發布時間：2023-10-12 16:11:00
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的投資與資產管理經營范圍樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
*糧食系統經過流通體制改革后的國有資產，主要表現形式為土地和房產。其主要特點，一、從形態來看：總量較多、庫點分散、年久失修、配套不全。據測量，基層存量土地有33萬平方米，房屋14萬平方米，倉房大多建于上世紀七、八十年代，甚至更早，原來每個鄉鎮都設有糧庫，在當時能滿足了國家糧食收購和城鄉居民基本生活需要。二、從規范角度來看，兩證不齊全，基本上無房產證，土地證有但土地屬國家劃撥性質，未辦理補出讓手續。這種情況給交易變現資產帶來不便，給拆遷補償帶來損失，給資產重組和投資開發帶來了難度。目前資產管理模式：資產租賃經營。原來糧管所全面實施了改革改制，員工全體起立，先解除勞動合同關系，再擇優返聘或出資入股成立有限責任公司形式的糧油購銷企業。局與新組建公司簽訂資產租賃合同，新公司除保留自己需要資產外，對外出租并通過一定租金收入來彌補公司的運轉。通過幾年的運作，基層國有資產基本上實現了保值和增值。同時也存在著不可忽視的情況：一是擅自搭建現象比較普遍，導致與儲糧倉庫環境不協調，甚至產權關系不明晰；二是日常維護資金不落實，造成房產漏雨，破舊現象越來越嚴重；三是租賃期限不一致，租入時間短，租出期限長，給政府拆遷和項目開發搬遷工作帶來難度；四是租金標準偏低，有少數單位個別人員對此反映強烈，給整個系統資產管理聲譽帶來負面影響。
針對上述情況，從“完善國有資產管理體制和制度”入手，采取扎實有效措施，進一步加強國有資產管理，更加注重保值增值。具體在以下四個方面著手：
一是建立和完善國有資產管理工作機構。局成立國有資產管理領導小組，受國資委和局行政委托負責全系統國有資產監管，承擔起資產管理者的義務，履行起資產管理者的職能，要強化責任，監管到位。資產經營發展公司今年5月正式注冊登記，資產管理和投資是經營范圍。目前從管理原局屬單位資產向管理基層糧管所資產拓展，并以投資形式進行開發，注重“發展”上做文章。
二是建立和健全國有資產管理的各項規章制度，加強國有資產的產權管理，保障國有資產的安全和完整。特別需要指出的：轉租倉庫、門店需向局報告，經批準后方可對外承租，但租期不準超過一年，出租合同一年一簽，報局備案。
哈爾濱辦事處是中國長城資產管理公司在黑龍江省派出機構，成立于2000年3月26日?，F有員工80人，經過2013年初的機構調整，目前辦事處內設機構為10個職能部門，7個業務經營拓展部。分別為：綜合管理部、資金財務部、監察審計部、業務審核部、法律合規部、業務管理部、資產經營部、投資業務部、中間業務部、業務部10個職能部門；兩個工行包項目部：專項資產經營一部、專項資產經營二部；以及5個業務拓展團隊：業務拓展一部至五部。
經營范圍包括：負責所轄地區和范圍的資產接收、管理、經營、處置和資產處置終結和損失認定工作；負責所轄地區和范圍資產項下的結構性融資、財務顧問、資產重組等投行業務；負責所轄地區和范圍資本金項目和投資項目的管理；負責所轄地區和范圍股權資產項目的日常管理和處置；參與公司對風險類金融機構的托管和清算等工作。
哈爾濱辦事處成立以來，累計收購和處置黑龍江省農業銀行、省工商銀行、省光大銀行不良資產本息達680多億元，顯著改善了國有商業銀行的資產負債結構，有力地支持和推進了黑龍江銀行業的改革，有效地化解了地方金融風險。對于在地方經濟中處于重要戰略地位、關系民生的企業，從大局和整體的利益出發，千方百計的實行重點幫扶，支持困難國企改革，通過與各級地方黨政和企業協調合作。解決了數千家國有大中型企業債務問題，推進了地方經濟快速進入良性發展軌道。2011年辦事處開始商業化轉型，兩年來在省政府及相關部門的大力支持下，共收購龍江銀行、哈爾濱銀行9個不良資產包，收購債權本金10.38億元；重組了哈爾濱金都新城建設發展有限公司、黑龍江地恒房地產開發建設有限公司、哈爾濱大都會房地產開發有限公司貸款，共計投放資金3.71億元；投資了哈爾濱眾誠置業房地產開發有限公司上院項目和黑龍江東勝神龍房地產開發有限公司城市杰座項目、哈爾濱寶融房地產開發有限公司共計資金4億元；為寶宇房地產開發公司向興業銀行申請城區改造項目貸款提供財務顧問及不良資產收購綜合服務業務，涉及金額8億元；對哈爾濱市政建設、大慶引航項目采取金融租賃方式投資了0.6億元。
目前，哈爾濱辦事處緊跟公司改革發展步伐，不斷地解放思想，創新突破，已經打造出了具有成熟不良資產商業化運作模式，具有財務顧問和法律顧問、咨詢服務、金融租賃、內部估值、債務重組及企業重組、債轉股、上市輔導、證券承銷等多種業務功能，成為可以提供“一攬子”服務的綜合性金融資產管理公司。 多年的努力獲得了社會各界的認可和尊重，打造了長城哈辦的誠信品牌。2001年跨入了“省級文明單位”行列、2003年榮獲“省級文明單位標兵”、“黑龍江省財貿金融輕工紡織系統勞動獎狀”、2004年榮獲 “黑龍江省五一勞動獎狀”、2005年榮獲“全國金融系統職工示范崗”、2006年被總公司評為“模范職工之家”、2007年榮獲“全國金融系統五一勞動獎狀”稱號，2009年榮獲黑龍江省政府頒發的“促進地方經濟發展先進單位”，2010年榮獲“第四屆全國金融系統職工職業道德建設十佳單位”，2011年榮獲“銀監會系統文明單位”，“金融系統模范職工之家”稱號。2007年-2012年連續5年榮獲“總公司系統先進集體”稱號。
對于王冠龍和他的同事而言，12月份是他們今年最忙碌的一個月。“華泰資產管理公司拿到保監會正式籌建批文后并投入緊張籌備中，目前人員已經基本到位，組織結構等也已搭建，我們希望能趕在年底掛牌?！比A泰財產保險股份有限公司投資管理中心副總經理王冠龍在其位于金茂大廈的辦公室接受記者專訪時如是透露。
同樣將辦公地設在上海陸家嘴金融區的中國人保資產管理有限公司，掐指算來成立已有一年半的時間。華泰是《保險資產管理公司管理暫行規定》（以下簡稱《規定》）出臺后，保監會批準籌建的第一家資產管理公司，而人保則是在上市前進行改制重組時，由國務院直接批復準予成立的。
另一方面，太保、泰康、新華三家保險公司也在焦灼地等待監管層的一紙“準生證”。泰康人壽董事長兼首席執行官陳東升12月4日在一次會議上向記者透露，目前泰康已經在緊鑼密鼓地籌備組建資產管理公司，人員招募、風險控制等一系列工作正在進行中。
種種跡象表明，成立資產管理公司勢不可擋，隨著這個市場新機構群體成員的逐漸擴大，我國保險資金運用主體的專業化組織模式將漸漸浮出水面。
拓寬受托資金來源
“保險資金的運用都需要有質的提高，以現在國內保險公司內設投資部門的組織架構，顯然很難滿足保險資金專業化投資的需要。而保險資產管理公司的成立，提供了保險資金運用的有效平臺，使保險自身業務和資金運用業務成為保險業發展的‘雙管齊下’?！敝袊吮ＹY產管理有限公司發展規劃部副總經理梅君一語中的。
根據《規定》第二十九條，保險資產管理公司的受托對象主要是股東及其控制的關聯保險企業，受托管理的資金性質限定于保險資金。同時，該條款也不排除經國務院有關部門批準后，可以受托管理其他類型的資金。梅君認為，這符合目前我國金融分業經營的現狀，在某種程度上有利于保險資產管理公司投資風險的控制。但從發展趨勢看，將來我國金融分業經營的體制如有突破，保險資產管理公司不僅可以管理保險公司自身的資產，同樣可以受托管理非保險性質的資金。因此，保險資產管理公司的成立，對于資本市場的發展和活躍有著極其重要的推進作用。
