發布時間：2023-01-20 11:13:43
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【論文摘要】文章論述了高新技術企業人力資源管理的特點及方法，通過對人力資源管理的風險的分析，提出了一系列相應的管理防范措施，為我國高新技術企業在人力資源管理中提供借鑒。
一、前言
隨著21世紀知識經濟時代的到來，科學技術飛速發展，技術創新與進步成為決定一個國家或企業是否具有國際競爭力和國際地位的一個重要因素。于是，高新技術企業也就應運而生。高新技術企業是一種知識密集、技術密集、高投入、高風險、高附加值的產業，它是知識經濟的標志。由于高新技術企業是智力密集型企業，因此，人力資本成為高新技術企業最重要的資源，是其生存與發展的決定性因素，而科學有效的人力資源管理則成為企業管理的重中之重。對高新技術企業而言，人力資本是其核心競爭力與價值增值的源泉，而人力資本的投資是收益與風險并存，人力資源管理的作用就是盡量減少或規避其所存在的風險。
美國經濟學家帕納斯在界定人力資源時，對人力資源與自然資源進行了嚴格區分：“資源一詞的定義強調其作為手段的性質：即某種可加以利用，提供資助或滿足需要的東西。因此，正如自然資源指的是那些可用來滿足我們需要的諸如森林、礦山等自然界的饋贈一樣，人力資源指的是其生產性貢獻，也能滿足這種需要的人。兩者的重大差異之處在于，就人力資源而言，同樣的個體人，既是生產的承擔者，又是生產的目的，即一切生產都是為了他們的福利和增補。”人力是人的勞動能力，人力的使用過程就是勞動。它主要是指能夠為社會創造財富，提供服務的勞動者。
二、高新技術企業人力資源的類型和特征
高新技術企業的人力資源以知識型員工為主體。知識型員工是“掌握和運用符號和概念，利用知識和信息工作的人”。知識型員工運用自己掌握的知識和智慧給產品帶來附加值，他們有自己的專業知識、技能和比較高的素質，他們比較注重自主性和創新，追求自我價值的實現，工作成果難以準確度量。高科技產品是高智力產品，往往是團隊人員集體努力的結果，因此，考核個人的業績比較困難。
高新技術企業員工不同于其他企業的特征：（1）具有強的成就欲望和成功動力；（2）愿意冒險并對不確定有高的容忍性；（3）高新技術企業員工對組織的承諾比較低，人員的流動性也比較高。
高新技術企業員工所受的教育程度比傳統制造業高。《國家高新技術企業認定》文件規定，高新技術企業具有大專學歷以上員要占從業人員的比率30%以上。而制造業這個比率在10%左右。
高新技術企業的知識型員的職業承諾高于組織承諾。組織承諾是個人對特定組織的認同感和參與感的相對強度，由感情承諾、連續承諾和規范承諾三個因素組成的。職業承諾是個人對特定職業的認同感和參與感的相對強度。康錦江等(2004)提出，知識員工由于具有特殊的知識和技能，從事的工作富有挑戰性和不確定性，容易獲得外部信息，造成他們比較傾向于勞動力市場公司內部化，容易將公司內部的報酬水平和外部勞動力報酬水平比較，比較的結果影響他們的組織承諾和職業承諾。
三、高新技術企業人力資源管理方法
（一）高新技術企業人才引進
在知識經濟時代，企業要完全靠自己來培養一支符合競爭需要的人才隊伍，即使在財力、物力上做得到，時間上也是不容許的。因此，面臨入世后更加激烈的國際國內市場競爭，高新技術企業應在最大限度地開發利用企業現有人力資源存量的同時，積極大膽地實施人才引進戰略。通過人力資源增量的調整，優化員工隊伍的年齡結構、知識結構和專業結構，從而為提高企業的整體競爭實力奠定堅實的人力資源基礎。高新技術企業人力資源不同于一般傳統企業的人力資源，高新技術企業的人力資源是指具備高智商，有創新能力的高科技人才與高級管理人才，正是由于這一特殊性，使高新技術企業謀求和網羅人才具有較高的難度。在人力資源的引進過程中，高新技術企業不僅要設法招聘到適合本企業的高級人才，同時也應加大開發利用“外腦”的力度。“外腦”引進的方式可以多種多樣，既可以加強高新技術企業與科研院所、高等院校的合作，使后者具有商用價值和市場潛力的科研成果迅速轉化為現實生產力，從而實現二者的優勢互補和雙贏合作的目標；也可以吸引海外留學人員以多種方式服務于企業，使本企業的技術水平和管理理念能跟上世界最新發展趨勢。通過這種方式可以在更大范圍內實現人力資源的共享。
（二）高新技術企業人力資源培訓
人才是高新技術企業最大的資本，是公司創造財富的源泉。企業長期穩定可持續發展有賴于廣大員工素質的提高。對高層人員，企業培訓目標應該是將其培養成綜合素質強、職業化程度高的高級經理人。重點培養領導駕御全局的能力（如戰略規劃能力、領導藝術）、幫助公司快速增長的能力（如信息/資源獲取能力）、團隊管理能力等。對中層經理，培訓目標是培養成有較強團隊管理技術能力及項目管理能力的經理人。重點培養其職業意識和職業習慣、基本管理技能等。對普通員工，培訓目的是培養成具有良好的職業意識、業務專長突出、工作高效的專才。在培訓方式上，對高層員工，以外訓為主，以內訓為輔；對中層及以下員工，以內訓為主，以外訓為輔。公司可以從外部聘請一些有豐富實踐經驗、在業內被廣泛認可的資深人士擔任特別顧問，在企業內講授一些課程，并對重點員工實施有針對性的培訓和跟蹤輔導。企業應注重發展內部培訓講師隊伍，鼓勵員工創新、知識分享，以激發員工的成就感。
