發布時間：2023-10-10 15:58:15
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的資產管理和資產托管樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
未來五年城市污水處理市場將增長近一倍
中國水資源緊缺，水質污染嚴重，在廢水排放總量中，城市污水的排放比重不斷上升。2004年廢水排放量中，城市廢水占比54．2％，工業廢水占比45．8％，COD排放量中，城市污水占比61．9％，工業污水占比38．1％。雖然污染比較嚴重，但中國的城市污水處理率依然比較低。2004年，中國城市污水處理量162．8億立方米，城市污水處理率為45．67％，雖然污水率較2003年上升了約3個百分點，但相對國外發達國家來說，中國的處理率水平還遠遠落后。截至2005年6月底，全國還有297個城市沒有建成污水處理廠，其中，地級以上城市63個，包括人口50萬以上的大城市8個，位于重點流域、區域“十五”規劃范圍內的城市54個。加大城市污水處理力度成為促進中國水污染防治工作的當務之急。
2004年，中國城市污水排放量為261．3億噸，預計未來5―10年，城市污水排放量年均增長2．5％，2010年年排放量在300億噸以上(圖1)。假設城市污水處理率2010年達到60％，運行負荷75％，單位日處理量的污水處理廠平均造價1200元；處理每噸污水平均收費1．2元；到2010年新增污水處理能力2300萬立方米／日，達到7215萬立方米／日；新建污水處理廠市場容量達到280億元；2010年污水處理運行市場容量230億元／年，比2004年計算值增長近一倍。
政策措施大力扶持城市污水處理
加快城市污水處理市場化改革是中國推進城市污水處理、控制水污染的重要政策措施。市場化改革的主要內容是把以前由國家完全控制的水務資產推向市場，包括現有資產以及未來新建的項目。政府則依托征收的自來水或污水處理費保證介入水務行業的公司獲取合理報酬，同時通過盤活現有水務資產，加速新的項目特別是污水處理項目建設。水務行業的市場化改革使得該行業商業化運營成為可能，并且為行業中的優勢企業進入和發展提供機遇。
近年，隨著中國水價改革措施的不斷出臺，水價呈上漲趨勢。過去5年(到2005年7月)，36個大中城市居民生活用水價格由1．05元／噸上漲到1．5元／噸，居民生活用污水處理費由0．23元上漲到0．54元。但各個城市水價目前仍普遍偏低，還有上漲的空間。目前，中國的水價僅僅包含水的工程成本和水的處理成本，這與國際流行的全過程成本不符。世界水價的構成應該包括水資源的價格、水工程的成本、水處理的成本以及水管理的成本，而且還包括污水處理的成本。我們估計，未來5―10年，中國大中城市污水處理價格上漲空間大約在1―1．5倍。
未來五年電廠脫硫市場蛋糕約450億元
四家國有資產管理公司中除長城資產管理公司外，都隨著問題券商的暴露而登上了中國資本市場的舞臺。
2004年9月3日起，中國證監會委托華融資產管理公司對德隆旗下的德恒證券、恒信證券和中富證券三家公司托管經營。
2004年9月3日起，中國證監會委托信達資產管理公司對漢唐證券公司托管經營。
2004年10月18日起，中國證監會委托東方資產管理公司對閩發證券公司托管經營。
2004年10月22日起，中國證監會委托信達資產管理公司對遼寧省證券公司托管經營。
有傳言說，長城資產管理公司也將被中國證監會委托托管一家問題券商。
針對此次問題券商集中托管，資產管理公司幾乎全線上陣，東方資產管理公司和信達資產管理公司內部人士肯定，政府如此安排意在使資產管理公司借機轉型。
但這些問題券商的窟窿到底有多大？對資產管理公司而言仍是個未知數，資產管理公司能否借此行政安排如愿“變身”，仍是一個問號。
政府平衡術
信達資產管理公司托管組的一位工作人員稱，此次之所以安排資產管理公司而非證券公司托管問題券商，是中國證監會和人民銀行看中了資產管理公司處置不良資產的經驗和專業能力。
而一些證券公司認為，目前許多券商已經自身難保，這是資產管理公司出面的直接原因。如果把問題券商交給仍在體制缺陷和道德缺陷中掙扎的其他同業，無異于把問題券商推向了另一個火坑。
但也有業內人士并不贊同此安排。
第一創業證券的一位經理認為，如果這些問題券商在公開市場上進行拍賣和競售，一定會有其他券商參加競買，關鍵是價格是否合理。
托管權落到央行管轄的資產管理公司，而非證監會下轄機構，令業內人士不由產生“誰出錢，誰有發言權”的猜測――即央行有可能再次對包括證券公司在內的問題金融機構施以援手。
此前，為化解金融風險，維護金融穩定，央行發放再貸款80億元向南方證券施以援手。近日，有媒體報道，央行已初步同意為被信達托管的遼寧證券40億左右的資金黑洞“埋單”。
多家券商高層向《經濟》雜志記者透露，如果要彌補目前問題券商的窟窿，需要央行2000億元左右再貸款。
既然央行政策的首要出發點亦是維護金融穩定，因此，在必要的時候，央行為問題券商埋單似乎是情理之中的事。
因此，就出現了由央行安排托管機構的一幕，四大國有商業銀行相對應的資產管理公司也自然成為首選。但既然是行政安排，不可避免地要帶出行政安排中一碗水端平的問題。
繼華融托管德隆后，信達和東方相繼被安排托管兩家和一家問題券商，唯獨沒有看見長城公司被安排托管。
中國銀監會公布的統計數據顯示：2004年第一季度末和第二季度末，華融資產管理公司和信達資產管理公司的階段處置進度都在40%以上，其中，華融第二季度末的階段處置進度為48.72%，高于信達的42.67%。但信達在兩個季度的資產回收率和現金回收率明顯高于華融，并位居四大資產管理公司之首。
長城資產管理公司的階段處置進度雖然高達50%，位居第一，但其資產回收率僅為15%，現金回收率僅為10%，和其他資產管理公司相差甚遠。原因恐怕就在這里。
長城公司一工作人員告訴《經濟》雜志，目前長城公司正在加快處置進度，以完成財政部的計劃，即在2006年前處理完政策性剝離的不良資產。至于托管問題券商的業務，“各個公司都有不同的運作模式”。
隨著大市的持續一蹶不振，躋身問題券商的機構越來越多，華融現在管著德隆一大攤子，信達已經托管了兩家問題券商，各家資產管理公司的精力和能力是有限的，如果超出承受能力，那么行政安排的強加性難以避免。從這點看，券商托管下一步將如何走好，如何確保托管的積極性，就難以看好。
討價還價的游戲
雖然是行政委托，但并非無利可圖。
以華融托管德隆為例。2004年8月26日，華融公司與德隆方面簽訂了《資產托管協議》，華融全權行使德隆系四家上市公司實際控制人――德隆國際、新疆德隆及屯河集團截至8月31日的全部資產的管理和處置權利。包括上市公司在內的實業公司股權、證券公司在內的金融機構股權以及有權處分的其他資產，全部交由中國華融資產管理公司托管。根據托管協議，華融將按照托管資產處置回收現金額和抵債金額或債務減免金額的1％收取報酬。
如果說，問題券商是刀俎上的“魚肉”，1%就是分配給資產管理公司的餐券，這種方式讓雙方都有些不太爽。
在漢唐被托管后，當記者來到它的一家營業部時發現，散戶大廳和后臺都運營正常，也未見漢唐被信達托管的任何通知或者公告，就象什么事情也沒發生一樣。
營業部一位管理人員告訴《經濟》雜志記者，在他判斷，漢唐一定會被信達收購。但公司的員工并不擔心出路。因為漢唐的人員就是從湛江證券接收過來的，所以有過一次被“和平”收購的經歷后，大家的心情反而平靜了。“即使打掃衛生的大姐都不擔心自己以后的工作”該管理人員如是說。
營業部給信達派來的托管組的管理人員安排了一個較大的辦公室，但因為被托管和將來可能被收購的關系，漢唐營業部的工作人員和信達托管組的人員有一種不協調的疏離。
“我們當然不愿意被收購，現在的問題又不是我們造成的。”因此雙方除了必要的業務接觸外，并沒有其他更多的接觸。
目前漢唐托管組正在加緊制定重組方案。一位工作人員介紹，如果重組漢唐，從專業的角度來講有三種方式。
一是由信達的控股子公司宏源證券接收漢唐證券的資產，漢唐因此注銷。信達通過做大做強宏源證券向市場化金融公司轉型。目前信達持有宏源證券37.275%的股權，是宏源證券的第一大股東。
宏源證券7月30日公告稱：廣東中創科技設備租賃公司將所持有的宏源證券法人股1397.55萬股轉讓給信達資產。增持股份后，信達將持有宏源證券40.07%的股權。但該增持股份已觸發要約收購，目前還在等待證監會的批復。
二是政府通過向漢唐注資，吸收漢唐的股權，將漢唐現有股東的股權重新計算，而漢唐保留。
三是引進戰略投資者。一方面是尋找境外的戰略投資者進行投資，另一方面是可將漢唐的債權人的債權轉為股權。
雖然信達資產管理公司總裁朱登山多次向《經濟》雜志記者強調：托管不等于重組，能不能重組要看最后公司的資產情況，要看政府是否愿意出錢，要看能不能引進戰略投資者。但他也承認，如果能重組成功，對信達當然是一件好事。信達也不愿在付出這么多的人力、財力后沒有收獲。
據了解，目前漢唐每個營業部有三個托管人員，而漢唐在全國有二十三個營業部，再加上從信達相應部門調到漢唐在深圳總部各部門的工作人員，僅托管漢唐證券，信達就派出一百多人。
政府給資產管理公司提出重組方案的期限是六個月，但朱登山承認六個月的時間非常緊張，他希望信達在這方面能走得快一點。