“華泰組建資產管理公司的主要目的之一，便是拓寬受托資金來源，我們希望借資產管理公司的成立，進一步開拓第三方資產管理市場?！蓖豕邶埜嬖V記者，目前華泰投資管理中心正在尋求第三方資產管理來源。有市場預期，隨著監管層對資產管理公司業務范圍的政策松綁，企業年金和養老金將是今后資產管理公司拓展業務的“主角”。而早先出臺的《企業年金基金管理試行辦法》就對保險資產管理公司的經營范圍有所拓寬。
受托管理資金來源多樣化的過程是從保險范圍逐漸向外圍拓展的過程?！敖窈筚Y產管理公司不排除受托管理社?；?，中資保險資產管理公司無法承辦外資保險公司委托的資金的歷史也有可能會改變?！泵肪绱思酵Ｓ袠I內人士指出，根據實際情況看，現有的外資保險公司因為無法獲取保險資產管理公司的營業執照，但又希望寬余的資金能夠獲取較好升值，因此，外資保險公司希望委托現有的有資格經營者委托經營管理。有業內人士指出，從外資委托部分的資金不占資產管理公司受托資產很大比例的角度考慮，中資保險資產管理公司受托管理外資保險公司的資金可以試行。
加大風險控制力度
在對王冠龍的采訪中，“風險控制”的出現頻率頗高。據王冠龍介紹，華泰上報給中國保監會申請成立資產管理公司的材料超過1000頁，其中大部分圍繞制訂投資管理制度方面。
“華泰自成立以來，共實施過五次對投資管理制度的修改工作，這次我們按照保監會對籌建資產管理公司的要求，對原有的管理制度進行了第六次梳理和修改，重新審視公司業務各項風險點。一個有效的管理體制能揭示所有投資業務中可能出現的問題，并避免這些潛在的問題發生，因此，定期檢查和修正管理制度至關重要?！?/p>
“如同資本市場一般，風險控制也是保險資金運用的重中之重，只有在風險控制夯實的基礎上，才能進一步拓展投資渠道?？梢哉f，資產管理公司保險資金運用前的準備都是圍繞風險控制展開的。”據梅君介紹，人保在四個層面上控制風險，第一層國務院監測會，第二層中國人民財產保險股份有限公司監測會，第三層中國人保資產管理有限公司風險控制委員會，第四層中國人保資產管理有限公司下設的風險控制部。人保資產管理公司對風險防范控制的重視程度可窺一斑。
雖然保險資產管理公司已成一大發展趨勢，但現有政策還是為保險資產管理公司設立了較高的門檻，運作的要求也比較嚴格。比如要求保險資產管理公司發起人至少有一家必須是保險公司，且該保險公司凈資產不得低于10億元人民幣，而據業內人士介紹，目前符合這一條件的保險公司估計不到10家。而在這10家中，并不是全部青睞于成立保險資產管理公司，不少公司從風險控制和成本結構方面考慮后，暫時對成立資產管理公司持觀望態度。
平安高層幾次公開表示，目前沒有設立資產管理公司的打算。據平安一位內部人士透露，目前平安設有投資運營中心，該中心聚集70多位專業人士，與此同時，平安專門成立了權益投資部，基本可以滿足公司投資要求。
對于有些保險公司暫時放棄成立資產管理公司的問題，梅君和王冠龍的觀點基本一致，“并不是每家保險公司都有必要和可能成立資產管理公司。保險公司的規模、現有資金運用部門的運作效率以及規范程度、公司有無較為完善的法人治理結構、有無相應的人才儲備和人才發展計劃、資產管理公司今后的發展規劃和所要達到的目標等指標，應成為保險公司成立資產管理公司的必要考察內容?！?/p>
磨合與探索
由于保險資產管理公司未來的業務范圍與現有的基金公司相類似，因此，便有了保險資產管理公司與基金公司“搶飯吃”的說法，資產管理公司的成立在長期內還會一定程度上改變資本市場投資主體的競爭格局。
對于市場中談論的“保險資金和基金必有一爭”的說法，王冠龍并不十分贊同，“只有雙方共同參與，才能把市場這塊蛋糕做大，對于整個資本市場來說，保險資產管理公司參與將加快投資主體的多元化，也有利于市場的穩定。”梅君認為，競爭和合作將是兩者之間的主旋律。從某種意義上來說，基金公司與資產管理公司是不同性質的資產管理機構，前者托管的資金多數來自社會公募資金，而保險資產管理公司托管的資金多數還是來自保險公司的資金，雙方更多的是相互支持的關系，因為保險公司本身就是基金產品的購買者。
由于資產管理公司在國內還是個新生事物，而人保資產管理公司又是第一家成立的保險資產管理公司，人保資產管理公司在成立后遇到的諸多問題都是史無前例的。“可以說，自人保資產管理公司成立一年半以來，委托、受托和托管三方一直在不停的磨合和探索過程中培養默契，以便更好地溝通。我們定期舉行三方聯席會議，交流投資方面的事務，今后進一步明確和完善三方職能分工，將是我們討論的重點。”
關鍵詞: 金融業 綜合經營 思考
中圖分類號：F830.49文獻標識碼：B 文章編號：1006-1770(2008)01-030-04
一、2007年以來金融綜合經營方面的突破
2007年以來，金融業綜合經營試點繼續穩步推進。國有商業銀行、全國性股份制商業銀行、中國平安、中國人壽，中信與光大等控股公司，以及四大國有資產管理公司，進一步明確了金融綜合經營的戰略定位，并在組織架構與業務布局方面穩步推進。
1、銀行業：進軍信托、金融租賃，突破“分業經營”界限
大型商業銀行在控股基金公司后，今年以來紛紛以銀行子公司形式控股信托、金融租賃等非銀行金融機構，不斷突破“分業經營”界限。例如，已獲國務院批準的金融綜合經營試點單位――交通銀行，2007年重組湖北國投，并更名為“交銀國投”，獲準組建“交銀金融租賃公司”；民生銀行正式對外公布金融控股戰略，謀劃以民生銀行為主要發起人組建中國民生金融控股公司，并正式重組陜國投，獲準設立合資基金公司，獲批籌建金融租賃公司。
2、保險業：完成業務布局，整合金融資源
保險業中探索金融綜合經營的主要是平安與中國人壽。平安通過合并深圳商業銀行與平安銀行，成立新的平安銀行，獲得全國性銀行牌照，并已在全國設立分支機構。至此，平安已完成保險、銀行、信托、證券、資產管理等業務布局，并確立“保險、銀行、資產管理”為今后業務發展的三大業務支柱；下一階段，預計平安將完成保險渠道、銀行網絡、客戶資源、信息數據的全面整合；最后，平安將實現交叉銷售、提供一站式的金融綜合服務。
中國人壽確立了“主業特強、適度多元”的發展思路，在立足壽險的同時，對財險、養老險公司進行增資，發展保險主業；同時，在成立中國人壽資產管理公司后，中國人壽今年絕對控股了中誠信托（旗下資產涵蓋證券、期貨與基金），有望以信托公司為平臺，發展資產管理、投行、基金等非保險的核心主業。
3、中信與光大集團：實施“集團控股、子公司上市”的發展戰略
中信控股與光大金融控股正在穩步實施“集團控股，核心金融子公司上市”的發展戰略。繼2002年中信證券成功上市后，中信銀行今年A＋H股同步上市；中信信托正在借殼安信信托上市。光大集團已獲得“光大金融控股公司”的金融牌照，旗下光大銀行正接受匯金注資，在引進戰略投資者后，將考慮A股上市，同時光大證券正積極籌劃上市。
4、四大資產管理公司：控股多家非銀行金融機構
四大國有資產管理公司積極定位于金融控股公司，已控股信托、金融租賃、證券、基金等多種非銀行金融機構。以華融為例：與德意志銀行合資成立融德資產管理公司，2006年收購浙江金融租賃公司，2007年獲準成立華融證券，重組新疆國投更名為“華融信托”，已涵蓋證券、投行、融資租賃、資產管理處置、信托等多元化的金融服務領域。
二、對目前金融綜合經營的分析
1、目前金融業處于“綜合經營、分業監管”階段
根據國外金融業發展的經驗和我國金融業的實踐，我們認為我國目前正處于從“分業經營、分業監管” 過渡到“混業經營、混業監管”的中間階段――即“綜合經營、分業監管”。
借鑒國外金融業的發展經驗，金融業的發展實際上是“正－反－合”的辨證發展過程：首先是最初的混業經營，然后過渡到分業經營，最后又回歸混業經營。在從分業走向混業的中間階段，金融市場的實踐領先于監管制度的變革，當金融市場的混業經營發展到一定階段，才會推動監管制度從分業走向混業。
