發布時間：2023-10-13 09:38:02
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的銷售狼性文化樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
一、文化管理。從狼性文化的構建到無為而治的升華。
1、 狼性文化的構建。19年來，華為取得的業績是驕人的，在中國企業史上可謂是一個獨一 無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質的團隊團結起來，而且使企業充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。 “勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現。在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調的華為時時刻刻把內部員工的神經繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。用狼性文化來說，學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。狼能夠在比自己兇猛強壯的動物面前獲得最終的勝利，原因只有一個：團結。所以說，華為團隊精神的核心就是互助。
2、墊子文化。幾乎每個華為人都備有一張床墊，卷放在各自的儲存鐵柜的底層或辦公桌、計算機臺的底下，外人從整齊的辦公環境中很難發現這個細節。午休的時候，席地而臥，方便而適用。晚上加班，夜深人靜，燈火闌珊，很多人卻不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來干，黑白相繼，沒日沒夜。可以說，一張床墊半個家，華為人是攜著這樣一張張床墊走過8年創業的艱辛與卓越。顏色各異、新舊雜陳的一張張床墊，載著華為人共同的夢想。床墊文化的意味也從早期華為人身體上的艱苦奮斗發展到現在思想上的艱苦奮斗，構成華為文化一道獨特的風景。
3、不穿紅舞鞋。 在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條就做了如此描述：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。”在任正非眼里，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產品之外的利潤，但是企業穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經受其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專注于公司的現有領域。
4、文化洗腦。華為每年都要招聘大量的大學畢業生，當他們到達華為的時候，要過的第一關就是“文化洗腦”。
企業文化在華為是一個不可缺少的東西。華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。 “無為”并非什么都不做，而是要遵循大千世界的規律，尊重人的個性，有所為有所不為。“無為”本是道家核心思想，但同樣也是佛家與儒家思想的重要組成部分。儒家倡導積極入世，提倡以德治天下，以德服人，華為非常看重精神的作用，在華為公司各種資料的排列組合中，華為尤為看重塑魂工程。《華為基本法》可以理解為華為用以實現“無為而治”目的的一個重要工具。從某種意義上講，這部《華為基本法》就是任正非開始追尋利用制度建立起一個基業長青的企業，一個可以一直向其“世界級”目標邁進的企業的起點。當然，制度的建立并不是企業管理的終點，通過制度體系的建立而改變人，實現企業價值觀念的“代代相傳”才是最終的目標。
二、以顧客為導向的經營觀念。
為客戶服務是華為存在的唯一理由。任何時候，不管是提供網絡設備給運營商，還是探索一項新的技術、開發一項新的產品，不管是與客戶交流、溝通，還是優化內部工作流程，華為公司總是不斷地回到最根本的問題――客戶的需求是什么。關注客戶需求，是華為服務的起點，滿足客戶需求，是華為服務的目標。對華為來說，通過服務為客戶創造價值，永遠是第一位。
三、華為的核心價值觀。
第一，聚焦客戶。第二，誠實守信，第三， 服從組織。如；鼓勵員工提出意見，同時反對員工不了解情況就亂說。提出小改進，大獎勵，大改進，不獎勵。第四，崇尚團隊合作，大家在一個平臺上相互合作。第五，責任和敬業，是最關鍵的要素。鼓勵大家干一行愛一行，通過干一行，通過深入研究在這方面成為專家。鼓勵大家干一行愛一行，通過干一行，通過深入研究在這方面成為專家。如：HR人員都不是HR出來的、流程人員也不是流程專業出來的、銷售人員也不是銷售出身的。所以可以看到在這樣的更多的強調你的責任以及你為責任付出努力，而通過這樣不斷成熟的過程、不斷闡述的過程不斷提升自己的能力。第六，自我批判。如：誠信的大會、包括宣誓儀式，批判會等讓大家來看你的問題在哪里。當然這種批判不是人身攻擊，更多是建設性、幫的。
核心競爭力也不是僅僅通過學習與模仿就能夠取得的，它必須內在于企業文化之中，必須自己建構，具有很強的排他性。核心競爭力為企業提供了進入多樣化市場的可能性，同時能夠為最終產品提供巨大的附加價值。哪個企業擁有了核心競爭力，就會贏得在市場上的主動和競爭優勢。
最重要的是，通過對華為管理文化的不斷了了解，讓我們的思想也得到很大的提升。具體如下：
一、“從小事做起，學會吃虧，與他人合作” 。從小事做起不是一直滿足于做小事，也不是夸夸其談好高騖遠。學會吃虧不是忍受吃虧，是不斤斤計較于一時一地的是非得失，是有勇氣關鍵時候的放棄。
二、勇于實踐，勇于犯錯，善于反思。很多事情知易行難，關鍵是要有行動，空談、空規劃一點用處都沒有，不如實際把它做出來，做出來后不斷反思改進，實實在在最有說服力。沒有實踐中的反復演練和反思，即使是人人皆知的東西要做好也不容易。
三、對職業負責、對目標負責，對自己負責，成功者往往自覺自律、信守承諾、心無旁騖。
四、多點人文修養和審美情趣。看起來與工作不怎么相關，其實太相關了。杰出成就的取得離不開對美的境界的追求，最偉大的科學發現，往往蘊涵著秩序、簡潔和美。
五、“大家好，才是真的好”，關注人，幫助人，真誠待人，厚道做人。
李彥宏同時表示將淘汰小資，他將小資定義為有良好背景，流利英語，穩定的收入，信奉工作只是人生的一部分，不思進取，追求個人生活的舒適才是全部的人。“要讓所有員工更明確如果想找一個穩定工作不求有功但求無過的混日子，請現在就離開，否則我們這一艘大船就要被拖垮。”
該內部信同時表示，百度將減少管理層級，提升效率，李彥宏還提出“使命和文化高于KPI。”的口號。“減員增效，就是要減少單純做管理的人數，高工要寫code，管理者要懂業務。”
以下為百度內部網站信件全文：
改變，從你我開始
在戰略上，首先是Rectify the underinvestment problem.