當年國泰證券（與君安證券合并前）托管中創公司就經歷了當事人都沒有想到的漫漫長路。1997年開始托管，2004年7月19日，經中國人民銀行確認的原中創公司清償方案才正式公布。最初，政府有一些口頭的承諾，但六七年當中，清算工作組的組長都換了三任，清算工作組證券組的負責人也換了三任。
《國務院關于推進資本市場改革開放和穩定發展的若干意見》（以下簡稱《意見》）的出臺，不僅確立了中國資本市場發展的戰略地位，也為保險資金進入資本市場帶來新的機遇。因此，筆者認為，實施積極的保險資金運用政策正當其時。
助推實施積極保險資金運用政策的三大因素一是金融市場體系發展的內在需求。一個國家的金融市場體系，通常包括貨幣市場、資本市場、保險市場、外匯市場、黃金市場等相對分工而又有密切聯系市場。但在我國保險市場和資本市場實際上處于一種割裂狀態。主要表現為保險資金運用渠道狹窄，保險公司資產與負債嚴重不相匹配，保險機構不能發揮資金融通功能。
國務院《意見》出臺之后，市場之間的互動更加明顯。首先，表現為股市對保險公司和保險資金的雙向吸納，或者說保險市場為資本市場雙向擴容提供支持。一方面，繼中國人保、中國人壽在海外上市之后，新華人壽很快就要進入國內資本市場，其他保險機構的上市工作也在計劃中；另一方面，保險資金繼續大步進入證券市場。保險資金除通過基金間接進入股市外，直接進入股市的呼聲也在提高。
其次，保險公司對資金來源和資金運用渠道。表現為一方面加快了儲蓄替代型產品的開發，比如投資連接保險產品，分流居民儲蓄，另一方面探索貨幣市場基金等。
二是積極財政政策淡出的現實需要。當前，近十年來最大規模的稅制改革已經拉開大幕。無論是出口退稅改革還是增值稅改革，都需要支付制度成本，它與總體規模龐大的國債一起，對中央財政構成挑戰。在發新債、還舊債的償付制度安排下，最終表現為國債的發行能不能順暢，每年發行的國債能不能被市場所吸納。在這種形勢下，實施積極的保險資金運用政策，或許是一個兩全其美的選擇。
三是保險業創新發展的必然選擇。2003年是中國保險業高速發展的一年，不僅全國保險公司保費收入保持30%左右的高速增長，而且國有保險企業的改制與上市步伐加快，并有了突破性的進展，保險業務和資金運用業務實現了專業化經營。但總體來看，特別是與世界上保險業發達的國家相比，我國保險業仍處在一個初級發展階段。全國保險業的資產總量已突破一萬億元，但仍無法與11萬億元居民儲蓄存款相比。而在發達國家，整個金融行業的資產總額有五分之一到三分之一是掌握在保險公司手中的。
積極保險資金運用 政策的四大內涵
第一，要進一步拓寬保險資金運用的投資渠道。近年來，保險資金的運用渠道在不斷放開，但力度還不夠。當前，保險資金運用僅限于銀行存款、政府債券、金融債券、中央企業債券、證券投資基金和AA級以上的企業債券。建議進一步放開保險資金的投資渠道，積極推動保險資金以多種方式進入資本市場。目前需要盡快出臺的投資管理規定有：一是保險資金投資股票、可轉換債券、資產證券化產品等管理辦法；二是外匯保險資金直接投資境外資本市場的管理辦法；三是保險資金投資于國家重點建設項目、市政建設項目等管理辦法。
第二，要允許保險資產管理公司自主開發投資型保險產品。我們認為，保險資產管理公司在開發投資型保險產品方面具有獨特的優勢，包括：熟悉資本市場，可以有針對性地開發不同風險特性的產品，有較強的專業化投資人才，更容易獲得投資者信任等。因此，我們建議實行集中開發、營銷、管理和運作的模式，即由保險資產管理公司來開發產品，向保險公司進行招標，由保險公司、商業銀行及其他營銷網絡來銷售，最后由保險資產管理公司來集中管理運作的經營思路。要在政策上允許保險資產管理公司自主開發產品，包括投資型保險產品、企業年金理財產品、貨幣市場基金等，才能做出特色，與基金公司等機構展開競爭。
Financial Corporation）從90年代至今能成功地完成從傳統商業銀行向以資產管理、投資者服務為核心業務的金融服務專業公司的轉型，外部合作起著關鍵作用。
梅隆是美國銀行業中成功完成戰略轉型，也是在戰略轉型中成功采用外部合作的典范。它所采用的模式，即圍繞資產管理和投資者服務核心業務，通過外部合作形成“多家精品店”（multi-boutique），在一定程度上代表了現代銀行業的一種發展模式。
戰略轉型驅動因素與新業務目標確立
梅隆戰略轉型的驅動因素主要包括,第一，美國金融市場發生了重大變化。銀行信用中介功能衰退，表現為個人資產組合中存款減少，共同基金等投資資產增加；同時，公司資產中投資產品增加，融資來源中信貸占比減少，商業票據、債券和股票融資增加。第二，養老金等基金管理市場迅速發展。第三，證券投資和交易市場迅速增長。圍繞證券交易提供服務的世界托管市場在此大潮推動下快速擴張。第四，隨著證券投資全球化，資產管理和托管業務也跨國發展，相應地，跨國資產管理和托管業務市場也快速增長。
針對環境變化，梅隆確立了新的業務目標。
從信貸服務、商品流動相關服務向資金和資本流動相關服務轉型。
梅隆的業務深化和戰略轉型，是與世界銀行業的歷史一脈相承的，經歷了一個合乎邏輯的歷史發展過程；其在歷史發展中形成的業務組合則又是一個源于歷史的邏輯結構。
世界銀行業整體上經歷了一個以信貸服務為基礎，從商品流動相關服務，向資金流動相關服務，再向資本流動相關服務的橫向深化發展過程；同時在這三個服務領域內也分別經歷了產品組合的縱向、深化發展過程。在經歷過幾個世紀的發展之后，銀行服務從最初的信貸、支付結算等傳統業務，形成為目前全面、立體的金融服務產品組合。這一發展代表了銀行業務深化的主線和趨勢，并相應形成四大業務板塊：信貸服務；商品流動相關服務；資金流動相關服務；資本流動相關服務。
在此過程中，不同的銀行采取了不同的業務組合戰略，使銀行大致劃分為幾類：全能銀行，涵蓋全部四大業務板塊，例如花旗、摩根大通；傳統商業銀行，從事信貸、商品流動相關服務和部分資金流動相關服務，例如大部分美國社區、區域銀行；以資本流動相關服務為主的專業化銀行，又可分為兩大類，即投資銀行和其他資本市場業務銀行。梅隆正是這一類銀行的典型代表。它以信貸產品為基礎，從商品流動相關服務，向資金流動相關服務，再向資本流動相關服務深化和轉型。
美國大部分從事投資者服務的銀行，都是從傳統商業銀行業務起家的，證券處理等投資者服務起先只是從屬于其他銀行業務。然而在近十年的發展中，出現了以下變化：一些在證券服務領域內居于領先地位的銀行，最典型的如州街、梅隆、紐約、布朗兄弟哈里曼、北方信托等，采取了逐步放棄其他傳統銀行業務、集中于投資服務的發展戰略。1999年9月，梅隆徹底放棄了延用了一百多年的銀行名稱，改稱為梅隆金融公司。隨著從傳統商業銀行向金融服務公司轉變的完成，梅隆這一名稱開始成為資本市場全面金融服務機構的象征。梅隆董事長和CEO也在更名公告中稱：“梅隆相信這一決定最好地確定了梅隆在新世紀中的業務發展方向和目標”。
梅隆業務戰略重組的輪廓是：第一，集中于增長領域――財富管理、全球投資管理和全球投資服務。傳統商業銀行業務中的高端業務，如私人理財、私人銀行等財富管理相關業務是盈利和增長潛力最高的業務。梅隆的目標是將這些業務發展成為優勢業務，管理目標則是收入最大化。第二，對于成熟業務領域，如區域性個人銀行業務、特定的商業銀行業務、大公司業務等傳統業務的管理目標則是通過更嚴格地控制成本和更有效地運作來改善收益；同時有計劃地退出某些領域，將所得資本和收入轉投入增長領域。第三，所有的外部合作都集中于增長領域，對成熟領域不再從事外部合作擴張。
圍繞資本流動相關服務，采取“合縱、聯橫”戰略。
“合縱”，即沿著投資鏈條，從交易后服務到托管，向交易中服務到交易指令執行，再進一步向交易前服務到投資決策過渡。
“聯橫”，即圍繞資產管理和投資者服務核心業務，重組原有商業銀行業務，例如外匯交易、現金管理、支付清算等；同時放棄一般傳統業務，特別是與收費業務相關性不大的業務，繼續保留可以交叉銷售收費業務、維持公司客戶關系的傳統業務。主要對策則是充分利用其客戶信息資源。例如，梅隆在1999年確定了50萬個高端零售個人客戶，作為其私人理財和基金銷售對象。同樣，對大公司銀行這一萎縮的業務，梅隆的目標是向原有客戶銷售資產管理、托管、信托、咨詢等高利潤產品。
總體來看，梅隆的業務戰略轉型和重組的目標是典型的有所為、有所不為。既不成為金融超級市場，也非單一業務銀行；不求最大，但求最好；放棄傳統商業銀行業務，集中于有選擇的市場，即高增長、高收益的高端機構和個人客戶；以批發業務為主，以零售業務為輔；以范圍而非規模擴張為主，圍繞資產管理、投資服務，形成集中化與多元化平衡、獨特而又合理的產品組合和業務結構。這樣一來，可以有效應付各種類型的商業和經濟周期性波動，應對不同的投資者偏好變化等結構性波動，維持收入增長的連續性和穩定性。由于在減少利差業務的同時也減少了信用風險，且收費業務風險資本占用較少，所以新的業務組合也有助于提升梅隆的經營業績。
轉型過程與外部合作方式
梅隆業務深化、戰略轉型和跨國發展的過程可大致劃分為四大階段。
第一階段，1987年以前，主要從事區域性傳統商業銀行業務。主要采取內部有機增長模式，也曾通過外部合作，但以規模擴張為主。
第二階段，1987〜1993年，在傳統商業銀行領域內尋求多元化發展。主要戰略目標是消費者信貸。也曾采用外部合作發展方式，主要是收購區域性商業銀行，擴大傳統銀行產品，在尋求規模擴張的同時也尋求范圍擴張。