（三）高新技術企業人力資源激勵
高新技術企業是一種智力密集型的企業，這一特性決定了高新技術企業的管理應以人為本。以人為本的管理要求高新技術企業必須加強對員工的激勵，充分發揮其積極性和創造性，增強企業的凝聚力和向心力，使企業在高風險、高競爭的環境中提高生存和發展能力。由于高新技術企業員工的期望具有多樣性的特點，即報酬期望、成就期望、機會期望、工作期望等，因此，應采取多元復合性激勵措施。
四、高新技術企業人力資源管理中存在的風險
（一）人力資源管理風險產生的原因
人力資源管理風險是企業管理的主要風險之一，其成因主要來源于人力資源本身的特性和人力資源管理的過程特性具體表現在下面幾個方面：（1）人的心理及生理的復雜性；（2）人力資源的能動性；（3）人力資源的動態性；（4）人力資源的流動性；（5）人力資源的時效性；（6）人力資源管理過程的復雜性。
（二）高新技術企業人力資源管理中的風險
人力資源管理的風險來自于人力資源管理各個階段，具體包括人力資源管理的人事風險、工作分析風險、招聘風險、績效管理風險、薪酬管理風險、培訓管理風險、員工關系管理風險和跨文化管理風險等。下面針對高新技術企業的人力資源特征，將人力資源管理中存在的主要風險進行分析：
1．企業招聘的風險主要包括：招聘成本的回報風險、招聘渠道的選取風險、人才辨別的測評風險等。企業在招聘員工中的種種風險，都會為企業在今后的運作管理中帶來無窮無盡的危機，而這些風險的產生都是由于企業的經營管理觀念，企業人力資源管理者的專業技能造成的。
2．企業培訓的風險，企業要想吸引和保持住優秀員工，尤其是那些起到關鍵作用的核心員工，就必須進行培訓。培訓對企業而言是一種重要的人力資本投資，任何投資在帶來收益的同時，都存在一定風險，培訓也不例外。培訓風險主要包括如下幾種：人才流失的風險、培養競爭對手的風險、專業技術保密難度增大的風險、培訓收益風險。
3．企業人動風險。企業人動包括崗位輪換、員工職位的升降以及人員的辭職及辭退等。企業如果做出不恰當的人動決策，則會在很多方面給企業造成損失，形成人動風險。
五、高新技術企業人力資源管理風險的防范措施
高新技術企業在人力資源管理中存在上述諸多風險，我們應采取一系列的防范措施以防止風險的發生或者將風險所帶來的損失降低到最小。
（一）高新技術企業招聘風險的防范措施
1．做好工作分析；
2．做好應聘人員的測評工作；
3．采用多種渠道招募人才；
4．以最快的速度給應聘者以回復。
（二）高新技術企業培訓風險的防范措施
企業對員工培訓的目的，是希望提高員工知識技能，從而提高企業的整體效益。因此，企業在實施培訓的過程中，應采取相應的措施，以保證培訓結果不偏離培訓目標，減少培訓風險的產生。相應的措施有以下幾點：（1）進行培訓需求分析；（2）制定與實施培訓計劃，做好培訓的轉化工作；（3）做好培訓評估工作，完善人才檔案制度；（4）建立完善的企業培訓制度，改變培訓不規范的現象；（5）建立優秀的企業文化。
（三）高新技術企業人動風險的防范措施
通過對高新技術企業人動風險的分析，我們可以有針對性地提出一些管理策略，將風險限制在可接受的范圍內，主要有：（1）樹立企業與員工是合作伙伴關系的理念；（2）營造一個充分溝通、信息知識共享的環境；（3）招聘與組織相適配的員工，并配合以科學有效的績效考評制度；（4）為員工提供更多的學習培訓機會，幫助員工自主進行職業生涯管理；（5）加強人力資源信息管理，做好人才備份工作；（6）實施內部流動制度，建立工作分擔機制；（7）建立人才約束機制，完善企業保障體系。
六、結語
隨著知識經濟的到來，高新技術企業迅猛發展，成為經濟發展的驅動力。高新技術企業有許多不同于傳統企業的特征，是人力資本密集型的企業，是技術創新和管理創新的先驅。高新技術企業以知識型員工為主體，人力資源是最關鍵的資源。只有采取合理、科學的人力資源管理方法，才能在人力資源管理活動中盡量減少風險的發生，以達到人力資本投資的效益最大化。
【參考文獻】
[1]田毅．高新技術企業人力資源管理的重點[J]．企業活力，2002，（7）．
[2]王愛華．人力資本投資風險[M]．北京經濟管理出版社，2005．
關鍵詞:高新技術中小企業人力資源管理
中小高新技術企業人力資源管理的特點
注重個人成長。高新技術企業的員工一般來說個人素質都比較高,同樣的,他們自我學習的要求也就相對比較高,定期的學習和培訓是構成其工作滿意度的關鍵因素。同時這也是由于他們所處的行業快速發展所決定的。因此應該擺脫傳統觀念里面僅僅依靠加薪來激勵,使他們努力工作,更應該做的是給他們提供恰當的培訓,這才是對于高新技術中小企業員工正確的激勵因素。
強調工作自主性。高新技術中小企業的員工要求給予自按自己認為有效的工作方式進行工作并完成任務,并且從工作成就中獲取滿足感。
流動意愿比較強。這個可以說是中小企業員工的一個普遍特點,但是在高新技術行業顯得尤為突出。由于他們不僅具有技術,同時可能還掌握了企業的核心客戶等的機密,他們的流出會使企業蒙受直接損失還會增加企業人力資源的重置成本。