我們過去幾年摻了很多錢，但是我們投入不夠，大家每次看我們財報說我們50%的利潤，當我們的業務還在快速成長時，我們不應該快速追求凈利潤，我們應該把更多的錢投入到更多的新業務和創新上。
In addition to the core business，enhancethe enabler and protector！
除了我們的核心業務之外，還要去投資哪些東西可以使得用戶更多的使用百度搜索，比如說瀏覽器，你有比較大的市場份額，你就能夠通過用戶引導搜索，這方面我們投入不多。
你有這么好的市場地位，如果有人想來搶他搶得到，就有問題了，你需要有一些東西來保護自己。
再就是我們需要的Willing to disrupt ourselves.
有些我們固有優勢，隨著時間推移跟市場變化會被削弱，而這個時候抗拒市場的變化會很危險，不如革自己的命，既然發現用戶的搜索行為從pc往移動上遷移，我們就應該主動引導用戶更早的去遷移到無線上，這樣我們就可以借助pc上的優勢，把移動做起來，而不是拼命維持現狀，想把用戶留在pc上，比如說在銷售這個領域，我們銷售很可能說讓客戶把錢花在搜索推廣上，變現很強，但是用戶的使用習慣在遷移，我們如果不引導客戶遷移，將來的日子就會很危險。
Managers need to understand the strategyat his/her level.
過去我們覺得戰略是CEO層面的東西，其實不完全是。最大的戰略是CEO層面的，但是每一個產品每一個業務都有自己的戰略，你負責的業務和產品，甚至你負責的功能你要清楚它的周邊環境是什么，它的戰略是什么，你要知道隨著市場變化，這樣的東西應該發生什么變化。
鼓勵狼性，淘汰小資
執行上我們也有很多要變革。我們將百度文化叫簡單可依賴，但是隨著時間推移，怎么樣做到簡單做到可依賴，這是不一樣的。現在我觀察到的問題，兩點，一個我們是需要去鼓勵狼性，一個是淘汰小資。狼性這個詞兒是另外一家公司發明的，借過來用。借過來也確實是有一定的顧慮，這詞兒在有些人看來不是一個百分之百正面的詞兒，或者說在很多人看來這個跟百度文化是不符合的，是有沖突的。但是他們對狼性的三個定義，對現在的百度非常合適：敏銳的嗅覺、不屈不撓奮不顧身的進攻精神，群體奮斗。
這三點肯定都是正面，肯定都是百度應該有的。這三點跟我們簡單可依賴的文化沒有沖突。我們需要有敏銳的嗅覺，需要有不屈不撓奮不顧身的進攻精神，需要群體奮斗。其實早期的百度就是這樣，交給你的活你不僅能干到公司里最好，還能干成中國最好，干成世界最好。而那個時候困難要比現在多很多，交給你不掉鏈子你才可依賴，你沒有干好怎么叫可依賴？
淘汰小資，這個PPT我在總監會上講過，講過了之后可能有一些Estaff和總監往下傳達過這些東西，后來HR也做了一些采訪，感覺大家對這個小資其實是有比較大的爭議的。什么是小資，我的定義是有良好背景，流利英語，穩定的收入，信奉工作只是人生的一部分，不思進取，追求個人生活的舒適才是全部。
尤其爭議比較大的是第一句話，良好的背景，流利的英語，他們說Robin你不就是這樣的人嗎，我說正好因為我是這樣的人我才敢說要淘汰這種人。
大家可能覺得經過這幾年的發展，百度變成很大的公司，變成很優越的公司，招來的人都不錯，北大清華畢業，條件也挺好，世面都見得不錯。但是我告訴大家，這樣的背景不一定是你的優勢，因為你的生存環境太舒適了，就好像恐龍，經過很多年長得很大，但是條件變得很惡劣時你卻活不下去。反而是那些農村出來的，家里沒有什么錢，靠自己的努力一點一點打拼出來的，他其實生存能力更強。所以總監會上講完了之后，大家都跟我說Robin要不要改一下？我說不用改，我就是要讓這批人明白，這些個條件，不是你的優勢，反而有可能變成你的劣勢。因為你過去過得太好了，一旦環境變化，一旦競爭變化，這是可怕的。
包括我的孩子，我說你一定要吃苦，你沒吃過苦，將來不可能干成什么事兒。
所以說，淘汰小資是呼喚狼性，呼喚狼性就是要胡蘿卜加大棒。要讓所有員工更明確如果想找一個穩定工作不求有功但求無過的混日子，請現在就離開，否則我們這一艘大船就要被拖垮。
減少管理層級，提升效率
減員增效，就是要減少單純做管理的人數，高工要寫code，管理者要懂業務。我做過一個統計，T5以上的人寫code都比較少，T5是基本上進來兩年的時間，剛剛學會一個code就不寫了，因為他們要帶很多新人，沒時間自己寫了。那我們就要減少junior people的數量。對那些努力程度不夠的、沒有了激情的要讓他走人，我們把省下來的錢加到那些真正想干活出成績的員工身上。
減少會議，及時拍板，每件事情都要有明確的決策人，有deadline，有人去跟進。
使命和文化高于KPI。過去我對EStaff這么要求，后來我跟每一層員工每一層經理部都要這樣要求。經常會說這個東西不是那個部門的KPI，所以他不好好干，也不著急。我們整個公司都要倡導文化使命高于KPI的理念，符合我們文化和使命的東西你就要去做，就要去配合。
【論文摘要】經過20多年的發展，中興和華為等中國電信設備制造企業通過不懈的努力，已經在很多重要技術領域取得重大突破。中國的電信設備制造企業在成功地實現了從優秀企業到卓越企業的跨越之后，下一個關鍵的挑戰是如何使企業基業常青。本文認為，要想獲得長久的發展，中國的電信設備制造企業必須進一步加強技術實力、市場運營能力和資本運營能力。
華為在20年前還是作坊式的小企業，如今銷售額達到160億美元；中興通訊由一間300萬元成立的小公司成長為年收入510億元人民幣的大型企業。為什么這兩個曾經不起眼的企業卻創造了驚人的業績？如何能使這些初步獲得成功的企業基業常青？本文對此進行了分析和探討。
一、中國通訊設備制造企業成功的因素分析
1、華為技術。（1）清晰的戰略定位。從華為公司的發展歷程可以看出，華為多年來一直堅持專業化戰略，在產品開發上一直實施業內聞名的“壓強戰略”，在決定成功的關鍵技術上“以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破”。20多年的發展中，“壓強戰略”始終貫穿于華為的研發、營銷和企業文化建設等多各環節，這種清晰的專業化發展戰略定位讓華為心無旁鶩地致力于基礎通訊設備的研發，最終被思科列為未來最具競爭力的對手。
（2）強大的技術研發能力。中國沒有哪一家通信企業能像華為這樣每年都拿出超過銷售額10%的資金用于專門的產品研發，對一個前途未卜的3G持續投資上百億美元進行開發。華為這個在中國土生土長的民營企業在NGN網絡的研發上達到世界領先水平，順利實現由中低端路由器向高端路由器的轉換，最終擁有和國際通訊巨頭同場競技的實力。