從我國80年代至今的金融業發展實踐，也證明我們現階段正處于從分業走向混業過渡階段，而且綜合經營的實踐也是領先于監管的發展：從業務實踐來看，各金融機構加快了綜合經營試點，從業務（交叉性金融業務）、股權（跨行業金融投資）、資本（集團戰略性控股金融子公司）等多層面推進綜合經營。從監管角度看，“十一五”規劃中央明確了“穩步推進金融綜合經營試點”的方針，2007年5月份舉行的五年一屆的全國金融工作會議決定“分業經營，分業監管”的制度不變， “金融監管協調委”將緩行，監管制度與監管架構都不變，只是在“一行三會”的監管架構基礎上加強監管信息共享、監管溝通協調。
2、現階段具有實質性意義的綜合經營－“跨金融子行業投資”尚待突破
現階段看，金融綜合經營試點在某個金融子行業的突破容易，而跨行業的突破依然步履艱難。如銀行業，率先進入的信托、金融租賃，都屬于同一監管機構管轄，較易成功；而銀行成立銀行系保險公司、銀行系證券公司則殊為不易，而商業銀行境內投資證券或保險公司，才是最具實質意義的金融綜合經營。盡管銀監會、保監會和央行分別支持其監管范圍內的“銀行”、“保險集團”和“中信、光大”純粹控股性公司三種模式開展金融綜合試點，但監管機構對監管權力的訴求，各金融機構對現有利益的要求（防止新的競爭者進入），導致跨行業的金融綜合試點還比較困難。
3、銀行、保險和純粹性金融控股公司成為綜合經營試點主體
從我國綜合經營的現狀來看，金融控股集團必定以銀行或者保險集團和“中信、光大控股公司（其主體資產還是銀行）”為主體。首先，國外金融發展的趨勢表明：國外金融控股集團多數是由銀行控股公司發展而來，金融控股集團的主要資產通常是商業銀行。也有少數由大型保險集團演變而來，如ING、安聯等公司，其主體資產為保險公司。
其次，我國的證券控股公司和四大資產管理公司，尚不足以擔當金融綜合經營的重任。證券控股公司盡管控股基金、期貨和資產管理公司（如中國銀河金融控股），但其主體資產還是證券，只是出于法律規定和開展業務、分散風險的需要，才成立控股公司的架構。對于四大國有資產管理公司，業務布局主要是證券、信托、資產管理等非銀行金融機構，缺乏商業銀行， 因此只有金控之名，而無金控之實。
4、金融綜合經營的模式漸趨清晰
目前已有的金融綜合經營試點模式主要為：“銀行或保險控股公司”與“金融控股公司”。
第一模式是銀行控股公司或者保險控股公司模式：主要是“銀行或者保險集團自身經營某種金融業務，同時控股金融子公司，各子公司經營其他金融業務”，同時，一般是“集團整體上市，對子公司絕對控股”，銀行和保險母公司上市，母公司絕對控股金融子公司。試點的金融機構主要包括國有商業銀行如工、中、建、交，股份制商業銀行如民生、招商以及保險集團如平安保險、中國人壽等。
第二種是金融控股公司模式：“集團不經營、只控股、子公司分業經營”，指控股公司不直接從事金融業務，專注于管理職能，但同時控股銀行、證券等金融子公司，由各子公司分業經營。在金融控股模式下，“集團公司（控股公司或者母公司）不上市、積極支持各金融子公司上市”，集團公司對金融子公司進行戰略性控股。試點的金融機構主要包括中信控股、光大金融控股和中郵儲蓄集團。
三、對于加快推進金融業綜合經營的建議
在未來的一段時期，我國將仍處于“綜合經營、分業監管”的階段――即監管制度和架構沒有改變，同時政策積極支持金融機構開展綜合經營試點。國內金融機構推進綜合經營，可大致劃分為三環節：第一環節是參股、控股等股權多元化投資階段，即只是搭建組織和管理架構，并不涉及業務層面；第二環節是通過業務交叉、渠道整合來發揮協同效應；第三環節是與國際成熟金融控股公司模式接軌的矩陣式管理與事業部制。我國銀行、保險目前正處于第一環節和第二階段環節之間的中間狀態，但離真正的綜合經營還有一定距離。從業務實踐角度，為加快推進綜合經營，國內金融集團可以考慮：
1、確定商業銀行作為共享資源、發揮協同效應的主要載體
金融控股集團無論是銀行控股公司、保險控股公司，還是純粹性控股公司，其范疇內一定要有商業銀行。因為只有商業銀行才能充當共享信息資源、發揮協同效應的主要載體。這主要是因為金融控股集團的本質是通過共享客戶、渠道、網絡等資源，在防范風險的基礎上，發揮協同效應。商業銀行相對于證券公司和保險公司，在整合內部資源，開展交叉銷售、開發交叉性金融業務等方面都具有得天獨厚的優勢，這也是為什么平安在擁有龐大的保險營銷網絡后，仍然不斷收購整合銀行板塊的原因。
2、分階段實施金融控股集團整體上市的發展戰略
從目前來看，我國金融控股集團的發展戰略有兩種：“集團公司（控股公司）不上市、各金融子公司上市”和“集團整體上市，對各金融子公司全資控股”。相對而言，集團整體上市是金融控股集團發展的必然趨勢。
從上表可以看出“集團不上市、各金融子公司上市” 有利于子公司提高核心競爭力，做大做強，但不利于集團整體的戰略協同的發展；而“集團整體上市，對各金融子公司全資控股”對集團整體發展較為有利?！白庸旧鲜羞€是集團整體上市”，其實質是“子公司局部利益和集團整體利益”孰輕孰重，“金融子公司發展和集團整體發展”孰先孰后。從長遠來看，金融控股公司的核心就是通過集團資源共享，發展整體協同效應，因此金融控股集團應考慮實施“整體上市”的戰略發展思路，這也符合國際金融業發展的趨勢。包括花旗、匯豐、德意志銀行、ING集團、瑞穗等主要的金融控股公司或金融集團都采取了母公司上市的模式。
從國內現實狀況看，中信、光大金融控股分兩步走：第一步，“集團公司控股、各金融子公司上市”，優先發展證券、銀行子公司，讓各子公司作大作強金融主業，但發展到一定階段，子公司上市的各種弊端如：集團對金融子公司控制權被稀釋；子公司不斷增發配股，集團面臨融資壓力；受子公司小股東的牽制，利益平衡將影響金融控股公司的整體決策等都將顯現，這時需要第二步：考慮通過股權轉換的方式，讓集團整體上市，各金融子公司退市，以便集團更好地統一調撥和共享資源，測量和控制風險，發揮金融控股集團的協同效應
各大型商業銀行，已經選擇了“銀行母公司上市、全資控股各子公司”的發展思路。但當各非銀行金融機構如基金、信托和金融租賃逐漸做大做強，業務規模發展到一定階段后，“一箭多星”的發展模式可能需要轉化為“多箭并發”，可以考慮銀行上面成立銀行（集團）公司，將銀行持有的非銀行金融機構的股權轉換為集團公司的股權，然后讓集團公司整體上市。
3、發揮信托作為金融控股運作平臺的重要作用
在“分業經營、分業監管”的基本監管制度下，金融機構之間的相互持股受到諸多限制，但金融控股集團可以通過進入信托，發揮信托的制度優勢，將其作為金融控股集團的股權運作平臺與業務經營平臺。
股權運作方面，信托可以成為金融控股集團持股金融機構的平臺；如平安借道信托進入證券和銀行；匯豐銀行收購國民信托擬成立保險公司；銀行可以通過信托間接進入證券。業務經營方面，可以借助信托制度設計靈活和經營范圍廣泛的特點，進行產品設計，開展投資運作，如開發理財產品、投資基礎設施，投資房地產等，以便發揮協同效應，發展金融綜合經營。
4、大力發展資產管理業務
國外金融集團的業務架構，資產管理業務是重要的一環，主要通過資產管理的業務平臺（如產業投資基金、信托、資產管理公司）等來進行投資。我國金融集團也應大力發展資產管理業務，通過資產管理平臺對實業領域進行投資。例如，保險公司可以通過信托方式投資基礎設施和房地產（如平安保險委托平安信托用保險資金投資實業），證券公司、信托公司以私募股權方式投資于實業（如中信證券成立直接投資子公司），銀行、社保資金發起設立產業基金（如中國銀行、社保基金投資入股渤海產業基金）。這些案例都說明金融集團可以利用資產管理平臺管理旗下的非金融企業資產。
5、將交叉性金融業務作為綜合經營試點的主要突破口