第三階段，1993〜1998年，開始放棄傳統商業銀行業務，向資本市場業務過渡。主要途徑即是多種形式和多方面的外部合作，從規模擴張為主進入以范圍和跨國擴張為主。信用卡等個人零售業務雖然具有高收益高增長特征，但這些具有強周期性特點的利差收入業務在1996年給梅隆再次帶來巨大損失，因此梅隆決定徹底放棄強周期性業務，包括增長和收益相對高的消費信貸業務，以低周期性收費收入業務為主，加強抗周期能力，避免經濟衰退帶來巨額損失。
第四階段，1999至今，進一步放棄傳統銀行業務，向資本市場業務集中。其實，就在1999年梅隆全面戰略轉型之際，它已經是資產管理和投資者服務領域內的佼佼者了，但梅隆的目標是成為領導者。主要方式仍是多方外部合作，重點則是增加產品深度和廣度，進入更多投資業務領域。根據這一目標，梅隆在2000年以來對業務進行重組，進一步集中于資產管理和投資者服務，再次壓縮商業銀行特別是利差業務。這一發展的結果，梅隆的收費收入占全部收入的比重從1999年的67％，在2001年上升到73％，而在2005年底達到90％。
梅隆在其轉型戰略貫徹過程中，內部有機增長方式，即自建機構方式運用得十分有限，例如只是在1995年自建證券承銷子公司――梅隆金融市場有限公司，主要從事固定收益和股票承銷、交易和經紀服務。此外基本上采用外部擴張方式――并購與合資。
90年代至今，梅隆主要的并購有：
1993年，實施戰略轉型計劃第一年，收購波士頓公司。該公司為機構信托和托管、機構資產管理、私人銀行、大額房屋貸款和共同基金托管服務的主要提供者。1994，收購美國最早和最大的共同基金公司之一Dreyfus。這是梅隆歷史上具有轉折意義和標志性的另一次收購，也是美國歷史上最大的一宗銀行收購基金公司案。它使梅隆形成了最大的業務線――全球資產管理，奠定了梅隆在該領域的領導地位。1995年，收購Certus金融公司投資管理業務部門，更名為Certus 資產顧問，為美國幾家最大的機構投資者管理投資資產。1997年，收購Buck咨詢公司，該公司是雇員福利服務領域內的全球領導，從事雇員福利、報酬管理和咨詢服務，這項收購使梅隆成為公司福利外包業務領導者。1998年，收購了位于邁阿密的商業銀行United Bankshares，組成子公司――梅隆聯合國民銀行。該銀行雖然是商業銀行，但它和梅隆整體戰略一致，集中于特定客戶，即個人客戶中富有家庭和個人；機構客戶則集中于房地產開發商、娛樂行業等；產品則主要是信托，遺產、財富管理等定制化產品。1998年，收購了位于倫敦的牛頓投資管理公司75％股權，組成子公司，將兩家的投資管理產品結合，利用牛頓的國際經銷網絡，滿足海外市場對投資產品增長的需求。2001年，收購美國主要網上投資管理軟件開放商Eagle投資系統，此舉大大提升了梅隆在全球證券服務中的技術檔次。2005年，收購DPM，一家從事對沖基金資產組合評估和風險分析以及中后線外包的對沖基金管理公司，進一步向另類投資產品組合深度開發。2006年，與蘇格蘭全球和國際戰略投資管理公司―Walter Scott & Parteners簽訂并購協議，意在充實跨國資產管理能力。
并購是很重要，但梅隆外部合作中最具特色、最重要的形式則是合資。正是采用這一形式，梅隆成功地進入了新的業務領域――資本市場、證券投資、資產管理相關領域；成功地進入了新的市場――海外新興市場。合資也幫助梅隆成功地戰勝了主要競爭對手。例如梅隆在海外建立的子托管機構，幾乎全部采用合資方式，海外托管市場發展速度在近幾年年均高達20％。
十年來，梅隆的主要合資案例有：
1995年，梅隆與大通合資，組成大通梅隆股東服務公司，成為美國專門為上市公司提供股東服務、為實行股票期權計劃的企業提供股票過戶的最大機構。這一具有前瞻性的合資，順應了美國企業普遍采用股票期權計劃的趨勢。
1996年，梅隆與加拿大帝國商業銀行（CIBC）合資，組成CIBC Mellon，這是梅隆同時也是全球銀行業合資成功的范例。1997年，CIBC反過來收購梅隆附屬的信托公司50％股權，成立另一家50/50合資機構CIBC Mellon信托公司。兩家姐妹公司共同組成CIBC Mellon，成為美加金融機構之間的第一家合資機構。
這項合資是典型的技術產品和客戶互換、共享的市場進入戰略。梅隆是投資者服務和托管領域的領導者，但缺乏加拿大客戶基礎和對加拿大市場的了解；CIBC則正相反，它擁有加拿大客戶，但缺乏證券托管必須的技術和產品；CIBC欲在加拿大發展證券托管業務，而梅隆則欲將現有業務擴大到加拿大。兩者的戰略一個是老產品/新市場，一個是新產品/老市場，從而使二者優勢互補。在合作過程中，雙方充分投入各自優勢資源，幫助客戶實現“立足本國，放眼全球”的業務目標。該合資案成功的另一個關鍵是財務上的合理安排。CIBC Mellon是50/50的合資公司，擁有自己的資產負債表，雙方母公司從該合資公司收取相等的固定收入和部分股本金紅利。CIBC Mellon在加拿大的發展過程，同時也是一個內部有機增長和進一步外部合作結合的過程。1997年，CIBC Mellon收購了加拿大退休金管理公司――加拿大信托公司的退休金和托管業務；1999年又收購了蒙特利爾銀行的托管業務。
1998年，梅隆與荷蘭銀行合資組成荷蘭梅隆全球證券服務公司，主要為全球金融機構提供托管和其他證券服務。
1999年，梅隆與Frank Russell合資，后者是美國最主要的投資業績評估和分析公司，合資后組成的Russell梅隆分析服務有限公司為全球投資經理提供復雜的業績衡量和分析服務。
2005年，梅隆和德國的WestLB銀行簽訂了合資協議，計劃將梅隆德國資產管理業務和WestLB資產管理業務結合，對歐洲國家提供資產管理服務。這項以產品和客戶共享為特征的合資有助于擴大梅隆資產管理業務在歐洲的地域范圍。
以上案例表明，跨國合資是梅隆全球化發展戰略的關鍵實施途徑。合資的最大優勢之一是進退自如，可以容易地解除合作，也可以進一步向全資收購過渡。例如，2000年，梅隆收購合資機構牛頓投資管理公司中牛頓公司所擁有的25％股權，收購合資機構大通梅隆股東服務公司中大通所擁有的50％股權，2005年，收購合資機構Russell梅隆分析服務公司中Russell所擁有的50％股權，經過收購全資擁有了這些公司。
發展模式與外部合作特征
有別于其他從傳統商業銀行向投資者服務轉型的機構，梅隆不是將所有業務環節置于一個機構之中，而是通過建立不同的獨立機構，來處理特定業務。同時，這些機構的建立，也不是由梅隆自己完全投資，而是采取外部合作。經過10多年發展，梅隆目前已經形成了一個和諸多金融機構交叉的聯合體，組織結構圖看上去就象一張由諸多機構標記拼成的“百納衣”。梅隆將這一業務模式解讀為“圍繞投資程序的‘多家精品店’（multi- boutique）”。
梅隆案例反映了國際銀行業外部發展的一些典型特征：
第一，選擇外部合作對象時既注重制造也注重營銷。例如，波士頓公司以制造為主，Dreyfus以營銷為主。第二，制造取向的合作以收購為主,營銷取向的合作以合資為主。第三，對本國機構主要采用收購方式,對跨國合作主要采用合資方式。第四，早期以銀行同業合作和規模擴張為主,隨著業務深化和轉型，則以非銀行合作和范圍擴張為主。第五，隨著業務深化以及不斷進入新的業務板塊，外部合作從早期的信貸和商品流動相關服務，向資金流動相關服務，再向資本流動相關服務轉化；同時在這些領域內也各自經歷了產品深化過程。早期梅隆的外部合作集中在托管等交易后服務，以后開始向證券借貸等交易中服務擴張，最近則繼續向風險/業績評估等交易前服務擴張，并開始進入對沖基金等另類投資產品領域。第六，外部發展在早期集中在國內，隨著全球化進程逐漸向海外擴張。
2006年12月，梅隆采取了另一項重大舉措，與美國的另一家證券服務和資產管理巨頭――紐約銀行達成合并協議，合并后的機構名為“紐約銀行梅隆金融公司”，這一舉措可以說是其以往外部擴張戰略的進一步延伸。其背景和驅動力仍然是產品組合深化和跨國擴張的機遇。不同的是，梅隆的這次并購不再是在其旗下形成附屬公司，而是與另一家旗鼓相當的競爭對手合并組成新的機構。這樣做的根據是，梅隆的各附屬機構在過去幾十年已經獲得強勁增長，成本效益、收入協同和跨國擴張的能力已經建立，有必要進一步通過強強聯合，將雙方的產品、規模、盈利性和全球網絡等優勢整合，進入新的業務和市場領域，通過在核心業務領域建立超強競爭能力，比其他競爭者更加有效地實現增長和在全球市場擴張，成為全球證券服務和資產管理領域的領導者。
第一條為健全本市國有資產管理、監督、營運制度，促進國有資產合理流動和優化重組，保證國有資產的安全和保值增值，維護國有資產所有者和經營者的合法權益，鞏固和發展國有經濟，根據國家法律、法規的有關規定，結合本市實際，制定本辦法。
第二條本辦法所稱國有資產，是指本市各級人民政府投資形成的和依法界定登記的下列國有資產：
（一）動產；
（二）不動產；
（三）知識產權和其他無形資產；
（四）貨幣和有價證券；
（五）法定的其他財產權利。
第三條本市公用國有資產、資源性國有資產和依法界定登記的企業國有資產的占有、使用、營運、收益、處分以及保護和監管，適用本辦法。
第四條本市國有資產的管理，按照國家所有、分級管理、授權經營、分工監督的原則，通過轉變政府職能，理順產權關系和政府監督與企業經營的關系，建立適應市場經濟的監管體系、營運機制和保值增值責任制度，保障國家對國有資產的所有權和收益權，落實企業法人財產權。
