銀行的盈利模式有著不同的類型，以主要收入結構分類，可將盈利模式分為傳統業務型和非傳統業務型兩種。
傳統業務型盈利模式是指商業銀行以凈利息收入為主要盈利來源，業務發展以資產規模擴張為主要特征，以存貸款規模的增長來維持利潤的增加。非傳統業務型盈利模式就是指商業銀行的非傳統業務收入占較大份額。
二、我國商業銀行盈利模式現狀及形成的原因分析
（一）現狀
以五大國有商業銀行為例，如下圖21所示，非利息收入占比盡管略有上升，但總體比重仍然較低，明顯低于發達國家的水平，而且多有反復。
圖21五大國有商業銀行非利息收入占比
資料來源：5家公司年報
近年來，我國商業銀行一直努力拓展中間業務作為重要的利潤來源之一，最明顯的表現就是各項手續費及傭金凈收入的顯著增長。仍以上述五家國有商業銀行為例，其最近六年手續費及傭金凈收入占比情況如下圖22所示：
圖22五大國有商業銀行手續費及傭金凈收入占比
根據上圖可知，五家銀行最近六年手續費及傭金凈收入占比呈上升趨勢，但總體看來，占比仍舊較低。2012年，五家銀行這一占比均比2011年有所下降，其中這一占比最高的是建設銀行，為20.29%，這主要得益于近年來我國商業銀行中間業務的快速發展。
從其他上市商業銀行來看，20072012年間，16家上市商業銀行的非利息收入占比平均在20%左右，凈利息收入占比平均在80%左右，這說明我國商業銀行實行以利差為主的盈利模式。
圖2320072012年16家商業銀行總營業收入結構變化圖
從上圖23中可以看出，近六年來，上市銀行的凈利息占比比整體呈下降趨勢，凈利息收入比從2007年的86.86%下降到2012年的78.45%。另外，受2008年降息的影響，2009年上市銀行凈利息收入占比處于近六年的最低值，為79.09%。同2011年比，大多數銀行的凈利息收入占比均有所降低，體現出銀行業在擺脫傳統的以利差收入為主的業務模式的過程中，利息收入占比呈逐年下降的趨勢。
（二）形成原因分析
1.高儲蓄和投資拉動的經濟增長
受到歷史、文化及經濟狀況影響，長期以來我國的儲蓄率維持在一個較高的水平上，而與高儲蓄率相對應的消費水平卻比較低。我國的高儲蓄率為商業銀行提供了穩定性好且成本低廉的資金來源，這是利差主導型盈利模式能夠持續維系的重要原因。我國經濟的增長與投資增長密切相關，固定資產投資增速遠高于GDP增速，在工業化和城市化的進程中，資金整體需求量的增速非常快，形成了我國資金市場供不應求的基本格局，商業銀行又在整個社會的資金配給中處于主導地位，而這種格局為批發銀行業務提供了廣闊的市場。
2.體制的缺陷與法律制度的不完善
我國金融業目前實行嚴格的“分業經營，分業監管”體制，嚴格的分業經營和分業監管限制了商業銀行盈利模式的轉型，長期以來，我國的金融結構都是以間接金融為主，近些年來，雖然債券市場與股票市場的蓬勃發展，我國直接融資的比重有所提高，但以間接融資為主的融資結構仍未得到根本改變。而在間接融資中，銀行貸款又是其最為主要的融資途徑，這種金融結構為我國商業銀行傳統業務的維持提供了一個廣闊的市場環境。金融產品和服務難以實現綜合供給，制約了盈利模式多元化改革。
3.利率管制與高利差