（3）強勢企業文化。華為公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；群體奮斗。“狼性文化”的主要表現是：華為在產品研發上大手筆投入，為開發產品而不計成本；為了企業持續發展，積極進行像狼一樣的市場攻伐。《華為基本法》第一條就寫道：“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態”。狼性文化促使華為始終為了自身的進步不停奮斗著。
（4）強大的市場營銷能力。華為的營銷戰在業界歷來以快、狠、準著稱，不管是在創業初期推行的“農村包圍城市”還是在發展過程中令對手嘆為觀止的客戶關系經營，華為的目標只有一個：拿到訂單，占領市場。作為公認的“營銷帝國”，華為總能采用最有效的營銷模式快速占領市場。
2、中興通訊。（1）明確的戰略定位。與華為的專業化發展戰略不同，中興一貫將自己的戰略定位在多元化、差異化上。20多年來中興通訊一向采取低成本穩定發展戰略，至今成為惟一擁有全套自主開發、自主品牌基站及交換系統的中國廠商。在研發與營銷投入上，中興并不像華為那么大手筆，中興租用的辦公樓都是不顯眼的辦公樓。
（2）市場導向，而非產品導向。2003年中興的銷售額曾歷史性地超過了華為。中興超越華為主要在CDMA和小靈通兩個產品上，表面上這只是兩個產品的問題，但實際卻是戰略的問題。中國聯通最開始選擇IS-95A增強型CDMA技術而放棄CDMA1X這種更為先進的技術，其重要原因是建設經營CDMA網絡的國家大都采用IS-95A技術。中興認準中國必然會采用成熟的技術而非最先進的技術才能保證網絡的安全可靠。
中興通訊開發小靈通產品可說是運用了“藍海戰略”。雖然小靈通被認為是被淘汰的技術，但中興通訊還是決定專門從事小靈通產品的設計和研發。在中興看來，中國農村面積廣闊，固定電話需求較少，用戶分布零散，但仍然需要鋪設大量的線路，纜線維護成本較高，小靈通通信可以解決有線通信實施過程中的難題。事實證明中興通訊公司的決策是正確的，小靈通為中興創造了豐厚的利潤。
（3）“中庸之道”的企業文化。從中興的發展歷程可以看出，中興一直采取穩中求進、低成本開發的戰略，這與中興的“中庸文化”有著密切關系。首先，中興能夠把握國內市場的每一個熱點。從GSM、CDMA到小靈通以及到現在的TD-SCDMA，中興幾乎能夠把握每一個國內市場的熱點。如在手機終端產品呈爆發性增長的2002年，中興通訊也沒被落下。中興通訊是國內唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列產品的手機生產企業，在CDMA、PHS手機上獲利豐厚。其次，中興擁有齊全的產品線。據說中興擁有世界上最齊全的產品線，“不將雞蛋都放在一個籃子里”是中興始終堅持的做法。
二、中國電信設備制造企業可持續發展中的問題分析
1、性價比優勢喪失。華為、中興在海外市場的成功，很大程度上歸于利用國內的人力成本優勢，向電信市場提供更具性價比的電信解決方案，挑戰成本極限。據統計，歐洲企業研發人員的年均工作時間只有1300—1400小時，而華為研發人員的年均工作時間卻達到了2750小時，是歐洲同行的兩倍。與此同時，華為研發的人均費用只有2.5萬美元/年，而歐洲企業研發的人均費用大約為12—15萬美元/年，是華為的6倍。正是依靠不計多干、苦干，華為在產品響應速度和客戶服務方面反應較快，研發投入產出比接近大多數西方公司的10倍，這就是華為低成本的核心所在。
電信設備企業的幾次大兼并，愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子合并，除了增強產品線和擴大市場覆蓋范圍的考慮以外，最大的希望還是節省成本。當華為還在奮力追趕北電、朗訊等二流電信設備商時，全球的電信設備市場只剩下愛立信、阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子、思科和摩托羅拉等五大玩家，華為以前產品的性價比優勢逐步消失，而完成整合的巨頭們下一步的目標則必然會對準華為。2、缺乏市場應變的戰略管理能力。國際電信巨頭在短時間內完成合并使我們看到了他們優秀的戰略管理和實施的能力。這種能力體現在對市場的清晰和完整的認識，對行業發展趨勢的有效把握，對市場挑戰和威脅的及時預警，對企業自身定位和戰略的理性的思考。
中國企業剛剛進入國際化競爭，在靈敏度和企業戰略應變上還需要加強。雖然華為也曾與馬可尼談判過收購，也曾同西門子商量過兼并，但是都沒有成功。由于中國企業應對變化的戰略不夠明確和肯定，在落實的細節上過多地糾纏、猶豫不定，并且缺少跨國并購經驗的經驗，導致了落實行動的遲緩。
3、技術研發能力不足。由于外國企業申請的專利太多，目前在許多領域已經形成了堅實的技術壁壘，如當前移動通信領域大部分專利仍掌握在日、美、韓等國手中，而且這些國家都擁有移動通信領域的世界級企業，如三星、松下、愛立信、日本電氣、高通等，專利的申請人也多是這些企業。現在由中國提交并被采納為國際標準的數量較少，領域狹窄。在20世紀90年代以前，國外的大制造企業的科研投入一般為年銷售額的4%左右，進入90年代后這種投入明顯加大，為10%左右。近年為了研究和開發3G移動技術和其他新技術，國外有的大公司對移動通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中國一些大的通信設備制造商的科研投入比例也相當大，但由于中國通信設備制造商的生產規模無法與國外大型制造商相比，所以從絕對值看，目前國內通信設備制造商的科研投入仍然很少，與國外存在較大的差距。科技投入低導致了中國通信制造企業自主開發創新能力的薄弱，
三、結論
經過20多年的發展，中興和華為這樣的中國電信設備制造企業通過自己不懈的努力，已經在很多重要技術領域取得重大突破，但在規模、技術、品牌等方面與跨國企業的差距依然很大。中國的電信設備制造企業在成功地實現了優秀到卓越的跨越之后，下一個關鍵的挑戰是如何使企業能基業常青。中國的電信設備制造企業必須進一步加強技術實力、市場運營能力和資本運營能力，這樣才能在激烈的國際市場競爭中保證企業的長久生存和發展。
【參考文獻】
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[3]王學人：以資本經營戰略推動我國電信企業國際化[J].WORLDTELECOMMUNICATIONS，2006（5）.