第五條對企業占用國有資產的監督管理，貫徹政府社會經濟管理職能與國有資產所有者職能分開、國有資產的監督管理與國有資產的營運分開、企業財產的所有權與經營權分離、資本經營與生產經營分離的原則，保障企業獨立支配法人財產權。
公用國有資產和資源性國有資產的占有、使用、收益、處分及保護工作，依照國家法律、法規、規章的規定，委托有關部門負責。
機關事業單位占用的國有資產由財政部門負責營運管理。
除國家法律、法規、規章和本辦法有特別規定的以外，本市各級人民政府及其工作部門、其他國家機關均不直接經營國有資產。
第六條本市鼓勵受托管理國有資產的部門、國有資產經營公司、授權投資主體和其他占用國有資產的企業，積極探索推進政企職責分開、完善國有資產營運體系、健全國有資產保值增值責任制度、面向市場轉換企業經營機制的各種有效方式、方法。
第二章國有資產管理機構
第七條本市及各縣市區設立的國有資產管理委員會，代表本級人民政府組織實施國有資產的分級管理、授權經營、分工監督。
第八條本市國有資產管理委員會履行下列主要職責：
（一）組織貫徹國家關于國有資產管理的法律、法規、規章，擬定本市國有資產管理措施；
（二）組織實施本市公用國有資產、資源性國有資產的委托管理；
（三）擬定本市國有資產經營公司、授權投資主體的設立、變更、終止方案；
（四）向國有資產經營公司、授權投資主體委派董事、監事、財務總監并受理其工作報告；
（五）按照干部管理權限確認國有獨資公司和國有控股公司董事長、經理、財務總監的任職資格；
（六）確認國有資產產權代表的資格；
（七）組織有關部門編制國有資產收益預決算草案；
（八）審批國有資產經營公司、授權投資主體的長遠發展規劃、年度經營計劃、收益運用計劃、年度經營報告及其他重大事項；
（九）制定國有資產保值增值指標體系和國有資產營運考核辦法；
（十）協調有關部門、國有資產經營公司、授權投資主體之間的國有資產管理、營運糾紛；
（十一）國家法律、法規、規章和本市人民政府賦予的其他職責。
第九條本市國有資產管理辦公室履行下列主要職責：
（一）組織執行國家關于國有資產管理的法律、法規、規章和本市國有資產管理措施；
（二）組織承辦國有資產的清理、界定、登記、評估工作；
（三）組織實施國有資產營運情況考核；
（四）組織國有資產產權交易監管工作；
（五）組織國有資產統計、評價工作；
（六）健全和管理國有資產檔案；
（七）培訓國有資產管理人員；
（八）本市國有資產管理委員會賦予的其他職責。
第十條各縣市區設立的和依法確認的國有資產管理部門的職責，由各縣市區人民政府參照本辦法第八條、第九條的規定確定。
上級國家機關對國有資產管理機構的設置和職能劃分作出新的規定的，依照上級國家機關的規定執行。
第三章國有資產界定登記
第十一條下列財產依法界定為國有資產：
（一）各級人民政府用于投資的貨幣、實物和無形資產；
（二）國有資產的收益；
（三）國有資產的自然增值和孳息；
（四）依法應當界定為國有資產的其他財產。
第十二條以國有資產擔保、抵押承擔投資風險，用借貸資本創辦的國有獨資企業及其他國有經濟組織，其內部積累的凈資產界定為國有資產。
第十三條國有獨資企業和其他國有經濟組織中除依法界定為非國有資產以外的全部凈資產，均界定為國有資產。
第十四條國有資產按下列規定登記：
（一）行政事業單位占用的國有資產，由受托管理的部門申報登記；
（二）新設行政事業單位和開辦企業占用國有資產的，由占用單位申辦國有資產產權設立登記；
（三）因單位合并、分立及名稱、住所、法定代表人、財產管理關系發生變化或國有資產總額增減的，由占用單位申辦國有資產產權變更登記；
（四）因單位撤銷、解散、破產等情形收回國有資產或國有資產自然滅失的，由占用單位申辦國有資產產權注銷登記。
（五）國家法律、法規、規章規定應當實施登記的其他情形。
第十五條現存國有資產產權登記隨國有資產產權界定一并進行。國有資產產權設立、變更、注銷登記隨占用單位設立、變更和產權注銷同時進行。
國有資產行政主管部門應當按年度檢查國有資產占用單位產權登記狀況、產權變更或注銷審批手續、保值增值指標完成情況及國有資產所有者和經營者權益落實情況，并分年度編制國有資產產權變動分析報告，呈報本級人民政府。
第十六條國有資產行政主管部門應當按國有資產占用單位分別建立國有資產產權登記檔案，永久保存國有資產產權登記的各項憑證和資料。
第四章國有資產營運監督
第十七條森林、土地、礦藏、水資源等資源性國有資產，分別委托林業、土管、地礦、水利等部門負責營運管理。
非經營性的無形資產委托有關主管部門管理。
第十八條受托管理非經營性國有資產的部門，凡出售、轉讓、投資、劃拔非經營性國有資產的，應當事先報經國有資產行政主管部門核準。
第十九條受托管理非經營性國有資產的部門，應當按會計年度編制國有資產開發利用計劃，并向本級國有資產行政主管部門報送國有資產存量的占用和開發利用情況報表。
第二十條國有資產經營公司和授權投資主體，負責授權范圍的經營性國有資產的投資運作和產權經營，并按照權責明確、管理科學、激勵與約束相匹配的原則，建立國有資產經營責任制和國有資產產權代表制。
第二十一條國有資產經營公司、授權投資主體經營國有資產，應當遵守下列規定：
（一）編制長遠發展規劃并報國有資產管理委員會核準；
（二）在每一會計年度終了前，編制下一年度國有資產營運計劃和收益計劃并報國有資產行政主管部門核準；
（三）依照國有資產經營責任制的規定與國有獨資企業、國有控股企業簽訂《國有資產經營責任書》；
（四）按會計年度向國有資產行政主管部門報送經審計的年度營運報告和會計報表，詳細記載國有資產的總額及變更事項；
（五）對占用國有資產的企業按規定申辦《國有資產授權占用證書》；
（六）凡經營性國有資產變動達100萬元以上或不足100萬元但屬關鍵設備、成套設備的，報送國有資產行政主管部門批準后處置；
（七）以國有資產為非控股企業提供擔保，必須報經國有資產行政主管部門批準后實施。
第二十二條國有資產經營公司和授權投資主體，應當負責向所參股、控股的企業和全資子公司派出產權代表、監事、財務總監，并考核、監督其工作。
第二十三條國有資產占用單位整體或部分轉讓國有資產，必須報經國有資產經營公司或授權投資主體同意。
向下列單位和個人轉讓國有資產，必須報經國有資產行政主管部門批準：
（一）向個人、私營企業、合伙企業、集體所有制企業轉讓國有資產產權；
（二）向中外合資經營企業、中外合作經營企業、外商獨資企業轉讓國有資產產權；
（三）向臺灣、香港、澳門及外國投資者轉讓國有資產產權；
（四）向本市以外的單位和個人轉讓國有資產產權；
（五）國家法律、法規、規章規定應當報經國有資產行政主管部門批準方可轉讓的其他情形。
第二十四條國有資產產權轉讓收入納入資本金預算，按國家有關財務規定處理，接受國有資產行政主管部門的監督檢查。
第二十五條國有資產占用單位通過市場實施國有資產產權交易的，應當遵守下列規定：
（一）堅持公開、公平、公正和誠實信用的原則；
（二）對擬交易的國有資產委托具有相應資質的評估機構進行評估并報國有資產行政主管部門確認；
（三）除上市公司的國有股權交易外，均在國有資產行政主管部門指定的產權交易場所進行；
（四）產權交易雙方憑《產權交易確認書》到國有資產行政主管部門辦理國有資產產權變更登記或注銷登記。
第二十六條受托實施國有資產評估的機構，應當遵循真實、公正、科學、可行的原則，依照《國有資產評估管理辦法》規定的標準、程序和方法實施國有資產評估。
第二十七條國有資產具有下列情形之一的，應當進行評估：
（一）資產出讓和轉讓；
（二）企業合并、分立、出售或股份制改造；
（三）用國有資產與他人設立合資經營企業、合作經營企業；
（四）企業終止清算；
（五）以國有資產設定抵押擔保；
（六）企業租賃；
（七）國家法律、法規、規章規定應當進行評估的。
第二十八條因國有資產管理和營運發生糾紛的，按下列規定處理：
（一）國有資產占用單位認為國有資產行政主管部門、受托管理國有資產的部門侵犯其合法權益的，可以申請國有資產管理委員會協調或依法申請行政復議；
（二）國有資產占用單位之間因國有資產營運發生糾紛的，可以申請國有資產行政主管部門協調或依法申請仲裁或向人民法院提訟；
（三）國有資產占用單位、國有資產分級管理者與其他單位、個人之間發生民事權利義務糾紛的，均可依法申請仲裁或向人民法院提訟。
第五章國有資產收益管理
第二十九條國有資產收益，實行專收專支和投資、受益、監管相統一的制度。國有資產行政主管部門、受托管理國有資產的部門、國有資產經營公司、授權投資主體及其他占用國有資產的單位和個人，均應保障國有資產的保值增值。
第三十條本市按照國有資產分級管理的原則建立國有資產預算收益報告制度。
國有資產收益預決算由財政部門依法編制。
經批準的國有資產收益預算由國有資產行政主管部門會同有關部門組織實施。
第三十一條受托管理國有資產的部門、國有資產經營公司、授權投資主體，負責編制管理和營運范圍內的國有資產的年度收益計劃并報國有資產行政主管部門審批。
國有資產經營公司、授權投資主體應當根據企業類型和規模，分別確定所屬企業利潤和上繳資產收益金的比例。
第三十二條下列國有資產收益，由受托管理國有資產的部門、國有資產經營公司、授權投資主體取得或由國有資產分級管理者直接取得：
（一）國有獨資企業上繳的利潤；
（二）國有股權所分得的股息、紅利；
（三）國有資產經營公司、授權投資主體轉讓國有資產、國有股權所得收入；