雖然我國早在1996年就開始了利率市場化的改革進程，但直到今天，利率市場化進程還沒有完全結束，特別是存貸款利率，依舊受到央行的管制。在行政干預的情況下，我國一直保持了平均3%4%的息差水平，雖然這一息差水平相對于其他轉型國家6%的息差而言還不算高，但與成熟的工業化國家2%的息差相比，還是為商業銀行提供了穩定的利潤來源。
三、總結
利率市場化對商業銀行現行盈利模式造成巨大沖擊，它使得吸儲成本提高，存款的競爭由隱性變為顯性；利率風險上升以及存貸利差波動加大挑戰銀行盈利模式；存貸款定價能力受到考驗；銀行的風險管理能力受到考驗。由上可以看出，一方面利率市場化促使商業銀行盈利模式的轉型，另一方面商業銀行盈利模式的轉型也推動者利率市場化的進程，二者相輔相成。面對不斷市場化的經營環境，我國商業銀行必須轉變經營理念，確立以效益為核心的集約化經營戰略，大力發展表外業務和中間業務，提高風險定價能力和市場風險管理的水平以及重視高端專業人才的引進和培養。
參考文獻：
[關鍵詞]商業銀行盈利模式中間業務 創新
作為加入WTO的承諾,2006年開始我國金融業逐步全面對外開放,從而使金融業不斷發展,取得了巨大的進步。然而同時,金融市場上的競爭日益激烈,盈利能力便成為支撐商業銀行生存與發展的重要因素。因此,轉變盈利模式,尋找新的經濟增長點成為我國商業銀行近年來的重要目標。
一、與西方國家相比我國商業銀行盈利模式存在的問題
商業銀行盈利模式,是指商業銀行在一定的經濟環境下,以資產負債結構為基礎的財務收支結構。商業銀行的盈利模式經歷了由利差主導型和非利差主導型的過程,利差主導型是建立在傳統的資產負債業務基礎上的,而非利差主導型則是隨著中間業務的發展和混業經營模式下發展起來的。目前我國還處在利差主導型盈利模式的階段,與西方國家相比,這種盈利模式存在以下業務品種少,盈利模式單一以及缺乏金融創新的問題。
1.業務品種少,盈利模式單一
美國等西方國家進行混業經營,金融產品層出不窮,中間業務包括傳統的銀行業務、信托業務、投行業務、共同基金業務和保險業務,很大一部分的收入都來自于金融投資工具帶來的非利息收入。而我國商業銀行則采取分業經營,以利差收入作為主要的盈利來源,來自于中間業務、投行業務、保險業務等方面的收入很少。我國商業銀行的盈利模式在相對封閉或者說競爭力比較低下的經濟環境下能夠有利于銀行的發展,然而如今的金融市場全面開放,競爭激烈,傳統的盈利模式已經不能繼續。例如在利率市場化的條件下,銀行的存貸款利率將沒有限制,利率差的波動將增大,商業銀行間存貸款的競爭激烈,期中包括了價格的競爭。商業銀行在面對自己的優質客戶時,會降低貸款的價格而提升存款的價格,從而保證自己優質客戶的來源;對于其他的一些中小客戶,銀行會考慮到客戶對于風險的承受能力,利率就不能無限制的上市。這樣,在長期作用下必然會導致銀行整體盈利能力的下降。
2.盈利模式缺乏創新性
金融創新是社會經濟發展到一定水平之下的產物,它適應經濟全球化、開放化的要求。金融創新主要是在金融制度以及金融工具方面進行創新。對于商業銀行的創新而言,從20世紀80年代開始,西方國家就創新出了期權、期貨等金融衍生產品,這些衍生產品是商業銀行新的經濟增長點,為銀行的盈利做出了巨大的貢獻。而我國,入世后外資金融機構的進入給使我國金融市場上競爭加劇,迫使商業銀行等加快創新的步伐。然而到目前為止,我國商業銀行的金融衍生產品仍比較缺乏,只有少數幾種,發展才剛剛起步。而被視為盈利潛力巨大、技術含量相對較高的中間業務如資產評估、信息咨詢、個人理財業務等的發展還遠遠不夠。