員工工作經驗比較少。這樣的員工年齡層次決定了他們往往在技術上通常會追求完美,但是可能在團隊合作方面經驗不足。這種情況下,就要求我們人力資源管理人員能夠很好的和他們進行溝通,并且能夠做好員工與員工之間、員工與上級之間溝通的橋梁。
中小高新技術企業人力資源管理的問題
人力資源管理缺少規劃
中小企業人力資源管理一般來說都會缺少規劃,由于中小企業一般缺乏較明確的發展戰略,因此在人力資源管理方面也不可能有明確的計劃。由于缺少規劃導致人力資源管理上存在較大的隨意性,使得人員流動性較大,最終影響了企業正常的生產經營。
而且由于高新技術對于員工的知識更新要求相當高,所以導致高新技術的人力資源經理往往傾向于“快進”的政策。但是他們往往忽略了另外一個相對應的問題——“快出”。這也反映了高新技術中小企業人員流動性大的特點。
公司缺乏培訓體系
由于中小企業每個員工的事務性工作量較大,自身沒有參加再培訓的時間和精力,而中小企業尤其是高新技術的中小企業缺乏人力資源的戰略規劃。安排培訓隨意性較大,因此高新技術中小企業的員工普遍缺乏提高的機會。
崗位職責不明確
由于企業沒有對崗位進行梳理,崗位描述沒有或不到位,常常不能明確誰該負責什么,這將大大不利于作為高新技術的中小企業未來的發展。
人員招聘過程無系統性
由于普遍來說中小企業缺乏崗位職責的明確界定,也就無法明確到底需要招聘什么樣的人員;此外由于缺少人力資源規劃,所以招聘總是沒有充分的準備和程式。
激勵措施缺乏科學性規范性
一般來說中小企業的激勵措施或行為,隨意性較大,常根據管理者的心情或感覺來做。往往使下屬無所適從,員工更加茫然,激勵行為達不到預期目的。高新技術員工的激勵問題更加突出。高新技術的研發往往需要投入巨大的時間和精力,而且研發并不一定會有很明顯的成果。這個時候尤其需要很好的激勵措施來繼續鼓勵員工進行工作。而上述中小企業中普遍缺乏的科學規范的激勵措施,將會導致高新技術企業的員工缺乏工作的積極性,從而直接導致企業工作效率低下。中小高新技術企業人力資源管理的對策
高新技術中小型企業要真正搞好知識創新、技術創新與產品創新,關鍵在于造就和培養一批掌握高科技知識的創造性人才。
如何管理好人才首先的關鍵問題是要能夠正確分析出他們的需求。根據馬斯洛的層次需要理論以及一般心理學原理,隨著個人心理的發展,追求自尊和自我實現的高層次需要逐漸產生。高新技術企業員工整體受教育程度較高,也就是說知識分子所占比重較大。一般而言,個人受教育程度越高,心理的發展程度越高,因此追求自尊和自我實現的動機越強烈。一個組織中的大多數人均有此傾向的話,也必然影響組織中的少數人,從而形成一個較為一致的價值取向。因此,與此相對應的是,高新技術企業員工傾向于進行自主性的工作,滿足自尊和自我實現等高層次的需要。應該在企業的管理過程中注意采用“以人為本”的現代管理科學的理念。
此外,高新技術中小企業這樣的人員結構也決定了企業對人力資源的激勵不能簡單采取物質刺激的手段,而應該是一個多維的系統化的激勵體系,如優越的福利制度、良好的晉升機制、完備的培訓體系和富有挑戰性的工作內容以實現自我價值、自我抱負等等。
其實選擇優秀的人才是任何一個企業人力資源部工作的核心,對于一個處速發展過程中的高新技術中小企業來講,人才的招聘與甄選就顯得尤為重要。為此筆者提出以下對策:
加強企業學習氛圍及員工培訓
高新技術是一種快速發展的行業,知識上的落伍,將直接導致企業在市場上缺乏競爭力。而且另一方面,中小企業的員工大部分都是年輕人,他們對于知識的渴求度是非常大的。定期學習和培訓是他們最為看重的兩點。為了公司以后的持續發展,為了吸引和挽留優秀的員工,必須要加強企業的學習氛圍,加強對于員工的培訓。此外,企業的學習氛圍已經是自由的無縫溝通。加強上下層之間的經常性溝通,使員工釋放挫折感和不滿情緒。加強同級之間的自由交流,實現知識共享和信息交流互補,獲取隱性知識和顯性知識。
運用恰當激勵手段進行有效激勵
要采用恰當的激勵方式來激勵員工,這樣不僅可以起到應有的效果,而且還能夠更加合理地利用資源,使得企業能夠更加長久地發展起來。
加強企業文化建設
年輕化的知識型員工對關懷和愛是十分需要的,特別是從事研發工作的技術人員,由于長期埋頭苦干,往往對自己的健康狀況、娛樂、家庭沒投放很多精力。因此,作為中小企業的管理者,可以定期安排體檢、組織戶外度假和游樂。對于員工的家庭生活狀況給予重視和關懷,而且企業要建立寬容的創新文化。鼓勵技術創新,放手讓員工去做,培養“專家意識”,對員工的失敗要給予真誠的關懷。
建立人才后備系統
用成本最優原則確立一整套員工流動制度和流動比例,把人才后備力量的發掘和儲備作為一種持續的工作,在流動比率和成本的關聯分析的基礎上確定最優流動率,建立一整套員工流動制度。定期輸入一定比例的新員工進行儲備培養,以應付員工突然流失給公司帶來的意外重創。這個對于人員流動性比較大的高新技術中小企業來說是非常必要的一個手段。
參考文獻:
（一）人力資源規劃的缺失
缺乏對人力資源科學合理的規劃是石油企業在人力資源的管理中普遍存在的重要問題之一。我國石油的企業員工規模龐大，占世界第一位，全體員工的勞動生產效率以及人均的效益和國外同類的石油企業相比頗有差距。這一現象足以說明我國石油企業在人力資源的規劃方面缺乏科學合理的規劃體系，很難充分的發揮現有的人力資源的積極作用，同時又無法做好人員的新進工作以及已有人員的潛能挖掘工作。