（四）依法應當取得的其他收益。
第三十三條國有資產收益主要用于：
（一）轉增資本；
（二）新設企業；
（三）投資參股；
（四）其他形式的國有資產擴大再生產；
（五）法律、法規、規章或本級人民政府規定的其他用途。
受托管理國有資產的部門、國有資產經營公司、授權投資主體使用國有資產收益，應當經國有資產行政主管部門審核并報國有資產管理委員會批準。
第三十四條受托管理國有資產的部門、國有資產經營公司、授權投資主體應當依照國有資產行政主管部門的規定，對收取資產收益金、國有股本金、紅利等情況定期報送報表。
第六章國有資產統計評價
第三十五條本市國有資產統計評價依照國家法律、法規、規章的規定實施。
國有資產統計依照國有企業報表、清產核資報表、重點企業監測報表統計匯總和分析上報。
國有資產評價依照國家統一規定的指標體系、評價標準和工作程序，通過定量定性對比分析，對國有資產占用單位一定營運期間的經營效益及其經營者的業績，作出客觀、公正、準確的綜合評價。
第三十六條受托管理國有資產的部門、國有資產經營公司、授權投資主體和其他占用國有資產的單位，必須依照國有資產行政主管部門的規定及時、準確、真實地報送國有資產報表。
第三十七條財政部門規定的覆蓋全社會的統計報表，按照財政管理業務歸口實施分發、收集、審核、錄入、匯總后交國有資產行政主管部門匯總。
第三十八條國有資產行政主管部門依照上級國家機關和本級人民政府的規定，會同審計機關定期或不定期地對受托管理國有資產的部門、國有資產經營公司、授權投資主體營運的國有資產實施效績評價。
國有資產占用單位的效績評價報告，作為考核、任免、獎懲國有資產占用單位負責人和年薪兌現的重要依據。
國有資產占用單位的效績評價結果，經本級人民政府批準可向社會公布。
第七章違規行為處置
第三十九條對違反國有資產產權登記、變更、交易、評估、統計、評價規定的，由國有資產行政主管部門依法處理或提請有權機關處理。
第四十條對違反本辦法的規定造成國有資產流失或隱瞞、截留、非法轉移
國有資產收益的，由國有資產行政主管部門、財政部門依法給予行政處罰和提請監察機關對有關責任人員給予行政處分。
第四十一條對違反本辦法規定的國有資產行政主管部門、受托管理國有資產的部門的工作人員，由所在機關或監察機關依法給予行政處分。
第四十二條對違反國有資產管理、營運規定觸犯刑律的，提請司法機關依法追究刑事責任。
第四十三條國有資產占用單位負責人受到撤職以上行政處分和刑事處罰的，三年內不得擔任國有獨資企業、國有控股企業的法定代表人。
第四十四條當事人對行政處罰、行政強制措施等具體行政行為不服的，可依法申請行政復議或依法向人民法院提起行政訴訟。
第八章附則
第四十五條本市在境外的國有資產的管理和營運，參照本辦法的有關規定執行。
第四十六條本市國有資產分級管理涉及到各縣市區人民政府管理范圍的，授權本市財政部門和國有資產行政主管部門協調處置。
一、資產管理公司的主要問題
違規剝離和收購不良資產。商業銀行和資產管理公司在剝離和收購不良貸款過程中，未遵守國家規定，致使一些不符合剝離條件的貸款被剝離到資產管理公司，不僅造成相當一部分金融債權難以落實，而且由于對不良貸款形成的原因、責任未予追究，掩蓋了貸款過程中的一些違規問題和金融犯罪案件。
違規低價處置不良資產。一些資產管理公司在不良資產處置過程中，存在違反程序、弄虛作假、暗箱操作的現象，致使部分資產被低價處置，造成國有資產不同程度的流失。主要表現在：評估、拍賣環節管理不嚴，走過場，有的甚至虛假操作，故意低價處置。一些資產管理公司借處置不良資產之機，為本單位或個人謀取不正當利益。
財務管理混亂，違規挪用資產處置回收資金為職工謀利或公款私存，造成回收資金損失；對抵債資產管理不嚴，大量賬外存放或違規自用。
二、資產管理公司的客觀機制缺陷
1、在外部法制環境上，針對資產管理公司的法規建設不完善
在金融產業領域，法制化進程明顯加快，銀行、證券、保險、信托、租賃、投資基金等都相繼出臺很多法律法規。而規范資產管理公司的法律法規文件只有一部行政法規《資產管理公司條例》，受立法層次所限，條例只能在現有法律規定的范圍內作出一些規定，尚難以解決資產公司業務運作與現有法律之間的某些沖突問題。針對資產管理公司法規建設問題應制定統一規劃，不僅只考慮管理法規問題，還應參考國外不良資產處置機構的做法，針對不良資產處置和設立資產處置機構制定相應的法律，對處置機構的公司治理結構、經營目標及職責權限等作出明確規定，以從根本上解決目前資產管理公司法規不完善的問題。
2、資產管理公司先天性的政策性缺陷
（1）特殊法人屬性決定的財務預算軟約束特征。資產管理公司設立時的定位是不以盈利為目的的政策性特殊金融機構，既無盈利指標，又無稅收義務。但在業務經營上，力求以市場化規則運作，盡量減少財政損失。所以說資產管理公司是一類特殊的法人機構，兼有商業性和非商業性特征。國家財政是資產管理公司收購資金來源的主要渠道，資產管理公司處置不良貸款形成的最終損失，也由財政部提出解決方案。財政部根據資產管理公司的資產處置計劃和費用預算核撥費用，資產處置現金直接繳入國庫。雖然國家對資產管理公司經營、處置資產時有最大化回收資產、最小化處置成本的“企業化”要求，但財政部對資產管理公司沒有硬性成本目標和回收目標，資產管理公司的財務預算約束是軟的。
（2）激勵約束機制失靈。資產管理公司不良資產處置任務的特殊性，使其成為高風險機構。如果激勵機制的缺失或過于微弱，資產保值增值和最大限度的回收就很可能成為空話，人們可能會尋求有利自身的激勵，可能會出現謀取個人利益的沖動。隨著資產管理公司戰略轉型的推進，特別是投資和委托、商業化收購業務的開展和對風險券商的托管，資產管理公司現有的管理體制、激勵機制以及現有人員的專業結構與商業化、市場化經營的要求還存在一定的差距。資產管理公司目前在運營模式上沿襲國有獨資商業銀行的模式，特別是高級管理人員，90％來自國有商業銀行，使得資產管理公司在管理模式、價值理念和分配制度上與原國有商業銀行大同小異，其體制、機制和用人方面上沒有區別；在收入分配上沒有形成以利潤和業績為導向的激勵機制，存在平均主義和大鍋飯的現象。
（3）在存續期及未來發展定位上，前景不明導致資產管理公司非理性經營行為。資產管理公司在前幾年一直受制于十年存續期的說法，2004年3月3日財政部正式頒布實施《關于建立資產管理公司處置回收目標考核責任制的通知》，這個通知已經取消了資產管理公司存續期的問題。但隨著國有商業銀行股份制改革的完成，政策性不良資產除農業銀行外已分羹完畢，資產管理公司除不良資產處置外，還能成功拓展哪些商業化業務未理出個頭緒。資產管理公司發展的主營業務是什么？在當今的金融市場上，哪一方領地、哪一塊業務屬于資產管理公司并沒有明確。所以最新資源即將枯竭時的長城資產管理公司危機四伏，對現有的不良資產包出現了非理性爭搶態勢。剛剛完成的工行可疑類貸款分地區招標中，長城資產管理公司斬獲一半以上的不良貸款，但業界普遍認為長城報價不當、非理性出標、超過了資產包的真實價值。今年5月，長城資產管理公司從信達手中競拍到中行63億元“青島包”，在國內外投資者中引發了很大的爭議，被其他投資者認為“哄抬物價，擾亂市場”。
3、在不良資產處置市場交易機制方面存在的效率問題
（1）非市場化不良資產剝離模式導致的道德風險問題。1999年不良資產第一次剝離采取的是按賬面價值行司對口的行政式指令方法。資產管理公司現存的一些問題特別是收購階段的問題，與當初的非市場化剝離的基礎不無關系。由于在銀行和資產管理公司之間并無明確的責任劃分和追究，1999年的剝離在一些銀行人士看來，不僅是不良資產的剝離，也是不良責任的剝離。
（2）不良資產處置市場投資主體少，處置效率不高。我國目前的不良資產交易市場層次可以劃分為批發市場和零售市場。批發市場上，從目前國內金融不良資產市場發展的現狀來看，市場主流交易形態局限在不良資產組合國際招標方式上，而能夠參與這個市場的只有業內人士所熟知的摩根斯坦利、高盛、花旗集團、龍星基金、美林、德意志銀行、通用電器資本市場、雷曼兄弟等少數幾家活躍于各國不良資產收購市場的國際機構投資者。受市場準入規定、資金規模和管理能力所限，尚沒有出現可以與上述國際投資機構展開正面競爭的國內不良資產投資機構。在國內金融不良資產交易市場上，已出現買方寡頭壟斷、賣方過度競爭的市場格局。目前，我國不良資產交易零售市場的特點是市場流動性差、交易成本高、市場容量狹小、市場分割較為嚴重。由于目前沒有形成廣泛的國內不良資產投資者群體，再加上目前與不良資產交易相關的稅費征收、資產評估、債權過戶、交易管理等市場制度環境建設嚴重滯后，使得目前真正有效的不良資產零售交易市場還沒有建立起來。
（3）不良資產處置市場信息不透明，市場參與程度低。不良資產處置市場的現狀是信息不對稱問題嚴重，不良資產處置沒有達到真正的市場化，買方和賣方市場存在一定的阻隔。雖然四家資產管理公司在各自的網站上都開辟了資產查詢庫、重點資產推介專欄，對擬處置項目均預先進行公告或公示，某些項目或資產包還采取公開拍賣或招標的形式在新聞媒體上宣傳，但目前資產管理公司向社會公開資產項目處置信息內容極其簡單，尚停留在“為形式上的免責而披露”階段，沒有統一規范的格式。而實質上不良資產情況復雜，很多具有非共性的情形，不易為外部理解，資產狀況的信息不對稱狀態往往使一般投資者不敢輕易出價。