二、轉變商業銀行盈利模式的途徑
1.推進商業銀行治理結構
隨著經濟全球化的發展以及我國商業銀行的全面對外開放,大范圍內的競爭迫使商業銀行推進治理結構,提高競爭力。商業銀行的治理結構決定其競爭能力和經營績效,決定整個銀行體系的安全和穩定,是我國銀行業從根本上解決弊端的必然選擇。商業銀行的治理結構以股東利益最大化為目標。主要從法人治理結構、資本充足性、資產的質量、內部控制制度、人力資源、考核稽查制度等方面進行改革。期中,商業銀行要特別注重完善股東大會、董事會、監事會以及各個經營管理層之間的相互制約關系,防止權力的過分集中。還應當建立科學的決策體系、內部控制機制和風險管理體制,實施審慎的財務和會計政策,嚴格信息披露制度,制定一套能夠激發員工積極性、滿足員工實現個人價值的工資績效體系,從而提高商業銀行的經營管理水平,為商業銀行的盈利創造一個良好的整體環境。
2.發展中間業務,增加中間業務的收入
隨著我國商業銀行靠存貸款利差收入來提高盈利的難度越來越大,尋找新的利潤增長點成為我國商業銀行目前一致的目標。其中,發展中間業務,增加中間業務在整個收入中的比例是一個重要的轉變。發展中間業務是金融改革的重要內容,也是適應我國國情和市場經濟發展、提高商業銀行整體競爭力的重要途徑。更重要的是,中間業務的安全性與風險性均比較大,發展中間業務能夠充分利用銀行的所有資源來獲得最大的收益。通過比較我們看到,美國商業銀行中間業務的收入占全部收入約40%,而我國以中間業務為主的非利差收入占的比重較低。在傳統商業銀行業務逐漸萎縮的趨勢下,大力發展中間業務勢在必行。我國商業銀行應當在發展資產負債業務的同時建立并完善中間業務的發展機制,拓展中間業務的種類,增加中間業務的收入,使銀行的盈利模式由傳統的利差主導型轉變為中間業務主導型。
3.大力推進金融業務的創新
金融業務的創新是為商業銀行提供新的盈利渠道,可以有效規避、防范和化解金融風險,提高商業銀行的整體競爭力。從整體上說,我國商業銀行應當實現由分業經營向混業經營的轉變。銀行、證券、保險等各項業務應相互滲透,實現多元化的綜合發展,從而分散風險,提高收益,也能滿足客戶不同的需求。具體來說,對于存款業務方面,商業銀行應當發展個人銀行、網上銀行,推出功能齊全的金融工具以及使客戶能夠迅速便捷的辦理業務的服務。對于資產業務,可以為客戶提供創新型的銀團貸款、并購貸款和保理貸款等,滿足客戶多樣化的要求。在表外業務的創新方面,可以在鞏固傳統業務的同時開展經營租賃、回租租賃、杠桿租賃等服務種類。商業銀行通過這些金融業務的創新,擴展業務范圍,才能取得更大的盈利。
參考文獻:
關鍵詞：商業銀行；盈利模式；轉型
中圖分類號：F83 文獻標識碼：A
收錄日期：2015年3月17日
引言
我國商業銀行收入的來源主要是凈利差。而從國際金融監管環境的變化及我國金融業改革開放、經濟結構調整的進程來看，我國銀行業傳統的依靠規模擴張的盈利模式不僅有悖于商業銀行的經營規律，也與銀行業國際化發展趨勢不相適應。在此背景下，研究商業銀行的盈利模式轉型具有重要的理論意義和現實意義。
一、商業銀行盈利模式一般概述
（一）商業銀行盈利模式的基本含義。所謂商業銀行盈利模式，就是指商業銀行在一定經濟與市場環境下，以一定資產負債結構為基礎的主導財務收支結構。西方國家的商業銀行實行綜合經營，金融產品豐富，商業銀行很大一部分營業收入來自于金融投資工具帶來的非利息收入。