可以通過大力發展企業年金、銀行信貸資產證券化、QDII、私募股權投資、公司債等交叉性金融綜合經營業務，以此為突破口，加速推動金融機構綜合經營。企業年金、銀行信貸資產證券化這幾種主要創新產品，不但未來發展前景廣闊，而且在不同程度上屬于“綜合類”業務，即需要多種類型金融機構共同參與：如企業年金，銀行可以作為托管人和賬戶管理人，信托公司可以作為受托人，基金公司可以作為投資管理人，對金融機構之間的協同能力提出了更高要求。金融控股集團將以這些交叉性綜合業務為抓手，通過業務交叉、渠道整合在業務層面真正拓展金融綜合經營試點，實踐如何發揮協同效應。
參考文獻：
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【關鍵詞】資產管理公司不良資產商業化運作
一、我國資產管理公司改革的現實基礎
1999年，國家為處置中、農、工、建四家國有商業銀行的不良資產，分別對口成立了東方、長城、華融和信達四家資產管理公司（AMC,即Asset-Management-Company），目的是有效的化解國有商業銀行金融風險，為其股份制改革鋪路。金融資產管理公司不以盈利為目的,其任務就是收購、管理和處置國有商業銀行的不良資產。20世紀80年代美國出現儲蓄和貸款危機，為了化解這次危機，美國國會于1989年通過了《金融機構改革、復興和實施法案》，成立了債務清理信托公司（RTC)，主要職能就是對破產儲貸協會所有的資產和負債進行重組清理。六年后，RTC基本完成了其使命，并已于1995年底自行關閉。我國四大資產管理公司最初設立時就是以美國的RTC為樣板,并且財政部給四大AMC設定了10年的存續期。現在我們面臨的難題是，四大AMC是否在完成其解決國有銀行歷史不良資產的政策任務后就自行清算結束？答案是否定的。首先我國仍然在市場經濟的高速發展階段，商業銀行、國有企業和非銀行金融機構也會不斷產生金融不良資產，其次我國四大AMC經過多年的實踐已經積累了豐富的不良資產處置經驗，因此仍有繼續存在和發展的必要性。隨著存量資產日益減少，自2007起四大金融資產管理公司就以商業化運做為目標,不在局限于只對應收購上述幾家銀行的不良資產，開始積極轉型之路。
二、AMC轉型改革的模式選擇思考
在改革道路的探索中，業界在探討分析之后已基本形成的共識:能否形成有自己特色的核心競爭力、明確的發展目標以及商業盈利模式是AMC商業化轉型能否成功的先決條件，也是吸引一流戰略投資者加盟的重要因素。目前主要考慮的是這三種轉型方案：
1.向商業化資產管理公司轉型。后國際金融危機時代，國際經濟金融體系仍在艱難復蘇和深度調整，經濟轉軌、產業升級是社會進步的必然,經濟的周期性波動也難以避免,不良資產的產生有必然性。我國經濟金融面臨的風險和不確定性因素仍然很多，各個機構的產生的不良資產需要專業的技術和人才來最大限度回收資金、提升資產價值、減少損失。而我國四大AMC通過多年的不良資產處置實踐，已經初步建立一套比較完善、有效的不良資產管理和處置的業務操作規范和風險控制機制，培養了一批熟悉國情的不良資產處置業務的專業隊伍，運用債轉股、企業重組并購等技術、方法和渠道發揮了市場功能。在不良資產的定價、交易和價值提升等方面體現了一定的專業技術水準，這些都是四大AMC向商業化資產管理公司轉型的優勢所在。
2.投資銀行方向轉型。無論是發達國家還是東南亞新興國家，均賦予資產管理公司各種特許手段，主要是全方位的投資銀行手段，包括：企業收購兼并、重組、分拆、上市、證券化、證券承銷與買賣、基金發起與管理、財務顧問等等，以提高不良資產回收率。經過十年的磨練，我國金融資產管理公司運用這些投行技術積累了大量的經驗。雖然轉型投資銀行或面臨與國外投行激烈的競爭等不利因素，但AMC自身擁有一批客戶資源，有大量債權或股權企業；資金來源方面背靠政府可獲得更多的政策支持；各個AMC都表示改革后推行人才內部積累和激勵措施吸引人才，這些都AMC轉型為投資銀行的有利條件。
3.轉型為金融控股公司。目前來看，混業經營已成為金融業發展的大趨勢?；鞓I經營不但是解決中國金融業同質化競爭的需要，也是實現風險分散、創新經營模式和提升經營效益的需要。AMC以不良資產經營為核心的結果是主業單一而且風險高，吸引海外一流戰投加盟難度大。政府針對這種情況，對AMC向多元化金融服務轉型提供了政策支持，規定資產管理公司在條件許可的情況下,可以增加10項經營范圍,包括:信托、金融租賃、汽車金融、基金、證券、風險投資、入股商業銀行等,將資產管理公司轉型為金融服務企業。在這個有利因素下，四大AMC運作與發展的核心業務可以參考這樣的定位：以資產處置為主線，以提高經濟效益為出發點，以最大限度回收資金、提升資產價值、減少損失為根本目標，以改革創新為動力，以債務重組、資產管理為重點，不斷培育市場和聚集人才，確立資產重組和資產管理的市場專家地位，逐步發展成為以處置銀行不良資產為主業、具備投資銀行功能和國有資產經營管理功能的全能型金融控股公司。
三、我國AMC改革實施過程中面臨的主要問題與解決思路
1.政策性任務與商業化轉型之間的沖突。雖然四大AMC已基本完成政策性不良資產的處置任務，但國家審計署公布的審計數據表明，從側面反映出AMC的資產處置現金回收率低下（不足20%）以及較高的資產處置成本。直接后果就是造成四大AMC龐大的賬面虧損，根據最新的數據顯示，四家AMC掛賬的政策性不良資產損失合計至今仍高達約1.4萬億元，與十年前對口接受的不良資產規模幾乎持平，這對公司持續經營有較大影響，也使得四大AMC商業化轉型舉步維艱。財政部在2006年向四家AMC下發的《財政部關于金融資產管理公司改革發展意見》給出了解決思路，提出了“清算―分離―處置剩余資產”三步走的思路，這與四大國有商業銀行轉型的思路即“剝離不良資產進行財務重組―清理資產負債表―股份化擇機引進戰略投資者―IPO上市補充資本金”模式基本相同。信達是首家股份制改革的試點AMC，已于2010年正式掛牌成立。從信達轉型方案來看，剝離虧損的政策性業務是與財政部共設“共管賬戶”，復制工行、農行財務重組的模式，將信達歷史上形成的2000多億元巨額掛賬損失剝離至此賬戶，存續時間初定為十年。另外，信達所欠數百億元央行再貸款也將停息掛賬。通過這樣的重組模式，信達的資產負債表變得更加健康，才有條件實施股份制改造，是商業化轉型的第一步，同時也給其他三家AMC起到了很好的借鑒作用。
2.資本金不足。成立之初，四大AMC是以央行再貸款和定向發行金融債的方式，對口承接了工、農、中、建四大國有銀行的巨額不良資產，國家財政分別為四大AMC注入100億資本金，但其中約80%屬于實物性資產，現金只有20億元左右。由于資產折舊和利息負擔的原因，當初的100億的資本金已不足額。在剝離政策性任務，理清產權結構，建立現代金融企業之后，應積極推動股權多元化改革。除了國家繼續注資之外，引進戰略投資者尤其是國外投資者，不僅有利于解決資本不足和資本風險的問題，改變了所有制單一的問題，建立合理有效的產權激勵與約束機制，夯實資本基礎，更有進入市場后提高競爭力。
3.人才儲備問題。即便商業化后，轉型后的四大AMC將身處于一個市場競爭日益激烈的領域，而我國的管理機制和人才儲備不足以滿足商業化的需要?，F代經濟競爭中歸根結底是人才競爭的極端重要性，以人為本，高度重視吸引、培養、用好優秀人才，采取一切必要措施，廣泛吸引各種專業人才，充分發揮團隊效用。這也要求四大AMC在不良資產處置中建立起責權利一致的科學有效的激勵約束考核機制,才能從根本上吸引人才和留住人才,最大限度地凝聚優秀人才,并充分發揮其主觀能動性和創造性, AMC的未來才會具有真正的核心競爭力。
金融不良資產存在常態性，化解金融風險具有艱巨性和持久性，這決定了繼續發揮資產管理公司作用的必要性。四大AMC應該從單純的風險化解者和資產保全者，轉變為卓越的資產管理者和價值創造者。因此，應該從防范和化解金融風險角度出發，賦予資產管理公司新的使命和任務，增強綜合經營實力，培育和提升整體盈利能力和核心競爭力；通過明晰產權結構，引入資本和技術，吸引人才，打造一流的金融服務平臺，才能更好地服務于我國經濟金融改革發展大局。