一、企業核心競爭力的概述
（一）核心競爭力的含義
1990年，美國經濟學家普拉哈拉德和前倫敦商學院戰略和國際管理教授哈默爾《企業核心競爭力》，提出了企業核心競爭力的概念，他們指出：“核心能力是組織中的累計學識，特別是如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。”縱觀所有的企業核心競爭能力定義，可以將其大概歸納為兩種主流學派：第一是資源派。此學派認為企業核心競爭能力主要是指不同企業在獲取戰略性資源的時候，在決策過程中所展現出來的異質性構成了企業的核心能力；第二是系統派。此學派學者認為企業核心競爭能力就是指企業中所具有的技術能力和將此能力結合起來的能力。
（二）企業核心競爭力的特征
1.具有價值性
所謂的價值性特征，就是指企業核心競爭能力能夠對企業的經營成本進行控制，提高企業的生產、工作效率等，這一競爭能力在企業發展中所發揮的作用，能夠為企業創造更多的經濟利益，還能夠使其在一定時間內具有發展和競爭優勢，這樣企業在一定時間內所能獲取的利潤是非常可觀的，而經濟利益的增加，對企業更好地發展也有著促進作用。
2.具有獨特性
在各行業快速發展中，每個行業的企業數量都是非常可觀的，而且從事同一行業的企業在生產、經營上不可避免的會出現碰撞，但是企業的核心競爭能力卻不會是一樣的。這一競爭能力的形成融合了企業的多個方面，比如說企業文化、企業經營理念等，所以，每個企業的核心競爭能力都是獨特存在的，不存在重復性。
3.具有延展性
在企業發展過程中，核心競爭能力是能夠長久發展下去的，這一競爭能力能夠在企業當前的市場競爭中發揮作用，幫助企業搶占更多的市場份額，同時，在企業自身快速發展中，這一能力還能夠有所創新，所以這一能力能夠在企業發展中不斷地延伸下去。
二、華為公司的核心競爭力分析
（一）公司概況
華為是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，其產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。華為是世界500強企業，目前華為的產品和解決方案已經應用于全球170多個國家，服務于全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。據統計，到2015年華為公司銷售收入總額為人民幣395009百萬元，包括海外銷售收入人民幣224319百萬元，其中亞太地區實現銷售收入人民幣50527百萬元，同比增長19.1%，歐洲中東非洲地區實現銷售收入人民幣128016百萬，同比增長27.2%，美洲地區實現銷售收入人民幣38956百萬元，同比增長26.4%。
（二）華為公司核心競爭力
1.先進的技術
華為作為一家生產通信設備的民營通信科技公司，必須具備先進的技術。目前華為有17萬多名員工，其中研究開發人員占46%，市場營銷及服務人員占33%，生產人員為12%，管理及其他人員占9%， 高效強大的研發團隊為華為產品提供了質量保證，為華為在競爭中搶占更多的市場份額奠定了堅實的基礎。
2.嚴格的管理制度
華為的老板任正非說：“管理是華為的核心競爭力。華為取得既往的成功的關鍵因素，除了技術、人才、資本，更有管理與服務。”華為公司在管理上采用了矩陣式管理模式，這種模式要求企業各個職能部門各司其職，并且高效配合，在遇到問題時快速反應。華為招聘員工的方法主要是社會招聘和校園招聘，其中校園招聘會要經過校園推介會、筆試、面試、司考察和宴會這四個過程，通過嚴格考核，層層選拔才有資格進入公司。初入華為的新員工都要進行魔鬼培訓，華為有自己的培訓體系、培訓學校和培訓基地，培訓的結果進行嚴格的考核評估，只有合格的業務員才能被錄用。培訓包括上崗培訓，崗中培訓和下崗培訓三種，系統化的培訓使得業務人員擁有基本的業務素質，最后在實踐中實行績效管理，通過管理者與員工之間持續不斷的設立目標、輔導、評價、反饋，實現績效改進和員工能力的提升。主要采用季度考核、年度總評的方式對員工工作目標和目標完成情況進行考核，優秀的員工可以得到精神和物質的獎勵。嚴格的用人制度和考核制度為華為培養了大量的人才。
3.企?I文化――“狼性”文化
華為崇尚“狼”，認為狼是企業學的榜樣，要像狼學習“狼性”，狼性永遠不過時。華為的狼性文化總的來說就是：學習、創新、獲益、團結。狼能夠在比自己兇猛的動物面前獲得最終勝利，究其原因，就是團結。華為以成就客戶、艱苦奮斗、自我批評、開放進取、至誠守信、團隊合作為企業核心價值觀，致力于積極創新，聚焦客戶，不斷地向社會推出有競爭力的業務，使得華為公司在市場競爭中占有強有力的地位。
二、華為核心競爭力發展對其他企業的啟示
（一）提高技術
先進的技術能夠為企業創造出具有較大優勢的產品，也是核心競爭能力構建中不能缺少的一部分，企業提高技術可從以下幾個方面入手：
1.招攬人才
人力資源是企業最重要的資源，招聘有自主力和創造力的人才，是使公司在眾多企業的長期激烈的競爭中脫穎而出的關鍵，特別是對于中小企業來說，人才往往起著決定性的作用。華為公司每年都在全國各高校以及世界各地招聘人才，并對新員工進行培訓，培養屬于自己的人才，是華為公司取得成功的重要因素。
2.增加研發投入
目前市場上激烈的競爭要求企業加強科技創新，加大資金投入力度，提高自助研發能力，技術上的優勢能讓企業在市場上占據有力地位。華為公司研發人員的數量占員工總數將近一半，據報道，2016年華為公司研發費用達764億元人民幣，占全年銷售收入的14.6%。華為僅10年累計研發投入超過3130億元人民幣，對技術不計成本的投入，讓華為成為一家擁有無數尖端科技的企業，成為行業的領跑者。