（二）尚未樹立“以人為本”的管理理念
在石油企業的人力資源管理中，由于其工作缺少長遠性和統一性，尊重人以及尊重人才的理念十分淡薄，管理者尚未真正的樹立“以人為本”的基本理念，仍局限于傳統的老一套的人事管理，其主要特點為用行政管理來取代人力資源的管理，尚未把“人力”放在“資源”這一地位上，此外還沒有建立科學的計算人力資源的價值標準系統，人情大于規則的現象隨處皆是，難以真正的做到把人的才能放在首位，任人唯賢。
（三）石油企業員工的培訓和教育不均衡
很多員工不愿意將金錢和時間投入到職業的學習中。石油行業是高科技領域的行業，并且與國際化全面接軌，這就必須要求石油企業的員工得有比較高的文化知識和專業技術水平，但是，我國的石油企業中，員工的總體學歷水平不高、員工的結構層次復雜，這一現狀和現代企業的改革發展完全不相適應。雖然石油企業在對員工的教育方面投資很多，但由于制度性因素的影響，員工的整體培訓效果很不理想，再加上員工自身也缺乏學習的動力，所以通過企業的職業培訓并沒有實質性的提升其專業技術水平，所以企業所面臨的問題仍然十分嚴峻。
二、提升石油企業人力資源管理競爭力的方案
（一）科學的制定企業的人力資源規劃
石油企業一般都是從事于石油和天然氣的勘探、開采、加工以及銷售的大型國有企業，它同時也是資金密集、勞動密集、技術密集型的產業，具備投入高、消耗高、成本高、風險高這些明顯的特征。筆者認為在充分研究考慮國內的大環境大情況下，企業的管理層應當充分的借鑒國外相關的石油企業優秀的管理技術及經驗，同時結合本土石油企業發展的現狀，邀請專家來參與本企業長足發展規劃的制定。企業的管理層應當充分做好人力資源需求的預測工作，最大程度的挖掘現有人力資源的潛能，將涉及人力資源管理的各個步驟的工作詳盡的安排好。科學合理的人力資源規劃能保證企業人力資源的管理工作有序的進行，保障企業可以在必要的時候能及時獲得質量和數量均能達標的人才，從而為企業的良好發展提供強大的精神力量以及智力支持。
（二）樹立以人為本的管理理念
人力資本是企業保持強大的競爭力和又快又好發展的根本原因與關鍵因素。在現代化企業的管理中，員工不僅僅是企業實現其經濟目的的要素之一，同時也是具有明確的自身需求與自我價值的完整個體，所以，必須牢固樹立以人為本的管理理念。例如應當實行柔性化的管理、公平公正對待員工、尊重員工的個性發展，激勵創新，密切關注員工的社會生活，設計多種的職業發展通道，建立人性化的軟硬設施等等。現代社會物質水平相對較高，所以尤其要注重軟環境的構建。在企業軟環境構建的過程中，要重點抓員工之間尊重和溝通。順暢的溝通和發自內心的尊重會讓人產生溫暖感和歸屬感，而這種氛圍又會大大的激發員工的工作積極性和熱情。所以企業的各層管理者應當通過加強各層的溝通與人和人間的互相尊重來重建企業的軟環境，進而提升員工的滿意度，留住人才，用好人才。
（三）建立完善的激勵和考核體制
作為企業，不僅要努力保障員工的勞動和收獲成正比，還要有長遠的發展眼光。要對有潛質、有能力的員工定期的進行培訓來激勵員工的斗志。同時要為員工創造充分的成長發展空間，關心并且幫助員工規劃其職業生涯的目標，創造組織和員工一起成長的積極氛圍，讓每一個員工都對組織的前景以及個人的發展前途充滿自信。在考核制度的安排上，石油企業應當構建一個多方法、多維度、多層次的系統來對人力資源予以評價。以企業的效益為中心目標，把員工的權、責、利有機的相結合，既要體現出分配的差距，表現多勞多得的基本原則，同時也要合理的控制工資的差距，維持分配公平和激勵這兩者的平衡。此外，績效評估可從直接的主管、公司同事、下屬、公司客戶以及被評價者本人等多種角度來進行，評價的內容包含工作的數量、工作的質量、時間以及成本等多方面。
（四）改革人才的培養方法和人力資
關鍵詞:企業;人力資源;目標管理;績效管理
引言
中國作為一個發展中的大國,經過改革開放幾十年的努力,國內經濟取得了很大的發展,隨著WTO的加入,標志著中國對外開放進入了一個新的階段。進入21世紀經濟全球化趨勢加快,國際競爭日趨激烈,我們將在更大范圍內和更深程度上參與國際經濟合作與競爭,人才數量和質量對企業的創新能力和競爭能力至關重要,培養、吸引人才、開發人力資源,對人力資源管理水平提出了很高的要求。
“人力資源”這一概念是20世紀50年代由彼德·德魯克在其著作《管理的實踐》提出的,20世紀80年代以來,人力資源管理理論不斷成熟,并在實踐中得到進一步發展,為企業所廣泛接受,并逐漸取代人事管理。隨著人力資源管理理論不斷發展,人們更多的關注和討論人力資源管理如何為企業的戰略服務,人力資源部門的角色如何向企業管理的戰略合作伙伴關系轉變,提出了各種人力資源管理模式,而戰略人力資源管理理論的提出,成為了現代人力資源管理的標志。