參考文獻
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一、關于水利行業中有關國有資產的概述及現狀分析
（一）國有資產限定范圍
水利行業中的國有資產指的是水利單位在為了自身的生存發展以及水利設施的興建時，獲得了社會效益之外的經濟效益所產生的一切資產，也包括來自于國家的財政撥款、生產經營收入以及社會饋贈等。通常來講，水利行業的國有資產以形式來分主要有水利事業單位的經營性或非經營性資產以及資源性資產。資源性資產即水資源，而水資源作為一種具有公共性質的自然資源，既具有其公益性亦具有商品性。這些國有資產主要是來自于水利水電等方面的運營與建設及抗洪防汛安全防護而得來的。
（二）國有資產在水利行業的管理現狀及問題
近年來，國家在水利行業投入不斷增加，并且財政支持的力度也達近年來新高，但取得的經營效益很難達到令人滿意的效果。水利行業管理體制未完全實現市場化的調整，其國有資產管理處于一種無序和低效的狀態，將會影響著水利行業的發展以及為社會服務的能力，使得水利行業始終難以發揮國有資產在實際應用的優勢，導致其收入不僅無法維持其正常的經營與運轉，甚至是連員工的基本薪資都難以維持，員工在付出后卻未能得到應有的回報，以至于其工作的積極性有所降低，進而導致整個單位的執行能力下降。
在財會制度方面，水利行業部分單位使用事業單位會計制度，部分單位使用1994年頒布的水利工程管理單位會計制度，在新的形勢下，已不能滿足國有資產管理要求，水利行業為了自身的經營發展，在生產經營管理上自主性比較強，國有資產管理比較粗放，經營性資產產生的資金往來掛賬時間長，金額大，清理不及時，由于單位領導變動或其他各種原因均會造成壞賬損失，特別是行業單位設立下屬企業等單位在資金調撥、投資、借貸、固定資產購置、處置等由本單位或上級主管單位進行管理，政府對國有資產監管也只能停留在財政資金管理的層面。
由于我國的水利無法擁有充足的財政支持用以進行日常的維護以及整修，而政府進行的資金扶持大多集中在重點民生項目及維持現有水利資產功能運行上，在促進水利行業發展方面的投資則無實質性的幫助，一般需要水利行業單位進行自籌，水利行業單位自身運行情況較差，以至于國有資產未能充分發揮其真正的價值，存在著相當大的空白。
二、在水利行業中對國有資產管理進行革新的意義
國內的水利行業在效益上主要是由上級單位為其制定目標并完成而得來的，其所獲得的經濟效益僅僅只能滿足內部員工的最基本需要。相較于整個水利市場而言，水利行業國有單位仍未針形成較為系統和規模化的市場管理體制，其資產的運營以及管理尚有極大的開發空間。通過對管理方式進行改革，提高其在市場當中的競爭能力，對水利行業的國有資產進行管理上的調整也可以充分調動國有資產的活躍性，使其能夠對水利行業的發展起到正確的促進作用，發揮國有資產對于水利行業發展進行扶持的價值，充分激發國有資產對于水利市場的調節作用，使水利行業能夠更好地把握市場需求以及發展趨勢。
三、關于水利行業中有關國有資產管理的創新思路
在針對我國水利行業中的國有資產進行創新化管理時，必須要以經濟管理的角度出發，對當前管理中所存在的問題進行深入透徹的分析，同時要參考一些國外先進的管理理念，并將其與國內的水利行業管理現狀以及發展情況進行結合，進而提出科學化的管理新思路，從而提升我國水利行業在國有資產管理方面的能力與水平，以使其能夠更好地利用國有資產并發揮出更加巨大的價值，進而創造出更大社會效益以及經濟效益。
（一）政府扶持與鼓勵
1.合理階梯定價，保證節約用水。我國的水利行業，因為考慮民生等因素，無法對水利市場進行定價，因此在收益上要遠不及發達國家?？紤]到我國作為一個能源資源消耗的大國，在滿足社會發展的前提下，政府定價機構對于一些非公益性質的用水應當采用分階定價的形式，公益性質用水可考慮行業或地域平均定額，對超定額的部分采用提高定價的方式，在保證經濟發展的同時做到水資源的合理節約利用，實現人類社會與自然環境的和諧發展。而對于農業用水而言，為了降低農民在糧食種植以及經濟作物種植的成本，可以適當的降低在農業方面用水的價格以保證農民的利益不受損。
2.加大基礎設施建設，提高用水效率。我國作為一個農業大國，農業灌溉所占的比重在水利行業中占絕對重要的一部分，承擔著舉足輕重的社會責任，近年來隨著工業經濟的發展，農業用地開發，更改用途，渠道毀損等現象較多，較為陳舊的水利工程設施等特別需要較大的資金投入，用以改善工程質量，節約用水，提高渠系水利用效率，政府在基礎設施建設上的扶持作用尤為重要。另外，開拓城市供水及及工業用水方面經營范圍，對提升水利行業生產經營多元化，拓展收入來源作用明顯，財政投資建設可考察水利單位實際，優先考慮以農業灌溉為主業的水利單位進行投資建設，這些單位由于其多年的虧損經營，根本無力進行供水類設施改造，政府財政以盡可能少的財政投入，解決水利行業經營應收入政策性虧損，效益倒掛的問題，以利于更好發揮國有資產的使用效益。
3.合理實施財政補貼，拓寬效益來源。政府應針對水利行業的特點對其進行相應的補貼以作財政扶持，目前，國內對水利行業的財政補貼主要體現在根據水利單位人員編制的一定比例進行補貼，未考慮水利單位實際產業及生產經營業務構成，靈活性較差，適當傾斜農業灌溉為主的水利單位，包括對生活用水以及工農業用水進行差價上的補貼，同時鼓勵其承接一些水利項目以作日常的收益來源，并且要開放其管理模式以及理念，要打破地區的局限性，嘗試走出去，與國內其他地區或者是國外進行行業合作，從而拓寬其效益來源。
（二）樹立正確的國有資產管理觀念
水利行業要準確定位其在現今社會發展中的地位，在保證經濟效益的同時重視承擔的社會責任，并以新的管理理念充分調整，確保充分發揮社會效益，要以負責任的態度管理好國有資產。在對國有資產進行管理時，必須以保證人民群眾的生命與財產安全為前提，做好對于洪澇等災害的預防與防護工作，降低因自然因素所帶來巨大社會損失，使水利行業自身所具有的社會公共價值得以實現。在進行國有資產管理時不僅需要確保水利行業自身的經營與發展，同時也需要努力維護國有資產的公平與正義，要明白國有資產作為一項關系到社會穩定的重要因素，在進行管理時必須要以高度的責任心和責任意識，保證國有資產的合理有效利用，要堅決避免為了獲取經濟利益而犧牲社會效益的情況出現，要盡量平衡社會效益與經濟效益之間的關系。
（三）內部管理的革新
水利行業應結合自身特點進行內部管理上的創新，從而實現對于國有資產的合理高效化管理。針對水利行業在經濟性與社會性兩者兼顧的特點，對國有資產進行合理的配置，對不同時期不同項目國有資產的實際投入以及產出進行總結，并對國有資產的有效利用率進行評判和分析，從而提升國有資產在水利行業的利用效率。在財會制度方面，要加強內部控制制度建設，要做好對于國有資產的定期審核與管理，水利行業單位要加強對其下屬企業的審核管理，明確其任命的企業負責人需要承擔的相關責任，對于國有資產的使用要做好記錄工作，并定期清理，以免出現國有資產不明流失的現象。同時要做好國有資產管理的監督工作，明確水利行業上級管理部門的監管責任，擴大監管范圍，細化監管內容；政府財政管理部門要加強財政資金的使用管理和監督，要盡量避免水利行業內部出現私挪公款等現象，樹立公正透明的國有資產監督管理體系。
新一輪央企改革迫切需要減輕部分歷史銀行債務，商業銀行受財稅監管核銷政策限制及盈利壓力，難以對存續經營央企減債。債務處置矛盾博弈激烈，勢必影響央企改革和金融風險化解進度。壞賬銀行即金融資產管理公司（AMC）是緩解銀企債務、加快重組盤活、控制金融風險的有效制度設計，銀行亦可按政策核銷貸款轉讓時的打折部分。新一輪央企改革需突破現有四家商業化AMC追求利潤、財務性處置、財務性債轉股等局限性，仿照省市政府AMC政策，在央企自身配套搭建AMC平臺，直接打折收購部分處理難度大、關鍵性的銀行不良貸款，按照央企自身改革戰略目標與進度安排，進行戰略性債務重組、戰略性債轉股。具體可選擇一家有不良資產處置，并具有豐富產業整合經驗和實力的央企進行試點，賦予其現有金融機構以AMC職能，實行分賬核算、分類監管，并給予其一定的收購資金支持、稅費優惠或返還政策。