（二）完善管理制度
在企業核心競爭能力中，人力資源管理是組成部分之一，此部分管理戰略的改進對企業核心競爭能力的提高有著積極的意義。
1.適時的招聘策略
華為在不同的發展階段有不同的招聘策略，在發展初期，公司發展受限主要是面對小范圍的技術人才，隨著公司的發展壯大，開始廣泛招攬技術人才，近幾年主要面對高校有發展潛力、可塑性高、具有創新能力的高校畢業生，采用部門現場考核的方式進行招聘 ，在面對國際市場方面更傾向于高學歷的國際化人才。
2.建立員工培訓制度
為了讓員工掌握新知識新技術，華為培訓分為3種：上崗培訓，崗中培訓，下崗培訓。其主要目的是讓新員工了解認同企業文化，培養基本的業務能力，提高綜合素質。
3.構建激勵制度
為了保持企業員工的活力，華為給予員工物質和精神的雙重激勵。隱性知識的存在可以為員工帶來地位、榮譽。物質激勵主要是通過業績的考核，給予相應的獎金、紅利、股權等；而精神激勵主要是榮譽獎和職權。
4.完善售后服務
華為公司能在國際國內市場上占據有力地位，還有一個重要的原因就是售后服務戰略。哪里有需求，哪里就有市場，公司的利潤來源于客戶，華為公司堅持一切以客戶為中心，這就要求公司把服務放在第一位，滿足客戶需求，提高客戶滿意度，得到客戶的信任，才能拓展更廣闊的市場。不以客戶需求為中心來開展業務，最終只能被客戶拋棄，最終推出市場。
（三）優化企業文化
企業文化在企業發展中是作為一種“軟手段”存在的，此手段和管理制度等相比較，其約束力是在潛移默化中發揮作用的，也就是說，這一手段主要是依托員工心中的道德標準來發揮作用的，當員工的行為不符合其心中的道德標準之后，員工就會產生內疚、不安等心理情緒，這樣員工在經受自身內心譴責過程中，就會逐漸地改善自己的行為，這樣員工所營造出的工作氛圍就會更加地良好[4]。當企業構建了以文化為主導的企業文化之后，員工就會在文化的影響下進行隱性知識的傳播，這樣企業的學習氛圍就會更加良好，久而久之，員工的創新動力以及學習動力得到了增強，而與之相關的企業核心競爭能力自然而然的就會提高。華為公司在員工培訓初期主要是培養員工對企業文化的認同感，將企業文化扎根于日常的管理之中，真正實施企業文化戰略的企業并不多，華為就是其中之一，華為企業文化最重要的特點就是互助、做實，企業文化不單單是口號，而是實際行動。
這個偏于東莞的招聘網站，一直以極端的、偏執的銷售第一而屹立于中國網絡招聘行業，這個網站沒有市場部，每年的市場推廣費用永遠為0（但這個網站的流量一直在網絡招聘行業10名左右），也不需要什么網絡技術(網絡招聘行業沒有什么技術含量可言），也沒有新產品研發。老板林思明的思路是只要將招人的招聘企業拉上來，求職者自然會上來，網站流量自然增加。所以這家網站將90％的公司資源投入銷售，其他推廣、技術等基本忽略。所以他2007年的銷售額預計為3500萬，每年有上千萬的利潤（這樣的利潤已經積累了上10年），買了6000平方米的寫字樓，招聘了500名工人級的銷售員，一天到晚到電話，據說現在在資金積累準備蓋“卓博大廈”，在其網站公開宣稱“中國唯一一家不接受任何風險投資的全國性人才網站”。
而中華英才網在啟動廣州市場時2004年投入400萬到500萬的推廣費用，每月網絡招聘的銷售額平均也只有2到3萬。自從2005年年底全面引入卓博銷售經理及銷售模式后，現在廣州網絡招聘的銷量每月已經達到20萬到30萬。可見市場推廣并不能驅動一個網站成功，但銷售有可能成功。我曾經花幾百萬費用就讓一個招聘網站進入并保持中國招聘網站前5名，每天有10多萬人訪問，但銷售沒有相應的自動增加；
很多招聘網站小型創業者總是在msn告訴我，他發現了一個招聘網站的成功秘密，或者在技術上有什么新突破，我總是偷笑建議他們，最好在銷售方面看有什么新突破，不要想什么新秘密了。如垂直搜索招聘本來是算一個的大突破了，但中國所有垂直招聘網站的收入全部為0，所以除了銷售上突破，看來沒有什么可以突破的了。
看看jobcn是如何做的：選人標準：狼性文化，近乎極限的管理模式（說白了就是壓榨員工）。銷售的主動性：出擊；情感銷售：個人中國式情感溝通（回扣）。業績導向：業績第一，所有工作與文化圍繞銷售業績數字。強壓式管理：用壓力強行取得業績。流水線作業：利用IT手段，將銷售變成標準工廠流水線作業。
卓博在沒有任何市場推廣、沒有求職者、沒有辦事處的條件下靠電話銷售在華東也取得每月近百萬的銷量。成功的大因素：卓博整體定位是以工廠客戶為主，他們抓住了長三角與珠三角工廠客戶互動機會取得銷售成功。
但他的做法也是極具爭議性的：
極端的不人性化。（鞭子管理）
極端的短期行為。（價格任意定）
極端的不誠信。（吹噓夸大）
極端的輕視推廣。（推廣無用論）
極端的不關注招聘效果。（倡導欺騙銷售）
極端的不注意形象（惡意拷貝、打擊競爭對手）
極端的個人崇拜（所有成敗系于老板一人）。
互聯網陷于于一個怪圈是，越是形象不好的網站，越是成功的網站；越是被人罵的網站，越是訪問量大的網站。很多人不看好jobcn的極端負面的做法，但他從生意上成功很多年而且會一直成功很久。
關鍵詞:品牌文化定位重要性戰略
現階段,許多管理專家或廣告策劃人都將品牌作為企業生存和發展的核心因素。然而隨著國際與本土品牌營銷戰的日益升溫,再加上本土品牌價格戰等綜合因素影響,在我國消費者常常做的,是拋棄某個品牌而轉向另一個品牌。在我國市場的這場競賽中,消費者對許多品牌的忠誠度尚未真正形成,因此,在推動品牌上的任何的努力,都極有可能為自己確立聲望,贏得公眾的信賴,從競爭中脫穎而出。