由于歷史和文化的原因,中國企業在人力資源管理中尚缺乏認識層面和實踐層面的戰略性考慮,人力資源部門的工作以解決企業事務性問題和執行上級交辦的事項為主,成為了一般的管理部門。人力資源管理概念在中國建立的時間短,人力資源管理的人員對現代人力資源管理的理念認識不全面,在戰略意識與綜合服務能力方面處于一個相對較低的水平,在人力資源管理模式的建立上不夠科學,沒有能夠充分發揮人力資源的優勢。所以,系統地研究一套科學的極具實踐性的目標管理模式具有重要的價值。
一、國內企業目標管理模式的建立思考
目標管理理論MBO(Managementbyobjectives)最早是由美國著名管理學家彼德·德魯克提出來的,德魯克認為并不是有了工作才有目標,而是有了目標才能確定每個人的工作。它是德魯克所發明的最重要、最有影響的概念,并已成為當代管理學的重要組成部分。目標管理的最大優點是在科學劃分的基礎上,將目標與人力資源的構成和提供的環境進行結合,通過明確的目標進行過程的控制,從而使得管理者能對總體戰略目標進行控制,目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用目標控制的管理來代替由個人意志的管理。
但是在目標管理模式中,如何科學地確定目標模式成為了一個重要的問題。
目前國內的目標管理帶有計劃經濟的影響,在確定目標時不從企業人力資源構成和企業基本條件的角度出發,是按照簡單任務分配的模式進行目標的確定和劃分。其模式如圖1所示:
圖1所示模式,目標的確定沒有從戰略高度考慮,總體目標的確定沒有考慮人力資源結構和相關平臺條件,考慮的是按人頭數實行的是任務分配,不考慮人力資源的優化以及對長遠戰略計劃的影響,只是一種簡單的成本核算方式,為完成任務而分配任務。結合中國企業的特點和現代管理理論,筆者認為,現代管理下的目標管理模式,應該是從市場和技術發展的角度出發,制訂企業的戰略發展規劃,將企業的創新與市場和技術的發展,與人力資源管理和組織統一考慮,使企業的戰略計劃作為一個整體來加以考慮。這個戰略計劃的實施依靠的是提高人力資源組織及計劃的績效,人力資源管理則成為這一計劃中的一個重要組成部分。這一模式下的戰略人力資源管理和一般人事管理的根本區別在于人力資源管理活動計劃的制定必須和組織的總體戰略計劃相聯系,人力資源管理變成了企業目標的實現的一個重要基礎。管理模式如圖2所示:
目標管理一般可劃分為三個層次即整體管理、部門管理和崗位管理,國內企業現在多處于部門管理和崗位管理層面,人力資源管理是通過目標管理基礎上的績效管理來體現,而該模型是堅持現代企業目標管理是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段,通過組織或員工的自我管理來實現企業經營目的的一種管理方法。而目標管理的本質是績效價值導向,目標管理使企業各個部門、每個人事先可以有明確量化的指標,經營過程中可以檢查考評,事后可以兌現獎罰。實現全面、公平和互動的管理,人力資源管理是目標管理模式的核心,所以該模型更切合國內企業的實際情況和更具有科學性。但是目標管理中合理制定目標難度較大,不同企業組織內的許多目標難以定量化和具體化,許多部門工作在技術上不可分解;組織環境的可變因素較多,組織活動的不確定性越來越大,所以具體模型的實施還需要進一步的研究。
二、基于目標管理的績效管理概念
基于目標管理的績效管理,在理論體系和實際操作上相對成熟,成為績效管理的重要依據。當年德魯克提出目標管理概念時,管理學界對傳統的以人格特性為導向的績效考評提出質疑,為改進企業管理模式,開始采用目標管理考評。即設定目標及績效標準以此作為績效考評的依據。目標管理考評就是運用目標管理方法對組織和員工進行績效考評,與其他績效考評方式的重要區別,是以目標為基礎,通過科學設置目標并考評目標達成情況來評判績效的好壞。
績效管理需要有計劃,績效計劃是一個將企業戰略和經營目標分解成部門階段性計劃和個人行動計劃及相應目標的一個完整流程。績效計劃即是設定績效指標、目標及權重的過程。將組織目標和個人目標相結合,通過開誠布公的討論來設定目標并最終得到各方確認,是人力資源管理的一個重要方面,在不同的企業內部,根據實際情況其績效考核區別較大。
績效管理的實施是在確立績效計劃之后,考評者與被考評者通過持續的績效溝通.幫助被考評者解決工作中存在的問題,糾正偏離績效目標的行為,并根據具體情況對績效目標進行修正與調整,確保績效目標的實現。績效考評是績效管理的重要環節,績效考評是指考評者運用既定的考評方法,通過對比設定的目標,評價被考評者的工作績效的過程。績效考評的公開、公正、透明對績效管理的實施至關重要。
結束語
“目標管理”既是一種組織管理模式,也是一種管理思想和管理哲學的體現。德魯克在前人基礎上實現了超越,形成“目標管理”系統的理論體系,提出“目標管理”的概念。在目標管理中計劃職能與執行職能分開,改變了憑經驗工作的方法,實現以科學的工作方法制定目標,建立標準,然后按標準辦事。對一個企業而言不能只是簡單地強調目標對于企業的重要意義,而應當構建以“目標”為中心的一種系統的管理體系,在目標管理體系中把目標看成是一種協作手段。目標管理是應該先于計劃的,只有在確立了企業目標的前提下,才能夠做出各種計劃。
參考文獻:
[1]謝建強,陳偉.目標管理理論在銀行績效管理中的應用[J].農村金融研究,2008,(9):25.