（4）不良資產處置定價非合理化，市場競爭不充分。不良資產定價是資產處置中的核心問題。資產處置必然是市場處置，因此要培育市場，并把由競爭性市場中得出的公允價格作為合理的處置價格。而當前不良資產處置市場不發達，市場參與者少，有關資產信息披露不充分，降低了資產處置由市場定價的有效性。同時由于不良資產評估技術難度高，中介機構非規范運作，所以評估定價隨意性較大、準確度不高。
三、對資產管理公司體制改革的建議
1、政府應著力改善資產管理公司的外部環境，進一步釋放資產管理公司的活力
（1）進一步完善法律法規。為保障不良資產處置的順利進行，首先必須加大法律支持力度：一要解決法律缺失問題，如學習借鑒國際經驗，認真考慮資產公司在資產收購和轉讓、資產處置、債務重組、債轉股、不良資產證券化等業務中實際和可能存在的困難和障礙，彌補法律缺失。二要解決相關資產公司法律法規與現行其他法律法規有效銜接的問題，如盡快修改出臺《破產法》，規范企業破產程序；調整《合同法》、《擔保法》等相關法律中妨礙債務執行或便于債務人拖延償債的因素，進一步加強對債權人的權利保護。三要在司法實踐中依法落實和維護債權人權利。法院應積極受理資產管理公司的司法訴訟，為保證司法的獨立性和公正性，可考慮成立特別法庭，專司審理金融債權債務糾紛。此舉不僅有利于減少地方政府的司法干預，而且有助于提高法院審理效率。四要采取有效措施減少地方保護主義，切實改善資產處置環境。應明確要求地方政府清理那些自行出臺的、影響不良資產正常處置的政策和規定。
（2）培育市場，積極引導多種投資者進入不良資產處置市場。一是由非銀行金融機構發起設立不良資產投資基金參與不良資產處置。目前對不良資產感興趣的國內投資者越來越多，但真正能夠在資金實力和投資管理能力上達到參與金融不良資產批發市場交易要求、可與外資機構展開正面競爭的似乎還沒有。發起設立不良資產投資基金對于整合分散的社會資金，形成有效的不良資產購買力具有重要作用。同時，中資機構對國內法律、法規和市場的認識比外資機構深刻，在收購價格方面也可能比國際機構更有競爭力。但是，由于中資機構在盈利模式、評估理念和方法、專家人員隊伍、風險識別和控制技術等核心資源方面與國際機構差距較大，建議在發起設立不良資產投資基金的初期吸收外資機構參與投資、管理和運作，充分利用外資機構的資金、技術、管理優勢，構筑國內不良資產批發投資機構購買力。二是對不良資產分布較為密集的地區和行業，有針對性地鼓勵地方國資委、大型集團公司、地方性信托投資機構等金融機構發起設立不良資產收購公司，參與金融不良資產處置。由它們設立的零售投資機構先天具有較強的行業資源整合優勢和市場優勢，對切實提高金融不良資產的處置效率和減少不良資產問題對整體經濟的負面影響具有較為深遠的影響。三是鼓勵民營資本投資不良資產，創造公平的市場環境，解除對民營企業的歧視性制度安排。要求資產管理公司將有關資產處置供需信息通過多種渠道公開，以吸引眾多的民間投資者。
（3）加強對參與不良資產處置的中介機構管理。不良資產處置高度依賴于中介機構的誠信和服務的質量。政府應采取措施促進中介市場成長，鼓勵律師事務所、會計師事務所、資產評估公司、其他信息咨詢機構參與到不良資產處置中，發揮中介機構的信息服務功能和客觀估價功能，同時又要加強對中介機構的監管。以美國為例，FIRREA指導RTC建立了一套確定房地產市場價值的評估方法，并規定RTC在處置從持有保險的存款機構取得的房地產時，必須由經過證明有執業能力的評估人員來評估，且保證評估活動受到了有效監管。借鑒國際經驗，建議銀監會統一規范從事銀行業金融債權與股權評估、拍賣的有關中介服務機構的資質要求。同時，定期對從業人員執業行為進行檢查，對中介機構和人員實行操守記錄，對違法違規的機構和人員實行“市場禁入”，為不良資產交易創造良好的中介服務環境。
2、按照現代企業制度的要求，對資產管理公司體制進行改造
（1）重新界定資產管理公司的產權結構。進行股份制改造，一方面有利于資產管理公司優化產權結構，促進經營體制的轉換。通過多元投資主體參與，促進公司治理結構的建立，真正成為“產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學、按市場化運作、追求最佳經濟效益”的現代金融企業。另一方面可以彌補資產管理公司資金來源的不足。資產管理公司今后的不良資產收購和開拓，都需要大量的資金。進行股份制改造，可以吸收外部資金，從而逐步擺脫對國家財政的依賴。這類主體可以包括商業銀行、證券公司、保險機構等金融機構，還可以包括非金融行業的大型企業集團以及國際金融機構。
（2）建立符合市場運行的健全的公司法人治理結構。在目前的管理模式下，經營決策權、風險控制權難以有機地結合起來，道德風險仍然難以有效防范。所以要對資產管理公司內部進行改革，防止其機關化、官本位，避免在資產處置上軟約束等不利于價格形成的因素。必須在資產管理公司建立股東會、董事會、監事會，完善中高級管理人員的聘任制度，明確各自的權責，形成權力機構、決策機構、監督機構和經營管理者之間的制衡機制。
（3）建立符合現代金融企業的激勵約束機制。一是將政策性資產處置和商業化業務分賬管理，區別考核，擺脫官商模式，向市場化方向發展。二是不良資產處置通過科學的評估測算體系建立一個回收底線，在底線基礎上建立多收多得的遞增的激勵機制。三是資產管理公司對商業化業務要逐步建立起以價值創造為導向的績效考評體系，強化績效管理，將公司的經營指標層層分解，形成自上而下、科學有效的績效目標鏈。四是積極探索項目組考核制，采取“模擬市場”和項目招標等方式，將最優秀的人才吸引到最有挑戰性的項目上來。五是建立面向市場的責權利相統一、管理扁平化的職位體系，全面激勵各類人才。
3、以市場為導向，實現資產管理公司經營機制的轉換
（1）采取商業化收購不良資產模式。1999年資產管理公司第一次收購不良資產，采取的是“行司對口、等價定額收購”方式，資產管理公司不需要考慮成本約束，不需要承擔經營風險。資產管理公司的運作實踐表明，這種收購方式弊端太多：銀行虛假剝離、責任人解脫、資產管理公司業績缺乏客觀評價、道德風險難以避免等等。2004年3月財政部對這批資產核定了回收率，對資產管理公司實行以“現金回收率和現金費用率”包干為主要內容的目標責任制。2004年6月信達采取議價的方式收購了交行的不良資產；2004年6月建行、中行股改剝離可疑類不良資產采取整體競標的剝離方式，最后信達中標；時隔一年，工行股改剝離可疑類不良資產，按地區分包招標，四家資產管理公司各有收獲。資產管理公司收購不良資產已逐漸采取市場化的手段、商業化的收購形式。雖然在競標中還存在資產管理公司市場經濟主體意識不強、出現非理性競爭行為或競爭不充分等問題，但這畢竟是個好的開端，同時意味著資產管理公司更需要轉換身份，加強成本效益核算，增強責任風險觀念，真正成為“自主選擇、自我發展、自擔風險、自負盈虧”的市場經濟實體。
（2）強化市場化經營手段。資產管理公司本是一家政策性機構和官辦公司，要向商業性的綜合投資銀行機構轉型，必須強化市場化的經營手段。在不良資產處置業務上，資產管理公司擁有專業隊伍，擁有與母體銀行及其他金融機構的合作基礎，擁有一定的社會資源，在不良資產為主體的細分市場中已擁有獨特的競爭優勢。資產管理公司增強市場化經營觀念，應通過利用已經積累的經驗和技術，進一步發揮資產管理公司的專業化和集約化優勢，提高處置效率；利用資產管理公司己基本成型的經營管理制度體系，可有效降低不良資產處置的技術風險和道德風險；利用資產管理公司較為完善的業務運作、內部管理和風險防范機制，提高業務活動的規范性和有效性；在資產定價技術上，充分運用有市場經驗的中介機構進行價格評估、信息揭示，避免軟約束并建立內部激勵機制，以獲取最大經濟利潤為目標。在拓展其他業務時，要主動出擊、減少對政府政策的依賴，利用本身連接銀行、證券、企業的優勢，按市場化模式接受其他機構委托處置不良資產、委托經營外部資產等業務。
關鍵詞：行政性國有資產；公共財政；管理
一、行政性國有資產的特點
行政性國有資產是指由各級黨、政、人大、政協、公檢法、各派及駐外機構所占有、使用的、在法律上確認為國家所有、能以貨幣計量的各種經濟資源。包括行政單位用國家預算資金形成的資產，國家調撥給行政單位的資產，行政單位按照國家政策規定運用國有資產組織收入形成的資產及接受捐贈和其他經法律確認為國家所有的資產。從根本上講，行政性資產是國家行政機關正常履行職責的物質基礎，科學管理和使用行政性資產，直接關系到財政資金的有效使用，關系到能否建立一個低成本、高效率的行政管理體系。
改革開放以來，隨著我國經濟總量的不斷擴大，行政性資產的總量和質量也在不斷改善，不僅擁有一大批辦公用房、辦公家具，而且還配備了各種現代化辦公設備、交通工具和儀器設備。從行政性資產的價值形態看，主要有以下幾個特點：
(一)通用性
從實物形態看，行政性資產主要表現為各級行政機關辦公用房、車輛、辦公設備、土地及其他部分專用設備。就使用范圍而言，行政性資產在很大程度上具有通用性，不同工作性質的行政單位均可使用。行政性資產的通用性，使對該部分資產實行集中管理，并在不同行政機關之間調劑使用成為可能。
(二)可比較性
因為行政性資產的通用性，所以不同單位、不同機關所使用的行政性資產在一定程度上可以比較，通過單位實際使用的資產總量和實際職工人數，可得出每個單位人均占有的資產總量。如，人均辦公用房、人均用車量、人均辦公用品數等。行政性資產的可比較性，使在不同政府機關之間科學合理地配置資源成為可能。