關鍵詞：
央企改革；銀行不良貸款；金融資產管理公司（AMC）平臺
國家正在深化央企改革，新一輪的國資劃轉整合、孵化盤活將迎來改革。央企做好資產、股權、債務的接續，尤其是處理好銀企債務中的歷史問題，對改革成敗至關重要。央企受歷史原因、社會責任等因素制約，要達成改革目標，需核減部分原有的銀行債務，輕裝上陣，激發活力；銀行雖因經濟下行、不良率上升增強了壓降不良的意愿，但財稅監管核銷的政策限制、公平信用環境建設、利潤壓力等因素，制約了銀行對存續經營央企減債的能力，導致銀企債務處置矛盾多、難度大。如果銀企雙方為此展開激烈的博弈，勢必影響央企改革和金融風險化解的進度。實踐證明，壞賬銀行，即金融資產管理公司（AMC），是緩解銀企債務、加快重組盤活、控制金融風險的有效制度設計，銀行亦可按政策核銷貸款轉讓時的打折部分。對此，新一輪央企改革整合、孵化盤活、關閉清算可加以借鑒，并發揚光大。新的央企改革配套AMC政策，需轉換現有四家商業化AMC追求利潤的經營思維模式，突破其作為金融機構財務性處置債務、財務性債轉股的局限性，仿照地方政府AMC的政策，嘗試在央企自身配套搭建AMC平臺，直接打折收購部分處理難度大、關鍵性的銀行不良貸款，按照央企改革戰略目標與進度安排，用戰略性債務重組、戰略性債轉股方式，快速緩解、穩步處置央企銀行債務，推動央企改革深化，促進實體經濟增長。具體可選擇一家有不良資產需處置，并擁有產業整合豐富經驗和實力的央企試點，賦予其現有的金融機構以AMC職能，將AMC業務分賬核算、分類監管，允許AMC業務不良率、對企業投資、房屋土地及固定資產比例超標，允許AMC業務虧損，并給予一定的收購資金支持、稅費優惠或返還政策。
一、央企改革重組中減輕銀行債務歷史包袱的迫切性
（一）央企歷史債務包袱問題凸顯
國家明確了新一輪深化央企改革的方向。財政部、國資委將通過對現有企事業的國有股權劃撥、國有資本經營預算調整等方式，進行整個央企的產業、行業結構調整；成立資本投資運營公司，接受優良資產、主業資產、輔業資產，也包括不良資產、破產資產。這不可避免地會在接受資產的同時承擔巨大的負債，包括部分歷史包袱。較大規模央企的劃轉整合、孵化盤活、破產清算已成確定趨勢，改革中不良貸款處置和金融風險化解的矛盾局面，必然會表現出來。
（二）央企減債及債務重組的需求
國務院國資委和央企系統，在資產孵化盤活、破產處置領域有豐富的實踐，成功經驗、失敗教訓也較多，其中大多數與銀行債務處置成敗有關。經濟結構調整中，國家鼓勵央企產業升級、引技、引資、引智等，會產生部分債務包袱，而在整合后成為被劃入企業的控股股東的央企，如果以其股本為限承擔責任，則無法、更無財力全部承擔被劃入企業的銀行貸款。巨大的償債難題阻滯了企業改革推進。央企急需銀行對存續經營企業也能停息掛賬、減債減本，也希望銀行采取債轉股成為戰略投資者等方式，降低企業資產負債率和經營成本。
二、銀行對存續經營央企減債的兩難困境
（一）商業銀行減債的財力有限
當前產能過剩、企業效益下滑，導致國有、非國有商業銀行不良率均大幅升高，不良資產面臨集中爆發的風險。2015年第三季度末，我國商業銀行不良貸款1.2萬億元，不良貸款率1.59%；關注貸款2.8萬億元，關注貸款率近3.77%，總量龐大，比例較高。商業銀行是按照商業化和股東回報最大化原則進行經營的，在目前利差逐步縮小、利息回收率低、利潤下降的情況下，如果以稅后利潤核銷央企的不良貸款，財力有限，因而為央企減債減本的動力不足。
（二）不良貸款核銷政策條件較嚴
即使銀行有壓降不良貸款、動用撥備來核銷的意愿，實際執行中也會面臨財政稅收、行業監管等對不良貸款核銷的嚴格政策限制、復雜審批程序且耗時較長的情況。銀行核銷的先決條件是窮盡一切追償手段，基本要求是必須嚴格履行司法追索程序，提供企業無法還錢的證明；同時須追究有關貸款人員的責任，并處理有關貸款人員后，才能核銷貸款。而在債務重組談判中，如果要求銀行以債轉股方式長期直接投資企業，持有廠房、土地等，因不屬于商業銀行經營范圍，主債權銀行也無法實施。這些政策限制和銀企各自角色的利益沖突，勢必形成銀行面對正常存續央企減債的兩難困境。銀企博弈激烈，必然產生央企改革受阻、孵化盤活艱難的局面。
三、央企改革中自身配套搭建金融資產管理公司平臺的必要性
（一）壞賬銀行的作用
壞賬銀行即金融資產管理公司（AMC），是緩解銀企利益沖突、控制金融風險的一種有效的制度設計。1999年，中國成立了四家AMC，政策性收購、處置國有銀行的不良貸款，有效發揮了“金融穩定器”的作用。一方面通過延緩償債，避免了企業大批停產、破產；另一方面，以時間換空間，剝離了國有銀行四成的貸款量（不到兩萬億元的不良貸款），優化了其整個貸款質量。十年后，國有銀行用增長的貸款量（約二十萬億元）及收益及股改上市收益等來消化這不足總貸款量一成的貸款剝離舊賬，控制了金融風險，有效解決了銀企債務的困境。
（二）2007年四家AMC商業化后的現實局限性
自2007年始，四家AMC開始商業化，進行股份制轉型，大都成為金融控股公司，有的已上市。商業化運作使四家AMC在收購、處置不良貸款方面面臨諸多局限：一是作為追求效益利潤和股東回報的股份公司、上市公司，其財力有限，商業化打折收購不良貸款后，沒有動力將打折利益讓渡給企業；二是四家AMC僅有金融背景，沒有實業支撐，無法從企業產業戰略整合的角度思維、處置收購的資產；三是四家AMC較多采取的財務性現金清收、變賣淘汰、財務性債轉股“打包、打折、打官司、轉賣資產賺差價”的商業化處置方式，對銀行和AMC自身較為有利，但對地方政府發展經濟的作用較小，對企業實現重組意圖和發展實體經濟的作用也很小，很難承擔化解金融風險的重任，且因此還出現了一些新的銀企債務難題。
（三）地方政府AMC的模式及央企缺陷
對此，財政、銀監部門2012年、2013年先后出臺文件，明確各省、自治區、直轄市政府原則上可設立或授權一家地方AMC，作為具有特殊政策性的非銀行金融機構，從事當地范圍內不良貸款的批量收購和處置業務。2015年9月已公布的18家地方AMC，分別制定了逐戶逐項、多方利益平衡的“重組盤活為主、處置清收為輔”的方案，旨在通過給因結構調整不力暫時陷入困境的企業打強心針的方式激活一批，通過轉型升級做大、做強一批，借助資本市場重組并購、債轉股、引入戰略投資者等孵化盤活一批。目前，在緩解地方債務困境、幫助企業脫困、維護地方金融安全、促進地方結構調整以及發展實體經濟等方面，效果初顯。從目前的情況看，上述地方AMC因為受地域和實力的限制，無法更多地支持此輪的央企改革；而已商業化的原四家AMC，也難以適應央企孵化盤活、結構調整的戰略需求，對此次央企改革的配合力度和效果亦有限。國務院國資委、央企系統則缺乏AMC這種改革的配套政策。
四、央企自身配套搭建金融資產管理公司平臺的優勢