關鍵詞：大數據；人力資源；管理；信息
一、大數據與人力資源規劃
大數據是海量數據的集合，并且在不斷增長，已經成為許多行業進行規劃的重要參考依據。同樣的，進行人力資源規劃也離不開大數據的支撐。企業進行人力資源規劃是企業總體戰略發展的要求，也是企業提高人力資源利用效率的要求，更能幫助企業找到組織目標與員工目標的結合點，從而提高員工對企業的忠誠度。如何將人力資源規劃與大數據相結合，可以從外部與內部兩種利用途徑來分析，對外部大數據的利用更為宏觀，而對內部大數據的利用則較為微觀。從宏觀上來講，借助大數據可以幫助企業對經濟環境、人口環境、技術環境、政策法律等因素進行動態的分析研判，了解所在行業的發展趨勢，從而制定科學合理的人力資源規劃；從企業自身角度來講，大數據可以幫助企業通過對企業經營數據、行業發展數據、生產數據、營銷數據、人員數據等等進行綜合性比較，使人力資源工作更加的科學有序、客觀準確。
二、大數據與人員招聘
人員招聘是人力資源工作的重要任務之一，人員招聘的效率、質量，對公司的發展起著至關重要的作用，現代社會的競爭在很大程度上是人才的競爭，所以為公司招到適合的人才是人力資源工作的重中之重。以前，企業進行人員招聘就像征婚一樣，并不知道在茫茫人海中能征到什么樣的對象，只是一種信息的，然后需要做的就是等待應聘者前來咨詢。這種方式不但效率低下，而且由于缺乏對應聘者更多信息的掌握，往往招不到合適人選，或者在短期工作之后迅速離職，導致企業的員工穩定性很差。而大數據可以通過對求職者和招聘單位之間進行雙向匹配的算法，幫助雙方更好更全面地進行相互了解，讓企業更快尋找到合適的人才，而一旦匹配成功，就可以通知到用人單位和求職者，提高雙方結合的成功率。大數據對人們的信息記錄越來越全面，這也給網絡招聘提供了發展空間，讓招聘越來越簡單，讓求職變得更容易。也就是說,只要你進入現代社會的協作網絡,都不可能逃出這個網絡,你的數據都會通過這個網絡被收集到一個特定的位置,對于現代招聘而言,層出不窮的招聘軟件向我們證明了利用網絡招聘已經成為大勢所趨。
三、大數據與人員培訓
傳統的員工培訓一般是采取面對面的線下授課方式，而且培訓內容往往是企業來制定，受訓者只能被動的接收信息。借助大數據，企業首先可以收集到海量的學員數據，包括他們喜愛的學習方式、缺乏的工作能力、工作的基礎、學歷的構成、參加過的培訓等，進一步分析出員工需求，提高培訓內容的針對性，采取更為合理的幫扶措施；其次可以改變培訓規模和方式，打破傳統的常規培訓，多多開展員工喜聞樂見的、寓教于樂形式的培訓，并將由大數據得來的信息化成果以更加易于傳播和接受的形式傳遞給更多的員工，幫助企業形成全員參與的大培訓格局。此外，為了順應大數據的發展趨勢，還要對企業管理人員進行數據的分析能力培訓、解讀能力培訓，將大數據觀從管理層開始普及，實現企業運營的信息化。在企業管理層內部樹立起一種數據也是資源的新觀念，并逐步向下推開，形成全員參與的企業大數據觀，形成新的企業管理文化。
四、大數據與績效管理
基于計算機技術、互聯網技術雙重支撐下的大數據時展,改變了人們的生產生活方式,并帶來了前所未有的服務體驗,為企業績效管理提供了豐富的信息支持,同時企業加快了進入戰略績效管理信息化時代的進程。順應大數據的趨勢，讓員工參與到績效管理中來，豐富數據的來源渠道，建立科學的績效體系，已經成為企業績效管理水平的重要衡量標準。績效管理離不開績效指標的確定，同時還要有適當的績效監控，并輔以溝通輔導，從而來實現績效的提高。對于人力資源部門來講，進行績效考評是一件非常麻煩的事情，考評的目的、對象、性質常常變來變去，而且考評指標、考評方式也要隨之進行調整。大數據卻可以打破時間、空間、精力、人員等等的限制，讓績效考評更加全面、準確、少受人為因素的干預。同時，運用大數據進行績效管理的過程也是反過來進一步豐富大數據的過程，通過對員工日常工作、學習、生活等方方面面數據的收集和整理，可以建立相應的數據庫，為今后的績效管理工作提供更多依據。
五、大數據與薪酬管理