（二）商業銀行利差主導型盈利模式。我國的商業銀行，特別是中小商業銀行仍然以經營傳統的銀行業為主，存貸差仍然是其收入的主要來源，股份制商業銀行貸款占資產的比重都在50%左右。全國性股份制中小商業銀行中間業務收入的比重都在10%左右，表明銀行的大部分業務收入還是來源于銀行存貸款利息收入。
（三）商業銀行非利差主導型盈利模式。非利差主導型盈利模式是以零售銀行業務、中間業務和私人銀行業務為載體，有著層出不窮的銀行產品，涵蓋了綜合、金融中介和業務顧問等，起到金融服務的功能。
二、我國商業銀行盈利模式存在的問題
（一）我國商業銀行盈利模式轉型的內因。業務品種較少，中間業務較弱。我國商業銀行在相當長的時期內由于體制的束縛，商業銀行資金運用渠道有限且手段單一，只有發放貸款、銀行存款、債券投資、同業機構往來等，而且我國商業銀行以規模擴張為主要手段，沒有重視業務品種的開發。
產品供求矛盾，客戶體驗欠佳。我國商業銀行的服務水平很低，經營網點和渠道的布局不合理，從業人員缺乏應有的競爭和服務意識，客戶群體的細分不到位，忽視了普通客戶群體的價值，普通客戶群體中的利潤沒有得到足夠重視。
（二）我國商業銀行盈利模式轉型的外因。利率市場化的沖擊。利率市場化終將倒逼商業銀行盈利模式改革，利率市場化對商業銀行盈利的直接沖擊是：當前在利潤來源中占最主導的批發銀行業務將面臨萎縮的困境，商業銀行貸款利率議價能力將下降，在存款市場上的利率定價將處于被動地位，預期中存款利率的上浮和貸款利率的下降最終將收窄商業銀行的存貸利差，減少利差收入，直接沖擊利差主導型盈利模式。
三、我國商業銀行盈利模式成功轉型的建議
（一）重視傳統利差收入，維持合適的利差水平。盡管隨著利率市場化的逐步推進和銀行業競爭的加劇，使傳統利差收入占比不斷降低，但傳統利差收入仍然是我國商業銀行最重要的收入來源。從發達國家和地區銀行業的發展經驗來看，利息凈收入的相對穩定是商業銀行盈利模式轉變的基礎，所以我國商業銀行對利息收入業務應該繼續高度重視。
（二）大力發展新型的中間業務，提高差異化水平。在銀行業競爭新形勢下，我國商業銀行需要借鑒發達國家和地區銀行業的發展經驗，通過發展創新型的中間業務來提高競爭水平，如發展風險低、收益高的咨詢評估類業務；發展信用融資類中間業務；可以大力發展投資銀行業務；發展理財咨詢、理財規劃等業務；發展電子銀行業務，等等。通過發展這些創新型的中間業務，可以提高中間業務的收入，提高差異化水平。
（三）加強成本管理力度，提高盈利水平。為了降低成本，商業銀行要提高經營管理效率，建設信息技術平臺，通過按網點、按業務、按客戶實施綜合的成本管理。另外，應借鑒發達國家和地區銀行業的發展經驗，擺脫盲目的通過增設分支機構和營業網點來促進銀行增長的模式，而是通過發展自助銀行業務、網上、電話銀行來提高電子化水平，從而降低銀行的經營支出，提高商業銀行的獲利能力。
（四）細分市場，提供區別服務。商業銀行要通過提高服務質量增強自己的競爭優勢，樹立以客戶需求為中心、客戶價值至上的經營理念，滿足客戶的多元化、個性化需求，按某些標準對客戶進行分類，推出適合不同類型客戶的服務，這也是我國商業銀行在轉變盈利模式的過程中提高商業銀行盈利水平的一個重要途徑。