如何讓消費者對品牌產生忠誠,如何讓品牌升華為消費者的一種信仰,引導消費者的需要,這是每一個品牌的終極使命。因此本文提倡從戰略的角度去理解品牌,將品牌文化作為品牌戰略的切入點,從高端理解品牌,從文化的宏觀視角塑造品牌,這才是一個偉大品牌能夠成長并走向成功的必然之路。創建一個強大的品牌文化,其首要問題是對品牌文化進行定位,這是每一個品牌戰略的核心,盡管不是所有最終擁有強大品牌文化的建設都是從一開始就有意識去進行品牌文化定位,但在實施過程中都注意到了品牌文化定位問題,并將其合理成功的解決。
品牌文化定位的重要性
所謂品牌文化定位是指將某種文化內涵注入到品牌之中形成文化上的品牌差異。其重要性表現在以下幾個方面:
提高品牌的品位
品牌文化定位不僅可以提高品牌的品味,而且可以使品牌形象獨具特色。通過傳達諸如文化價值觀、道德修養、文學藝術、科技含量等,啟發聯想,引導愿景,建立心智模式,平衡美感等形成一定的品位,成為某一層次消費者文化品位的象征,從而得到消費者認可,使他們獲得情感和理性的滿足。如勞斯萊斯定位“皇家貴族間的座騎”;金利來代表著“充滿魅力的男人”;索尼“永不步人后塵,披荊斬棘創無人問津的新領域”,成為世界聞名的“創新先鋒”。
提高品牌價值,保持和擴大市場占有率
情感是維系品牌忠誠度的紐帶,如果一種品牌不能深度引起消費者的情感共鳴,品牌將難以獲得消費者的信任;通過提升品牌文化意蘊,以情營銷,培養消費者對品牌的情感,使消費者對企業品牌“情有獨鐘”,增強品牌的人性創意和審美特性,占據消費者的心智,激起消費者的聯想和情感共鳴,從而引起興趣,促進購買。
使品牌形象獲得消費者認同和忠誠
英特爾前總裁格羅夫曾說過:“整個世界將會展開爭奪‘眼球’的戰役,誰能吸引更多的注意力,誰就能成為21世紀的主宰。”吸引不了注意力的產品將經不起市場的驚濤駭浪,注定要在競爭中敗下陣來。只有獨具特色、個性化的品牌文化定位,才會有別于同類產品,才能引起消費者的好奇心。
“品牌的背后是文化”,“文化是明天的經濟”,不同的品牌附著不同的特定的文化,企業應對文化定位予以關注和運用。
品牌文化定位戰略
關于如何進行品牌文化定位,很多企業家、專家們已有多方論述,但依筆者所見,最核心的主要有如下四條:
圍繞品牌文化核心價值而展開
中國品牌在戰略上的主要誤區是企業的價值活動沒有圍繞一個核心展開。品牌文化核心價值是品牌資產的主要部分,應有利于消費者識別和記住品牌的利益和個性,獲得消費者認同、喜歡乃至愛戴。如同樣是沐浴露,舒膚佳能“有效去除細菌”,六神代表的價值是“草本精華,涼爽、夏天使用最好”;同樣是名車,寶馬是“駕駛的樂趣”,沃爾沃定位于“安全”。因為有了自己清晰的核心價值與個性,這些金字招牌各自擁立了自己的固定消費群,在各自的區隔內占據最高的份額。而消費者也因為對核心價值的認同,而產生對品牌的美好聯想,對品牌有了忠誠度。
定位并全力維護和宣傳品牌文化核心價值已成為國際一流品牌的共識,是創造百年金字招牌的秘訣。核心價值對品牌的影響猶如基因對人的影響,人類與大猩猩的基因的差別只有1%,但這是因為1%的差異,人類比大猩猩聰明了不知多少倍。可見,如果沒有清晰定位品牌核心價值,一個品牌不可能成長為強勢品牌。如果在核心價值上差了競爭品牌一點,品牌的獲利能力可能會差成百倍、上千倍。個性化定位
品牌策略家賴利•萊特(LarryLight)說:“品牌的信息主要的焦點應該集中在與眾不同之處,而非強調品牌有多便宜……”俗話說:如果你想討取所有人的歡心,那么你最后只能是眾叛親離,過寬過抽象的平庸的品牌文化就是沒有文化。只有獨具特色、匠心獨運的品牌文化才能深入人心。如“七匹狼”已成為了追求成就、勇往直前、勇于挑戰,年齡以30—40歲男士為主要目標消費群體的男士精品形象,這種個性鮮明地突現男性精神的品牌文化,從而使七匹狼品牌以其深刻的文化品質,取得了中國男性群體時尚消費生活的代言人地位。通過對男性精神的準確的把握,七匹狼公司將服裝、酒類、茶品等產業統合在“男性文化”下,并圍繞這一品牌文化,對各類產品進行了開發和定位;服裝——自信、端重;酒類——瀟灑、豪放;茶品——安靜、遐想。這種將男性的主要性格特征全部融入到企業涉及的各行業中的現象,在我國工業企業中是十分罕見的,因而形成巨大的競爭力。
成功的品牌文化定位都是彰顯其個性的。通過品牌文化個性的塑造確定品牌的獨特形象,才能達到吸引消費者的目的。
與目標消費者共鳴
消費者的認同和共鳴是產品銷售的關鍵。定位需要掌握消費者的購買心理和購買動機,激發消費者的情感。成功的定位一是必須簡明扼要,抓住要點,不求說出產品全部優點但求說出異點。二是應能引起消費者共鳴。定位要有針對性,針對目標消費者關心的問題和他們的欣賞水平。三是定位必須是能讓消費者切身感受到的,如不能讓消費者作為評定品質的標準,定位便失去了意義。
任何產品的品牌文化都必須以消費者為導向,定位要以消費者接受信息的思維方式和心理為準繩,突破信息傳播溝通的障礙,將定位信息進駐于消費者心靈。俗話說:“金杯銀杯,不如社會的口碑,金獎銀獎,不如老百姓的夸獎”,品牌管理的文化定位是否成功,取決于社會公眾或目標消費者的評判。只有準確地表達出消費者的心聲的文化,才能讓消費者動心。品牌文化必須來自消費者內心的呼喚,又回歸消費者的心靈,必須考慮目標消費群的特征,與目標消費群的需求相吻合。如“悄悄豆”品牌正是抓住兒童與成年人完全不一樣的獨特心理特征,憑一句簡單的廣告訴求“悄悄豆,不要悄悄吃”而一舉名揚全國。因此,企業要想創造名牌,就必須研究目標消費者的需求心理、文化背景、消費觀念、審美觀、文化價值觀及其特定需求,適應其文化價值取向和審美取向,對其目標消費者科學定位才能成功。