大數據使得員工考核標準變得越來越多元化，并且使管理層能更多了解員工的工作情況，所以在薪酬管理方面也應當相應改變策略。一方面，企業可以利用大數據對比同行業同崗位薪酬福利待遇的差異，制定更為合理的薪酬標準。另一方面，企業可以利用大數據技術，記錄每一位員工的工作情況，將他們的工齡、貢獻、技術能力等記錄數據進行整理分析，結合企業的薪酬標準，運用互聯網技術手段對員工的具體工資進行計算，并將這些數據進一步充實到公司的數據庫中，實現數據的生產和利用。合理的薪酬制度和福利待遇是對員工勞動價值的認可，能讓員工獲得滿足感和幸福感，能激勵員工更好地發揮聰明才干，爭取實現更大的工作突破。大數據時代下,員工可以通過各種終端了解自身、同事、部門、企業、行業等薪酬水平和組合,既可以讓員工體會到自身的價值,也可以激勵員工不斷改善自身,同時也可以讓員工發現自身隱藏的需求,自然而然的提高員工去組織的滿意度,最終達到激勵員工為企業做出更大貢獻的效果。
六、大數據與勞動關系管理
勞動關系是企業與員工之間最重要的關系，涉及人身關系、財產關系、法律關系等，是一種很復雜的社會關系。如果處理不好勞動關系，很容易讓員工與企業之間產生對立情緒，營銷企業的生產運轉效率，甚至損害企業的聲譽。在勞動關系戰略中,管理決策的成敗依賴于大量的信息支撐,不僅要求實時掌握當前的動態情況,還需要對未來發展有一定的趨勢性分析,大數據技術通過匯聚更多的組織人事信息資源,實現對其中的組織、人員、崗位、業務等全面的關聯性分析,各項人才決策將更加有數可考、有據可憑。大數據不僅能成為處理勞動關系的依據，還是進行勞動關系管理的技術手段。
七、結語
在人力資源管理中運用大數據能夠使得工作效率得到提升，通過對相關數據的分析整理，為人力資源管理工作的開展提供科學的參考，能夠實現人力資源管理策略的科學制定，更好地促進人力資源管理工作的協調、持續發展。在大數據技術得以運用之前，人力資源工作總是給人以奔波勞累受氣且不容易出成果的印象，所以，傳統的人力資源管理方式是一件苦差事，不僅要消耗大量的人力成本、物力成本、財力成本、時間成本，還很難取得良好的管理效果。而通過大數據技術進行管理，非但能實現數據的自動化收集、分析，進而得出科學的結果，還能實現人力資源管理數據的歷史延續，讓人力資源工作輕松而富有成效。
參考文獻
［1］鄭鈺.大數據時代下網絡招聘的機遇、問題及對策［J］.現代商貿工業,2019（8）.
［2］鞠明芯.大數據時代企業績效管理變革探究［J］.現代交際,2019（4）.
關鍵詞：企業；人力資源管理；信息化
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）003-0000-02
一、研究背景與意義
人力資源管理信息化即電子人力資源管理（e―HR）[1]。是一種基于先進信息為載體，利用e―HR系統平臺及其流程，對企業的各項人力資源管理業務實現電子化的操作，以全員參與企業人力資源管理的理念，促進管理效率提升的現代化人力資源服務模式。
在全球信息化席卷的大環境下，國內企業與國際先進的管理理念接軌，紛紛引進企業人力資源管理的信息化系統[2]，不斷的探索適應各種經營企業的信息化系統方案。目前，國內一些企業主要將信息化系統應用于提供企業內部員工自助服務，例如進行人力資源成本分析、查看員工績效、公司內部培訓信息、休假等服務；規范人力資源部門的人才招聘、績效管理、員工培訓與發展等工作流程，為企業生存和發展提供重要的戰略支持，以提高企業的核心競爭能力，為從容應對知識經濟挑戰具有重要的實踐意義[3]。人力資源管理信息化理念的提出，將人力資源管理理論帶入一個嶄新的時代，豐富了人力資源管理的研究內容，為企業領導層提供有力的技術支持，推動了企業管理理論的進步[4]。
二、人力資源管理信息化發展歷程
信息化在企業人力資源管理中的發展大致經歷了基礎計算階段、薪酬與人事管理階段、全面業務管理階段、人力資源管理信息系統四個階段[5]。
1.基礎計算階段
人力資源管理系統產生于20世紀60年代末，隨著國外計算機技術得到了極大的發展，逐漸應用于企業管理領域[6]。有關人力資源信息化管理的軟件也受到研究者的青睞，應用范圍僅局限于企業人力資源管理中工資的計算和發放工作，解決了手工計算工作繁重和易出錯問題。該階段是人力資源信息化系統發展的第一階段也是初始階段。該階段的信息系統受到技術的強硬支持和條件的局限，不包括非財務的信息和薪酬的歷史信息，薪酬數據的統計和分功能薄弱，幾乎無法生成報表，但對人力資源管理信息化系統的發展起到巨大的推動作用。
2.薪酬與人事管理階段