央企深化改革迫切需要解決銀企債務難題。對此，國資委和央企系統可順應國家鼓勵金融創新、支持實體經濟發展的導向，配套搭建自身的AMC平臺，打出產融協同的組合拳，處置部分銀行不良貸款。這一舉措在推進央企改革和化解金融風險方面具有明顯的優勢。第一，央企及自身配套AMC平臺，能清除不良貸款產生的根源，落實“誰的孩子誰抱”的規則，預防不良資產再次滋生蔓延。處置不良貸款，不能像韭菜，割了一茬又一茬。央企自身對不良資產的前因后果了解深入、透徹，央企配套AMC平臺也非常熟悉成員企業的情況，因而可以通過專業、高效的“抽絲剝繭”，探尋業務往來各個節點的問題，有效把控不良資產產生的癥結，由此進行流程改良，預防再次滋生不良資產。第二，央企及自身配套AMC依托產業背景支撐，優于純金融背景的四家AMC，能實現不良資產“物盡其用”。不良資產無非是資產擺放位置和定價錯位，如正確重置，就能變為好資產。央企及配套AMC打折收購銀行不良貸款后，不是一味追求本息回收和處置效益，而是從國有經濟、央企健康發展的戰略意圖出發，對接產業，充當“資源優化器”，靈活、專業、有效地處置不良資產：或按需要將貸款打折利益讓渡企業，并進行部分清收；或重新安排債務、孵化盤活企業，避免企業停工、停產出售經營資產償債；或債轉股作為戰略性長期投資，引進外部資本，降低被重組央企的資產負債率；或主導破產清算、優勝劣汰，將資產注入優質龍頭企業，確保對生產經營起關鍵作用的抵債資產牢牢把握在國家手中，防止出現商業化AMC的一賣了事的方式，避免成員企業重要資產信息外漏，影響集團整體信息安全。第三，央企AMC利用央企人資分離、安置優勢，能比較順利地處置不良資產。這次央企改革、國資整合，涉及虧損、非持續經營、政企不分、政資不分企業的戶數較多，人員規模較大。人員分流、安置是敏感問題，企業穩定是第一要務。企業重組、不良資產處置往往受制于人員問題，需要在資產處置前，籌措大量資金，妥善進行人資分離、人員剝離安置。央企配套的AMC，可協同央企戰略，必要時還可先墊付部分資金，用于具體安置、分流人員，以保證職工應有的基本權益，并保持企業穩定，然后再處置資產，或申領國有資本預算資金，償還債務及墊付的安置資金。有的央企還擁有人力資源平臺，專門承擔改革重組中的人員安置，更能有效支持央企AMC處置資產。這點，是央企AMC具備而其他AMC無法比擬的特殊優勢。
五、對央企改革中自身搭建AMC平臺的幾點具體建議
一是在銀監會、國資委、財政部的指導下，試點以央企現有金融機構為基礎，配套搭建AMC平臺，收購、處置部分相關企業不良貸款。這是最快捷、有效的方式，具有成本低，風險可控的優勢。該金融機構在被賦予AMC特殊職能后，首先應按照央企產業整合戰略目標和進度安排，打出組合拳，形成合力，推動央企并購重組、孵化盤活并化解償債危機；后續則可根據資產多元化狀況，逐步擴大業務范圍。二是試點的央企金融機構應實行分賬核算、分類監管。試點的央企金融機構在行使AMC職能時，對打折收購的與央企劃轉整合緊密相關的部分銀行不良貸款，需要分賬核算，分類監管，獨立運營。在經營上，要允許金融資產管理業務不良比例超標，允許持有廠房、土地等比例超標，允許債轉股直接對企業投資，允許虧損。三是給予試點央企AMC平臺以資金、政策支持。應爭取央行提供部分再貸款作為收購資金，如央企AMC同步承擔央行對不良貸款轉讓銀行的再貸款，抵付折讓后的收購款；同時，爭取給予金融資產管理業務稅費優惠、減免或返還政策，以提高處置收益，充實央企AMC的運營資金。
作者：何仕彬 林玲 單位：四川師范大學
參考文獻：
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[關鍵詞]富邦金控；集團化建設；啟示
[中圖分類號] F842.3［文獻標識碼］ A [文章編號]1673-0461(2011)07-0090-04
富邦金融控股股份有限公司（以下簡稱：富邦金控）是我國臺灣地區具有主導地位的金融控股公司。該公司成立于2001年，其服務區域主要集中在臺灣地區，同時在香港、大陸以及東南亞、北美等地區控股和參股了若干金融和保險機構。截至2009年末，富邦金控的分支機構數量超過300個，服務客戶人數突破800萬人，能夠同時在開展金融服務活動。富邦金控的業務領域主要包括：財險與壽險、商業銀行、投資銀行、信托投資、資產管理以及證券經紀等方面。至2009年末，富邦金控總資產規模達到3.06萬億新臺幣（約合6,820億人民幣），實現稅后利潤199.38億新臺幣[1]，成為臺灣地區盈利最多的金控集團。
一、富邦金控的發展歷程
富邦金控的前身是成立于1961年的臺灣國泰產物保險公司。富邦從財產保險公司經營起步，經歷了國泰產物保險公司專業化經營的開創階段、富邦集團初步綜合化經營的成長階段以及富邦金控全能型金融控股公司的加速發展階段，經過40余年的發展，構建起了綜合性的金融集團。
（一）國泰產物險公司的專業化經營階段（1961~1982）
1961年，富邦金控的前身――國泰產物保險公司成立，國泰產物險公司是臺灣地區第一家民營財產保險公司。受當時臺灣金融管制政策影響，國泰產物保險公司在開創期采取了專業化發展戰略，“深耕”財產保險市場。經過20余年的努力，富邦產物保險公司不但發展成為臺灣最大的財產保險公司，而且沉淀了一定規模的資本實力，還積累了較為豐富的保險經營管理經驗，這為此后富邦開展綜合化經營奠定了堅實的發展基礎。
（二）富邦集團的綜合化經營階段（1983~1999）
20世紀80年代至90年代，臺灣相繼開放商業銀行、保險、信托、期貨、票據金融等金融市場的管制，富邦集團順勢而為，采取了綜合化經營的發展戰略。富邦一方面不斷擴大保險業務規模，另一方面不失時機把業務領域逐步擴展至證券投資、資產管理、商業銀行等相關金融領域。1987年到1999年，富邦集團利用自有資金相繼成立了富邦綜合證券公司（1988）、富邦銀行、富邦證券投資信托公司（1992）、富邦人壽（1993）、富邦創業投資公司（1996）、富邦票券金融公司和富邦直效營銷顧問公司（1997）、富邦期貨公司（1998）[2]。至此，富邦集團的服務領域已經囊括了保險、銀行、證券、信托、期貨、資產管理等金融業務，綜合性金融服務框架基本成型。
（三）富邦金控的全能型金融控股公司加速發展階段（2000年至今）
2000年以來，國際上大型金融機構的收購兼并行為接連發生，金融市場上形成了一批全球性或區域性的全能型金融機構。在臺灣當地政府放開金融市場管制以后，市場一擁而上，各類金融機構迅速涌現，形成了數量多、規模小、競爭激烈的市場格局。面對臺灣金融市場群龍無首的情況，富邦集團實施了全能型金融控股公司戰略，通過一系列融資上市和收購兼并活動，迅速壯大公司資本實力，構建全能型金融控股公司，迅速發展成為臺灣地區的具有市場領導力的金融機構。
在集團管理方面，富邦集團于2001年成立富邦金控公司，形成金融控股公司架構，并將富邦集團的金融機構陸續劃歸富邦金控管理，理順公司組織架構。在企業經營方面，富邦集團一方面爭取富邦金控及其下屬子公司上市，擴展資本來源渠道，支持業務快速發展；另一方面，通過兼并收購等方式，進一步擴大富邦金控及其子公司的業務規模。比如，在投資銀行領域，2000年，富邦證券完成了七合一收購案；在商業銀行領域，富邦金控先后合并了臺北銀行，控股了香港港基銀行（75%），參股廈門商行（19.99%）[3]；在保險業務方面，富邦金控并購了ING安泰人壽，使富邦壽險的保費收入規模躍居臺灣地區第二位。
二、富邦金控的組織架構
富邦金控具有保險、銀行、投資、資產管理等金融業務，具有集中統一的管控機構和分立的法人結構，屬于典型的金融控股公司。富邦金控旗下的金融機構可分為保險、銀行、投資三大類別。目前，富邦金控的組織結構如圖1所示。
（一）富邦金控的保險類機構
富邦金控的保險類機構主要包括富邦產險和富邦人壽。富邦產險創立于1961年，為臺灣第一家民營財險公司。富邦產險的業務主要包括：車險、水險、火險、工程險、意外險等。至今，富邦產險已連續27年居臺灣產險市場首位，保費收入的市場占比超過20%。2009年末，富邦產險的保費收入達到213億新臺幣，實現稅后利潤13.71億新臺幣，綜合成本率為84.67%，實現了較好的承保效益[4]。富邦人壽成立于1993年。富邦人壽的業務主要包括：壽險、健康險、年金保險、住院醫療保險等。2009年，富邦壽險的保費收入達到1,899億新臺幣，實現稅后利潤108.70億新臺幣。目前富邦人壽的保費規模居臺灣壽險市場的第二位[5]。
（二）富邦金控的銀行類金融機構