發掘傳統民族文化的精髓
沃爾沃汽車集團總裁兼首席執行官漢肯·塞繆爾森（H?kan Samuelsson）表示：“2013年將是充滿機遇和挑戰的一年，也是沃爾沃在中國的亮劍之年，我們將通過推出6款產品，渠道進一步下沉，提升服務體系，加速國產化進程，在中國步入快速發展階段。我們的目標是在2020年實現全球80萬臺銷量，成為最富進取精神，最受人尊敬的豪華汽車品牌。”
臨危受命重任在肩
時間回溯至兩年前的8月，風光一時的吉利吞下了沃爾沃，也讓中國自主品牌車企在國際舞臺上大出了一把風頭。但是，在很多人看來，眼下的吉利尚未能把沃爾沃打造成一流的豪華品牌。吉利并購沃爾沃，或許有點“消化不良”。
2012年9月，沃爾沃財報稱，2012年上半年凈利潤約為負2.39億元人民幣。業內人士認為，歐債危機的突然來襲給沃爾沃的發展蒙上了一層陰影，而以“狼性文化”而著稱的沃爾沃董事長李書福希望尋找一位對中國市場有所了解，能夠跳出常規幫助沃爾沃穩中求變的管理者。
因此，2012年的10月19日，沃爾沃汽車集團董事會宣布了其全球總裁的最新任命。董事會獨立董事漢肯·塞繆爾森成為沃爾沃汽車新一任總裁兼首席執行官，用“臨危受命”來形容漢肯·塞繆爾森的上任可謂恰如其分。
在沃爾沃業績出現大幅虧損的背景下，塞繆爾森的工作顯然并不輕松。 對于虧損的原因，在沃爾沃管理層看來，主要是在于實施新平臺“SPA可擴展平臺架構”戰略和實現在中國本地化生產方面進行了巨大投入，導致收支無法平衡。而這一點，顯然也將是塞繆爾森上任后急需解決的問題。
在新產品和新工廠方面的投入給沃爾沃帶來財務壓力之時，歐洲市場的持續惡化，讓沃爾沃不得不選擇減產。據了解，漢肯·塞繆爾森剛剛上任，沃爾沃在瑞典的Torslanda工廠就開始停產一周時間。因此，如何提振沃爾沃在歐洲市場的表現，亦是塞繆爾森的急迫任務。
深諳中國及全球市場
按照吉利集團給沃爾沃指定的目標，2020年沃爾沃全球銷量將達到80萬輛。吉利對于漢肯·塞繆爾森的任命，也被認為是沃爾沃實現全球復興的重要步驟。
據沃爾沃方面介紹，漢肯·塞繆爾森是一名瑞典人，擁有豐富的汽車行業和財務管理經驗，吉利汽車并購沃爾沃之后，他一直擔任沃爾沃汽車集團董事會成員。過去35年，漢肯·塞繆爾森曾服務與領導多家全球性公司，于2005～2009年擔任全球著名汽車公司曼集團（MANAG）董事長兼首席執行官，并擔任全球多家著名公司董事。漢肯·塞繆爾森還曾有在香港擔任中國重汽公司董事的經歷，使他對中國市場有充分的了解。
“通過過去兩年在董事會的工作，我對沃爾沃汽車集團和沃爾沃品牌有了深刻的認識和見解。”漢肯·塞繆爾森對于自己的新工作表示，他的工作重心是進一步執行沃爾沃汽車集團已經制定的公司戰略，改善公司業績，提高銷售和確保盈利目標。他指出，他的主要目標是挖掘中國日益增長的中產階級的巨大潛力，提高沃爾沃汽車在這個第二本土市場的銷售規模。
據了解，沃爾沃正在推行雄心勃勃的復興計劃：五年內將投資約110億美元，以達到在2020年全球年銷量翻番至80萬輛，中國銷量由2012年的4.7萬輛增加到2016年20萬輛的目標，屆時沃爾沃預計占有20%中國豪華車市場份額。
而對于漢肯·塞繆爾森，李書福已經對其寄予了厚望。李書福在接受媒體采訪時表示：“我充分相信，漢肯·塞繆爾森豐富的行業經驗和卓越的領導力，能夠把沃爾沃汽車帶入一個更高的發展階段。他將帶領公司在全球積極變革，提高銷售和贏利能力，并加速在新興市場的發展和布局。”
沃爾沃重點布局中國
漢肯·塞繆爾森深知，在歐美市場持續疲軟的背景下，沃爾沃扭轉局面的重點顯然還會在中國市場。上任之后，漢肯·塞繆爾森就對外界表示：“我們對中國市場的銷售進展并不滿意，中國是我們最重要的銷售市場，我們必須讓沃爾沃在中國的增長計劃重上正軌。”顯然，塞繆爾森的話語中流露出來的意思是，沃爾沃在中國的表現尚未進入“正軌”。
漢肯·塞繆爾森表示，沃爾沃將加大與吉利汽車的合作，加大開拓中國市場力度，不斷推出適應中國消費者需求的新產品。他相信有了中國市場的增長，80萬輛的目標是能夠實現的。
關鍵詞：華為；企業文化；自主品牌；全球化營銷
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A文章編號：1673-0992（2010）11-0000-01
一、華為有限公司簡介
華為有限公司是目前是全球僅次于愛立信的第二大通信設備制造商，是中國最具影響力的通信設備制造廠商。2010年7月8日，美國《財富》雜志公布最新全球500強企業名單，華為首次闖入世界500強，成為繼聯想集團之后，第二家中國民營科技企業，也是500強中唯一一家未上市公司，排名第397位，凈利潤達26.72億美元。
二、華為有限公司所在行業特點及發展策略
2.1國內外通信設備制造行業的市場形勢分析
20世紀八十年代以來，隨著信息技術革命和經濟全球化的發展，全球電信業發展迅速，成為增長最快、最具市場潛力的產業之一。我國通信設備制造業是改革開放以來的新生產業，歷經幾十年的發展，構建了一個技術先進、業務齊全、覆蓋面廣、通達世界的通信網絡。近幾年，日益壯大的國內通信設備制造商逐步放眼國際市場，通信設備制造業已經成為中國出口商品的強勁動力，有力的拉動了國民經濟的增長。
但是，通信設備制造業市場仍然存在很多不足。一是，我國通信制造業規模偏小，無法與跨國企業相匹敵；二是，我國通信設備制造業總體技術水平偏低，缺少產品核心技術和關鍵設備。因此，本行業要想有更大的發展，必須重視自主技術的創新。