(三)相對固定性
從行政性資產的分布范圍看，行政辦公機關一般都在城市，再加上行政資產主要構成是土地、辦公用房等，因此，行政性資產的流動性比較差，一個城市的行政性資產不能用于其他城市，具有相對固定性。
(四)非營利性
相對于企業經營性資產追求利潤最大化的特點而言，行政單位國有資產主要用于行政單位履行職責和提供公共服務的需要，一般不直接用于經營，不以營利為目的，具有配置領域的非生產性、使用目的的服務性、資產使用的無償性等特點。
二、我國行政性國有資產的管理現狀
近年來，我國行政事業性國有資產增長速度高出經營性國有資產約一倍。隨著我國經營性國有資產管理體制改革的逐步到位，行政事業性國有資產的管理受到重視。但由于受傳統的管理理念和管理方式的影響，我國行政性資產管理還不規范。主要表現在以下幾方面：
(一)配置標準不明確，資產配置不公平
房產、公務車等國有資產在各行政單位之間配置不公平現象普遍存在，也是目前行政性國有資產管理中比較突出的問題。行政性國有資產配置的不公平，使資產使用效率低下：有些單位辦公設施簡陋，甚至無法正常開展工作，同時又有大量資產閑置，有些單位還利用行政性資產進行市場化運作，所獲取經營收益作為本單位的獎金福利。由于許多單位或機構的財政撥款都是通過主管部門來分配，沒有建立與實施行政事業性財政撥款的預算績效評價制度，從而導致不同機構或單位之間資產的人均占用額存在很大差別。
(二)管理混亂，國有資產流失比較嚴重
行政單位國有資產流失問題發生在資產管理的各環節。在購置環節，一些單位常常購買質次價高的產品，造成國有資產的大量流失；在資產使用環節，一些單位管理不善，損壞和丟失現象時有發生；在資產處置環節，資產流失的渠道更為復雜。如，低價出售、無償出借、無償擔保等。從目前掌握情況看，“非轉經”即將行政事業性單位擁有的非經營性資產轉為經營性資產，是資產流失最為嚴重的一個渠道。行政事業性單位用非經營性資產興辦具有法人資格的經濟實體，只是辦理了國有資產產權登記，登記后，國資部門也沒有跟蹤管理，造成國有資產的流失。
(三)管理體制不順，職責不清
長期以來，行政事業單位國有資產管理體制一直沒有理順，存在職責劃分不清問題。1998年政府機構改革后，雖然中央行政事業單位國有資產管理職能劃歸財政部，大部分省份也明確將職能放在財政部門，但仍有少數地方財政部門與國資部門之間分工不明確，個別省份將職能放在國資委。在財政部門與機關事務管理局關系上，普遍存在職能交叉、分工不明確的問題。在中央行政單位管理職責上，國務院批準的財政部“三定”方案明確規定：財政部負責“擬定政府公共財產管理的規章制度并對執行情況進行監督”，而國務院機關事務管理局卻認為“國管局是國務院的直屬機構，承擔中央行政事業單位國有資產管理職責，直接對國務院負責”，中央行政單位國有資產管理的規章制度應由其負責制定。多個省份管理局的職責范圍僅限于省(區、市)委、省(區、市)政府兩個機關，但管理局卻經常干預職責范圍之外的行政資產管理事務，與財政部門摩擦較多。這些體制上的問題，導致制定制度、開展監督等資產管理工作“誰都負責，誰都不負責”。2006年，盡管財政部了《行政單位國有資產管理暫行辦法》，明確規定各級財政部門是政府負責行政單位國有資產管理的職能部門，對行政單位國有資產實行綜合管理。但從現實情況看，還有許多需要理順的地方。
(四)資產管理和預算管理相脫節，行政性資產的存量與增量管理脫離
行政性資產的存量由各使用單位掌握，財政部門由于管理職能有限，無法掌握；而增量由財政部門通過預算完成，使用單位利用財政部門信息不對稱的弱點，無限制的申請增量。由于沒有明確的配備標準，更因為對預算單位資產的存量管理不細致，財政部門沒有有效措施核實預算單位資產配置的科學性，在更大程度上只是根據各單位的增量配置申請做出決定。
三、構建合理的行政性資產管理體制的對策
(一)在“國家統一所有、政府分級監管、單位占有使用”的體制框架下，建立以財政部門為主導的行政性資產管理體制
長期以來，我國行政事業單位的國有資產一直由財政部門或財政部門委托的機構管理。中央一級是由財政部負責管理，委托中央直屬機關事務管理局、國務院機關事務管理局、人大機關管理局和政協機關管理局等四個管理局分別負責本系統資產管理的具體事務。這是與我國的政治體制相適應的。在省一級，大部分地方行政事業單位的國有資產由財政部門直接管理，有的地方由財政部門委托一家管理局管理。在設計行政事業單位國有資產管理模式時，必須充分考慮這些歷史情況和我國政治體制的特點。中央行政單位資產管理可實行“財政部——管理局——單位”的三級管理體制，財政部負責制定規章制度、資產預算和綜合管理，管理局分別負責機關事務歸口管理、單位資產的具體管理，各使用單位負責日常管理。地方政府的行政性資產管理可實行“財政部門——委托管理機構——單位”的三級管理體制，也可實行“財政部門——單位”兩級管理體制。根據“統一管理、合理分工”的原則，財政部門可委托管理局、垂直管理的行政單位等負責行政單位國有資產管理的一些具體工作，形成多層次合理分工的模式。
1，各級財政部門是專司行政單位國有資產管理的職能機構，是行政性國有資產的主管部門。各級財政部門按照統一政策、分級管理的原則，對本級政府管轄的行政性國有資產實行綜合管理。其主要職責是：貫徹執行國家有關國有資產管理的法律、法規和方針、政策；根據國家和上級財政部門國有資產管理的有關規定，制定本級行政單位國有資產管理的規章制度，報上級財政部門備案后組織實施，并對執行情況進行監督檢查；負責本級行政單位國有資產配置標準的制定，特定資產配置事項的審批，資產處置和特定產權變動事項的審批，負責組織產權界定、產權糾紛調處、清查統計、資產評估管理等工作；負責非經營性資產轉經營性資產的審批、經營性資產保值增值的考核監管和經營性資產損失的核銷；財政部門根據工作需要，將國有資產管理的部分工作委托給本級機關事務管理局或垂直管理單位(以下簡稱受托單位)完成的情況下，財政部門負責確定和變更受托單位的管理內容、管理權限和管理責任，對同級受托單位、行政單位和下級財政部門的資產管理工作進行監督檢查，建立資產管理的績效評價考核制度，向本級政府和上級財政部門負責，并報告國有資產管理工作。
2，受托單位的主要職責是貫徹執行有關國有資產管理的法律、法規和規章制度；在受托職責范圍內認真完成國有資產管理的各項工作；統計、上報受托管理單位的資產狀況；受托管理各行政單位國有資產，編制各行政單位資產預算；完成行政性國有資產的調劑、出售、報廢、報損等資產處置工作；向財政部門負責并報告國有資產管理工作。
3，行政事業單位對本單位占有使用的資產實施具體管理。主要職責是：根據行政單位國有資產管理的規定，負責制定本單位國有資產管理具體辦法并組織實施；負責本單位資產的賬卡管理、清查登記、統計報告、資產評估及日常監督檢查工作；負責資產的購置，參與資產采購、驗收、維修、保養和基建竣工驗收等日常管理工作；負責辦理資產的更新、調撥、轉讓、變賣、報損、報廢、核銷等報批手續；負責對本單位擬開辦經營項目的論證，履行資產投入的申報手續，并對投入經營的資產實施投資者的監督管理，承擔經營性資產保值增值的責任；向財政部門負責并報告國有資產管理工作。
(二)按照資產管理與預算管理和財務管理相統一的原則，確保增量管理與存量管理的有機結合
1，實現資產管理和預算管理相結合。財政撥付的資金，除一部分用作滿足正常工作與事業開展外，有相當一部分資金要形成國有資產。因此，行政事業性資產管理必須要與行政事業單位部門預算相結合。一方面，預算和資產是增量與存量的關系。預算撥款是資產增量的主要原因，而資產的存量是財政撥款的必然結果。而完整的預算不僅要求稅收和收費等全部歸入預算內，還要求各種國有資產的運行結果體現在預算內。不管是在預算編制階段，還是在預算執行、預算決策階段，都離不開對單位資產占用信息的分析。如果預算管理與資產管理脫節，預算編制的信息就不完整，預算改革就難以深化，預算編制的科學性和合理性就難以提高。因此說，資產管理是預算管理必不可少的基礎工作，加強資產管理是預算管理的內在要求。預算管理與資產管理相結合的根本目標是通過分配和再分配，實現政府直接支配的那部分資源的供給分配高效使用。
2，處理好存量資產與增量預算之間的關系。由于目前行政性資產管理與單位預算之間缺乏必要的聯系，致使各單位只想要錢，不想節支，只顧花錢，不問效益，只重購置，不重管理。再加上當前各行政單位執行的是預算會計制度，只反映支出，不反映存量資產及質量狀況，造成單位財務會計信息不全，財政資金使用效率不高。因此，在預算管理過程中，由于缺乏對行政單位層面資產信息的全面掌握，另一方面也沒有科學合理的資產配置標準定額，導致預算分配不公平，單位之間資產配置不合理。因此，需要摸清行政單位家底，建立行政單位資產數據庫，全面反映存量資產真實情況，為部門預算審核提供有效依據。在研究制定出定額標準后，根據配置標準和資產存量等有關情況審核各單位上報的資產購置項目，經審核同意的項目方可列入部門預算安排經費，超標配置資產的堅決不列入預算。同時，對違反規定私自挪用資金超標配置資產的，可采取暫停預算內資金撥付直至其改正的辦法，甚至可減少其正常預算安排作為處罰。這樣，通過科學合理的預算編制，控制資產增量，調節存量。