富邦金控的銀行類機構主要由臺灣富邦銀行、富邦資產管理、富邦營銷等機構組成。臺北富邦銀行，在2005年由臺北銀行與富邦銀行合并建立。臺北富邦銀行主要提供企業金融、個人金融、理財、信用卡、信托及行政事業單位金融等服務，使客戶獲得“一站購足”的金融服務。2009年，臺北富邦銀行的稅后利潤為52.22億新臺幣。富邦銀行（香港）定位為富邦金控的區域平臺。富邦資產管理公司成立于2004年，主要業務為收購金融機構的不良債權，進行專業化的債務重組，化解不良債權。富邦營銷成立于1997年，主要負責富邦集團的一體化營銷業務，所銷售商品與客戶資源及金控各子公司緊密聯系，依托富邦金控整合的客戶數據庫和客戶關系管理系統（CRM），提高富邦客戶的留存度和滿意度。
（三）富邦金控的投資類機構
富邦金控的投資類機構主要包括富邦證券、富邦信投、富邦期貨。富邦證券成立于1988年，業務包括：證券承銷發行、期貨和證券經紀業務。富邦信投成立于1992年，主要受托從事基金管理業務，目前旗下共有海外型及商品型ETF、主題式基金等20個基金項目。至2008年末，富邦信投受托管理的富邦產壽險資金規模超過3,800億新臺幣，當年獲利131億新臺幣，投資報酬率約為4%，增厚了富邦金控的整體盈利。富邦期貨成立于1998年，經營范圍包含期貨經紀業務、顧問輔導業務、期貨產品結算交割和代結算業務以及證券商合作交易輔助人經紀業務等。富邦金控創投成立于2004年，業務范圍主要包括直接投資、企業經營管理及咨詢服務。
三、富邦金控的發展戰略
富邦金控將綜合性金融集團的優勢概括為交叉銷售（Cross Selling）、成本節約（Cost Saving）以及資產規模提升（Capital efficiency）的“3C目標”[6]，實現金融控股公司增強綜合銷售能力、降低整體運營成本以及提高集團綜合實力的戰略目標。為此，臺灣富邦金控先后采取了“一站購足”金融百貨、以交叉銷售為核心的整合營銷、戰略聯盟、并購加速成長和構建事業群架構管理等經營策略。
（一）“一站購足”的金融百貨策略
在20世紀80年代，臺灣金融市場開放以后，各種類型金融機構大量涌現，但金融機構過多過雜，使消費者難以選擇；各類機構對客戶和市場激烈競爭，也導致金融機構盈利能力普遍下降。針對這一問題，富邦采取的策略是“爭取更多的金融業務經營資格，使富邦的客戶能夠在富邦一次購足，即一個客戶到富邦可以一次購足所需全部金融產品和服務，從而降低客戶的購買成本，提高客戶滿意度。”[7]富邦通過自建和收購并舉的方式積極爭取各類金融業務資格，相繼獲得證券、期貨、信托、基金管理、商業銀行等業務經營許可，實現了富邦集團“一站購足”金融服務的設想，完成了從專業保險公司向綜合性保險金融集團的轉型。
（二）以交叉銷售為主要內容的整合營銷策略
在實現初步綜合經營之后，富邦就有能力利用客戶資源數據，發揮業務協同優勢進行整合營銷，提高整體經營效益。富邦最初的整合營銷就是進行銀行業務之間、銀行與保險業務之間以及產壽險業務之間的“交叉梢售”。例如，富邦銀行在發行白金信用卡時，利用集團自有客戶信息庫，篩選出擁有一定資產規模的高價值客戶群體作為白金卡的推廣對象，很快就實現了超過50%的發卡成功率，交叉銷售策略收得到較好效果。在2008年，富邦人壽的保費收入中有40%來自公司內部渠道,這些內部渠道包括銀行、產險公司和證券公司等多個機構。
（三）戰略聯盟策略
金融控股公司的業務類型形式多樣，對金融控股公司的管理能力提出更高的要求。在集團管理方面，新成立的富邦金控面臨綜合性金融業務管理難度大，管理經驗不足的突出問題；在企業經營方面，富邦金控的市場知名度不高，下屬子公司業務規模不大，企業經營面臨市場壓力較大的問題。針對這些挑戰，富邦金控采取了戰略聯盟策略，與世界知名的金融機構結盟，借助戰略聯盟提高富邦金控的知名度，提高綜合經營管理水平，增強抗風險能力。在2000年，富邦與有著相似戰略目標的花旗集團結成戰略聯盟。通過戰略聯盟，富邦借助花旗的品牌和影響力，提高自身在臺灣地區市場和其他區域的知名度；通過戰略聯盟，富邦銀行和花旗銀行可以作為合作伙伴，提高抗風險能力，減輕金融危機所造成的損失；通過戰略聯盟，富邦和花旗相互交流溝通，提高企業綜合管理水平[8]。
（四）并購加速成長策略
臺灣地區的金融市場開放后，一些國際性金融集團也進入臺灣市場，金融市場競爭加劇。為應對激烈的市場競爭，富邦金控只有不斷擴大規模，增強市場優勢地位，才能獲得生存和發展。富邦金控除了依靠自身力量進行規模擴張以外，還積極采取并購手段加速自身成長。2000年到2009年，富邦金控先后并購6家證券公司、2家銀行和1家壽險公司，集團總資產規模從30多億美元迅速增加到1,000多億美元。
（五）事業群架構管理策略
富邦在完成一系列并購之后發現，并購公司與富邦原有的業務具有一定重疊，不能有效發揮規模效益，因此需要進行業務重組與整合。富邦打破原本以子公司為主的運作模式，依據客戶導向原則，成立了類似戰略業務單元（SBU）的事業群。富邦認為改革成客戶導向的事業群管理模式，最主要就是在產品、渠道和客戶管理方面進行整合營業。按照這一原則，富邦于2005年實施了“PROJECT ONE”計劃，先后組建了企業金融事業群、消費金融事業群、財富管理（類似大陸“投資理財”）事業群、金融市場事業群、投資管理事業群和保險事業群[9]。事業群架構使富邦金控能夠更為貼近客戶金融保險服務需求，提高營銷的針對性和客戶滿意度。
四、富邦金控發展歷程對綜合性保險集團的啟示
近年來，我國保險市場得到快速發展，隨著國內八家大型保險集團的成立，保險行業競爭形勢已經由單體公司的競爭朝著集團化競爭的方向邁進。臺灣富邦金控是以財產險業務起步逐漸發展形成的綜合性金融集團，富邦金控的發展歷程和發展戰略對大陸大型保險集團的集團化建設，特別是對保險集團在組織架構、盈利能力、銷售渠道、融資手段、戰略發展等關鍵環節的建設提供了有益借鑒。
一是在組織結構方面，加快構建綜合經營的組織架構。2000年以來，富邦金控為了推進“一站購足”的綜合化發展戰略順利實施，構建起包括保險、銀行、證券、基金、信托、期貨等金融服務的綜合經營組織架構，有力支持了富邦金控業務規模的擴大和集團整體效益的提升。國內保險集團可以借鑒富邦金控事業群管理構架的管理思路，加快集團下屬分支機構同類型業務的重組整合，形成以保險業務（包括財險、壽險、健康險）、資產管理（包括資產管理公司、專業投資公司）和金融服務（證券公司、期貨公司、信托公司、基金公司）為核心的事業群，實現集團業務綜合經營的新格局。
二是在盈利能力方面，著力打造保險、資產管理、金融服務的多支柱盈利格局。目前，保險業的整體盈利存在下降趨勢，國外很多保險集團都是通過綜合化經營，擴大集團盈利來源，降低集團整體經營成本，實現集團整體盈利的提高。富邦金控通過產業經營與資本運營手段并舉，保持自身在臺灣保險市場的優勢地位；通過兼并收購獲得證券公司和商業銀行等金融機構，提高集團在銀行業務方面的獲利能力；通過集團下屬投資銀行、基金公司與保險公司開展業務協同，降低集團整體經營成本，通過多輪驅動實現集團整體盈利能力提高。因此，國內保險集團應當充分整合集團內部資源，強化集團公司在投資方面的決策職能，充分利用旗下金融資源擴大盈利來源，構建集團多元盈利的新格局。
三是在銷售渠道方面，整合集團銷售資源，開展大規模的交叉銷售。目前，國際上許多金融機構為了適應客戶對金融服務多方面的需求，全力開發全能柜臺服務體系。富邦金控非常注重集團內部的交叉銷售，通過銀行、保險、基金之間以及各業務內部的相互交叉銷售，實現節約銷售成本，提高銷售收入的目標。國內保險集團可借鑒富邦金控的交叉銷售策略，強化集團內部各類銷售資源的交叉銷售與聯合展業，構建集團統一的客戶數據庫，實現各類客戶信息共享，為客戶提供更加全面的保險金融產品和服務，形成集團營銷渠道一體化的營銷體系發展格局。