2.2全球通信設備制造行業中產品差異程度分析
通信設備制造業作為一個蓬勃發展的產業，其市場還未達到充分飽和，尚有很大的開拓空間。隨著各國通信設備制造業的發展，技術都在不斷創新，產品也更新換代的速度也很快，產品的差別主要集中于技術上的差距，所以行業內部主要呈現研發高投入和比技術、創優勢的趨勢。
2.3華為有限公司采取的策略
為了應對日益激烈的競爭環境，華為有限公司采取了以下競爭、發展策略：
2.3.1重視技術研發
華為的成功首先源自于技術創新。追求自主品牌、堅持自主開發技術路線的思路是華為成功的關鍵因素。華為十分注重培養內部人才，從不吝惜研發投入，其在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設立了17個研究所，每個研發中心的研究側重點及方向不同。華為研發人員所占比例是全球總員工數量的43%，年銷售額的10%以上用于研發，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤，即使在經濟蕭條的年份，華為也投入比同行更多的研發投入，2009年華為投入研發費用達到133億人民幣，同比增長27.4%，正是這樣的投入，換回了華為市場的收獲。目前，華為累計擁有4萬多項專利，其中有上千項是核心技術專利，是中國專利最多的企業。美國權威商業媒體《FastCompany》日前評出了2010年最具創新力公司，華為作為唯一一家新上榜的公司緊隨Facebook，Amazon，蘋果和google之后位列第五，可以說，華為演繹的是一個“技術神話”。
2.3.2走“農村包圍城市”的全球營銷戰略
(1)先進駐發展中國家市場
初期的華為，規模小，實力不足，經不起大型通信設備制造商的激烈競爭，采取的是首先進軍發展中國家市場的策略。華為利用其自身品牌的優勢贏得了發展中國家人民的青睞，占據了較大份額的市場，這一成果為它后期進軍全球核心市場奠定了良好的基礎。
(2)后進駐國際核心市場-歐美發達國家市場
通過在發展中國家的歷練，華為積累了一定實力和經驗，決定進軍全球核心市場-歐美發達國家市場。這在進入初期，引起了競爭對手不小的恐慌。最終，華為憑借自身的硬實力，秉承著將華為打造成“世界級領先行業”的原則，成功打入發達國家市場，實現了其全球化運營的策略。
2.3.3重視企業文化的打造
華為的企業家在華為誕生之日，便精心培育華為的企業文化，并自覺地將文化注入到企業的經營管理中，從而產生巨大的文化管理效能。正如任正非所說：“文化是為華為公司的發展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是種莊稼，其使命是多打糧食”。華為有限公司的企業文化主要是由總裁任正非打造的“狼性文化”為代表的企業文化和不可替代的企業核心價值觀。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理和情操，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。對于華為，主要借鑒了狼性的三個特質：良好的嗅覺、反應敏捷、發現獵物集體攻擊，換句話說就是敏銳、好斗、奮不顧身、團隊精神，這深刻體現了企業對市場變化的高敏感度及員工與企業保持高度統一的價值目標，朝著同一個方向努力。華為的核心價值觀主要包括：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作。為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力；華為堅信只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。強大的企業文化是華為走向強大、走向成功的關鍵性因素之一。在企業物質資源十分有限的情況下，華為依靠豐實的文化資源、精神和文化的力量，戰勝層層困難，獲得了巨大的發展。
2.3.4華為有限公司管理的特色：機制系統化、標準化；集體辭職、競聘上崗
（1）管理系統化：華為管理層認為企業的全球化經營是一個系統的過程，不僅僅是在市場領域的國際化，制造、研發、人才的全球化，特別是管理與資本的全球化才是華為實現全球化經營的核心價值。1998年，華為啟動了與IBM的合作項目――“IT策略與規劃”，項目的主要內容與核心目的是規劃和設計華為未來3-5年需要開展的業務流程和所需的IT支持系統，主要有集成產品開發、集成供應鏈、IT系統重整、財務四統一等8個項目，開始實現公司全球化的財務監控和管理等，一切都按照國際標準化進行。
（2）人力資源管理體制：集體辭職，競聘上崗。集體辭職體現的是一種機會的均等，全部歸零，重新競爭；競聘上崗體現的是公平、公正的思想，通過競聘，選拔出真正有才能的人。這一模式，保證了企業人才的最優化，將機構腐壞的可能性降低到了最小。
三、華為有限公司策略運用結果
華為有限公司起源于深圳一家為香港某企業做代工的小公司，歷經二十年的努力，突破重重困境，特別是技術創新和自主品牌，使得華為在國際上具有了世界級的競爭力，利用農村包圍城市的全球發展戰略，牢牢占有了國際市場。目前成為世界上第二大通信設備制造商，并首次闖入全球500企業。華為的主要營業范圍包括交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。
參考資料：
[1]金潤圭編著.國際企業管理（第二版）.中國人民大學出版社，2005年1月.