3，建立資產集中管理和調劑制度。要由財政部門和財政部門委托的機構對行政性資產進行集中管理，統一行使行政性資產的所有權，并建立本級政府不同行政機構間的資產調劑制度。通過對現有行政性資產的存量進行調整，可優化資產配置結構，提高資產使用效率，減少不必要的重復購置。建立行政性資產調劑制度，必須明確資產調劑主體、資產調劑程序、資產調劑形式等內容。資產調劑的主體可是財政部門，也可由財政部門委托有關單位進行。資產調劑可采取以下程序：由需要資產的行政單位提出申請，財政部門或受托單位對申請進行審核后，根據各其他行政單位資產閑置狀況統一進行調劑；各單位不得自行進行資產調劑。資產調劑的形式主要有同系統行政單位調劑、同級行政單位調劑、跨系統調劑、跨級調劑等，資產調劑制度要對各種調劑形式的應用條件做出規范性的規定。
(三)加強行政性資產處置管理，提高資產利用效率
改革行政性資產管理體制，必須加強資產處置環節的管理，防止國有資產流失。行政性資產集中管理制度建立后，財政部門及其委托的管理機構應成為行政性資產處置的主體，各使用單位在未經財政部門批準的情況下，無權變賣、轉讓、報廢本單位使用的國有資產。財政部門(受托單位)可根據行政部門現有資產占用情況，選擇調劑、出售、報廢、報損等方式處置行政性國有資產。在處置過程中，要建立“陽光操作”的資產出售制度。采取公開交易、公平競爭的辦法出售行政單位國有資產，杜絕資產出售中的各種不規范行為，將市場競爭機制引入行政單位資產出售中，實現出售價格的最大化。“陽光操作”的資產出售可通過成立集中的交易大廳掛牌出售的辦法實現，也可委托拍賣行進行拍賣。資產出售行為的政策制定和宏觀管理應由財政部門完成，資產出售的具體事宜可由財政部門直接完成，也可委托受托單位完成。
1 金融資產管理公司歷史
1.1 成立背景
金融資產管理公司的成立源于三方面背景。第一是應對1997年亞洲金融危機，維護中國金融體系穩健安全。自金融危機在亞洲各國蔓延，金融機構不良資產問題受到廣泛關注。第二是改善國有獨資商業銀行資產負債狀況，化解不良資產風險。財政部于1998年發行2700億元特別國債用于補充國有獨資商業銀行資本金；1999年組建華融、長城、東方、信達四家資產管理公司，按一比一的比價對口承接工、農、中、建四行合計12939億元不良資產，使得四大銀行免于倒閉。第三是配合國有企業改革脫困，解決歷史遺留問題。上世紀90年代，在國內產業結構調整與企業體制轉軌過程中，很多國有企業身陷決策失誤、產品積壓或效益低下等困境，往往無力償還到期銀行貸款，導致銀行不良資產迅速累積。是資產管理公司承接了銀行的不良貸款，將不良資產清理回收，對符合條件的國企實施債轉股，支持國有企業扭轉虧損局面。
1.2 掛牌運營
1999年4月20日，中國信達資產管理公司首先掛牌成立，當年10月又分別成立了中國華融資產管理公司、中國長城資產管理公司、中國東方資產管理公司。四家資產管理公司存續期10年，以最大限度保全資產、減少損失為主要經營目標，依法獨立承擔民事責任；注冊資本均為人民幣100億元，由財政部核撥；收購不良貸款的資金來源包括人民銀行發放的再貸款5700億元、向對口商業銀行定向發行的固定利率為2.25%的金融債券8200億元。華融、長城、東方、信達四家資產管理公司對口承接了工、農、中、建四大行剝離的12939億元不良資產，此外，國家開發銀行另向信達剝離了1000億元不良資產，四大資產管理公司共承接了13939億元的不良資產。
2 資產管理公司謀求商業化轉型
2004年開始，以建行和中行為代表的國有改制銀行二次剝離不良資產，一些股份制銀行和城市商業銀行也打包出售不良資產。此次不同于第一次剝離時按賬面價值出售，銀行改為采取市場競標方法，AMC按商業化原則競價收購。
除收購銀行不良資產外，資產管理公司還開展了其他形式的商業化收購，包括債權、股權、不動產等，市場化的收購方式要求資產管理公司自主決策、自負盈虧、自擔風險，收購資金為資產管理公司自有資金和商業融資。
2.1由政策性業務過渡到商業性業務
2004年，財政部向四家AMC下達了現金回收率和現金費用率的“兩率”目標考核任務，截至2006年底，四家資產管理公司全部完成了“兩率”責任目標，可以開始商業化轉型。以2006年12月31日商業化業務和政策性業務的清分結果為基礎，四家資產管理公司完成了政策性業務分離，此后實行政策性與商業化業務分別管理與核算，商業化業務為資產管理公司的存續業務，政策性業務為代財政部管理。四家資產管理公司自2007年開始了純商業化運作。
2.2 探索集團化綜合經營
四家AMC在開展在不良資產清理處置和托管清算業務中，先后承接或組建了涵蓋證券、基金、期貨、保險、信托、金融租賃、實業投資等在內的平臺子公司，獲得了較為完備的金融牌照，逐漸向集團化綜合經營模式過渡。
2.3 聯姻對口銀行失敗
四家資產管理公司成立初期，工作人員及承接的不良資產均主要來自對口銀行。2009年為資產管理公司十年存續期大限，建行和工行分別表露了入股信達和華融的意愿，中行也有意收購東方。究其原因，一方面是國有商業銀行經過股改、引戰、上市，資本金充實，資產質量平穩提高，風險管理與內控不斷改善，經營業績蒸蒸日上。資產管理公司“背靠大樹好乘涼”，若能引入銀行股東，可解決資本瓶頸，迅速做大規模。另一方面，銀行要為客戶提供全方位金融服務，需要具備多功能牌照，資產管理公司齊全的牌照正是銀行綜合化發展的有力推動。
然而，看似一拍即合的聯姻，因得不到財政部支持而最終被否。此后，商業銀行通過自設、聯合設立或并購子公司，加快開拓了租賃、投行、信托、基金、人壽保險等綜合化業務；資產管理公司則以信達為試點，走上了改制上市之路。
3 信達先行
信達公司作為國務院批準的金融資產管理公司商業化轉型改革試點，于2010年6月29日整體改制為股份有限公司，并依據現代企業制度要求建立了“三會一層”的公司治理架構。股改后，公司注冊資本251.55億元，財政部持有100%股份。2011年2月，信達公司與全國社會保障基金理事會、UBS AG、中信資本控股有限公司和Standard Chartered Bank四家機構簽訂了引入戰略投資者協議，并于2012年2月獲得銀監會核準。引入戰投后，信達公司注冊資本增加至301.4億元，四家戰略投資者合計持有16.54%股份。信達按照改制—引戰—上市三步走的戰略，下一步將擇機公開發行上市，A股IPO目前仍在暫停期，重開時間不明朗，先在香港上市是較好選擇。
2012年1月，華融的改制實施方案獲得國務院批準，繼信達之后第二家啟動市場化轉型，2012年10月12日，中國華融資產管理股份有限公司正式掛牌成立。東方和長城也在謀劃各自的轉型改制。
4 資產管理公司戰略規劃
國家政策層面突破十年大限后，四家AMC都從有存續期的政策性不良資產處置機構轉為永續經營的商業性綜合化的金融控股集團。轉型過程中，資產管理公司肩負著二次創業的艱巨任務，一定要自謀生路、自我壯大，路徑選擇也一致指向了上市。
4.1 戰略對比
對比四家資產管理公司各自提出的具體的發展戰略，可謂“存大同、留小異”。
﹡華融：以資產經營為主業，非金融業務為依托的綜合性金融服務商。
﹡長城：以資產經營管理為核心，以重點服務中小企業為特色，以多種綜合金融服務為手段的現代金融服務企業。
﹡東方：整體轉型為以不良資產經營和非銀行金融服務為主業，具有較強投行功能和綜合經營能力的金融控股集團。
﹡信達：以不良資產經營為核心，以資產管理和金融服務為發展重點，成為國際化、綜合化的金融集團。
自2008年國際金融危機爆發、中國推出4萬億經濟刺激政策后，國內銀行業信貸規模式擴張，歷經經濟周期波動，風險控制不到位的金融機構將很可能在近幾年暴露不良貸款，對于資產管理公司而言是巨大機遇。鑒于主業收入對利潤的支柱貢獻，現階段四家AMC依然堅持以傳統的不良資產經營管理為核心；中長期規劃則著重于發展平臺子公司、提升綜合化金融服務對利潤的貢獻度；四家AMC的總體目標都設定在發展成為綜合性金融控股集團或企業。
4.2 區別化競爭
四家資產管理公司目前都具備了綜合經營雛形，各自取得了較為全面的金融牌照。但相比商業銀行航母級體量，資產管理公司的資本實力只能算小打小鬧；旗下證券、基金、信托、租賃等平臺子公司在細分的行業排名中也處于落后位置，鮮有進入第一梯隊，子公司業務發展緩慢，呈現“小、散、弱”的局面。以信達公司為例，目前全資、控股或實際控制子公司共9家，擁有證券、信托、基金、期貨、金融租賃、壽險、財險、私募和托管清算等金融牌照，平臺子公司大多處于成長期，部分子公司利潤回報低甚至持續虧損，需要母公司投入巨大資源支持，信達若做到全面扶植顯然是心有余而力不足。因此，對平臺子公司必然要有所取舍——符合公司整體戰略規劃的要加大培養扶持力度，無法與母公司形成業務協同的則應果斷舍棄。
為避免相似的業務模式導致同質化競爭，四家資產管理公司要培育能突出自身優勢的金融服務能力。信達目前不良資產處置主業對集團利潤貢獻度為80%，提出未來五年內要逐步提升資產管理和金融服務的利潤貢獻度，爭取達到50%。華融近年來將發展重點放在銀行業相關業務上，金融資產管理規模已成為四家AMC之首。東方的證券、金融租賃、信托、資信評估等子公司幾年來發展勢頭良好，成為集團利潤的新亮點。長城則結合自身優勢，提出了以重點服務中小企業為特色，為中小企業提供“一條龍、一站式、全生命周期”的綜合金融服務。
4.3 可持續發展
現階段，資產管理公司要做大作強、實現可持續發展，有待突破資金與人才兩大瓶頸。