該階段在第一階段的基礎上增加了報表生成功能和薪酬數控的分析功能，能夠記錄企業員工薪酬的歷史信息，具備一定的人事信息管理能力，因此這一階段命名為薪酬與人事管理階段。該階段的主要研究內容集中于信息化系統的開發研制，設計理念和思想出發點主要是技術問題，不能滿足從企業人力資源管理的需求，信息化系統涉及面窄，不能夠涵蓋人力資源管理的其他方面。
3.全面業務管理階段
經過30年市場經濟的發展，人力資源相關理論也得到發展并趨于成熟，人力資源管理在企業發展和競爭中的重要作用逐漸被企業決策層所認知，其理念、方法以及具體的手段逐步的被完善和應用于管理過程中[6]。人力資源管理的主要業務薪酬設計、招聘、培訓、績效考核、崗位管理等可以通過信息化平臺統一管理，減輕了人力資源管理人員的工作負擔，提高了工作效率，并且能夠實現資源共享。該階段與前兩階段相比具有飛躍式的發展，是人力資源管理信息化的全面業務管理階段。這一階段參與對象僅包括人力資源部分人員，并未在全企業形成互動，但是為下一階段的產生奠定了堅實的基礎。
4.人力資源管理信息系統階段
20世紀90年代末和21世紀初，人力資源管理信息系統迎來了第二次巨大的變革[7]。人力資源管理信息系統最大的特點是能夠實現各部門間、企業內部與外部之間的溝通和互動。除此之外，具備了各種人力資源信息的整合功能，將管理流程固定化，合理配置企業的人力資源，對影響企業人力資源發揮作用的各個因素進行分析和動態監控，為企業領導層決策提供數據支持。現階段我國企業人力資源管理系統需要對管理系統的產品進行選擇，選擇前必須建立自己的評估系統。人力資源系統的評估系統主要包括兩方面：一、是企業的需求；二、是企業的IT技術戰略。通過以上兩個方面的評估，選擇適合本企業的管理產品，更好的為企業未來發展提供服務。
三、人力資源信息化建設中存在的問題
1.從業人員專業性不強
人力資源管理是我國改革開放后引入的西方人力資源管理理念，而由于引入時間較短，現僅處于人力資源管理的基礎階段。人力資源管理行業專業性很強，從業者除了掌握這個行業的基本工作流程和模塊之外，還應該具備一定的法律知識和溝通交流技巧，最好還能掌握幾門外語。而國內人力資源管理人員存在接受專業知識培訓較少，專業性不強，綜合素質較低等問題。
2.信息化應用范圍窄
我國人力資源管理信息化起步晚，涵蓋了人力資源的規劃、考勤、招聘、績效等多方面。在人事、招聘、考勤等實際事物的處理方面應用非常廣泛，但在前期開發、規劃以及后期的工作分析等方面遠遠落后于國外，急需進行深層次的探究。人力資源管理信息化系統相對較為簡單，業務流程需得到進一步完善。
3.缺少技術支持
人力資源管理信息化建設中，軟件產品的應用是人力資源管理信息化的發展必然要求[8]。不同軟件產品其設計結構不同導致其適用的領域不同。如何設計出規范，滿足不同企業人力資源管理系統的價值和定位的軟件產品，是阻礙人力資源管理信息化的一大因素。
4.資金投入不足
資金投入不足，是阻礙企事業單位人力資源管理信息化建設發展的主要因素。人力資源管理信息化建設的資金投入有利于降低企業成本，滿足企業長久的發展需求，但建設過程中投入的建設資金，以及購買和維護軟件產品的資金，都將是企業管理決策層考慮的因素。尤其對于中小型企業騰出部分資金用于人力資源管理信息化建設是比較困難的。
5.信息化整合困難
人力資源管理信息化作為企業管理信息化的一部分，如何納入整個信息化建設進程，避免出現信息化孤島現象[9]，是普遍存在的一個難題。針對水利建設施工企業管理組織復雜，部門間信息化傳輸收到阻滯現象嚴重，建議采用“整體規劃，分段實施，小步快跑，注重整合”的實施方針。對于一個企業來說，信息化建設必須整體規劃，才能夠在實施過程中順利進行。而信息化又是一個長期的建設過程，需要根據企業目前的實際業務需求分段建設，當企業完成一個階段性的目標，看到了實際的效果，再時行下一階段的實施建設，這樣一小步一小步的即減少了建設的風險，又能靈活快速的一步步提升企業工作效率。將人力資源信息化納入企業信息化建設中，有利于未來企業信息化建設的可持續發展。
四、結語
在國際國內市場經濟和信息大爆炸的大環境下，人力資源管理作為企業管理的重要組成部分，其信息化建設是大勢所趨，能夠快速的提高企業工作效率，企業管理人員對其重視程度和支持力度越來越大。對于水利施工企業具有水文、地質條件差，施工難度系數高，管理粗放、涉及人員多、工程量大等方方面面的特點，給信息化建設帶來很大的不便和困難，同時也帶來巨大的機遇。在充分了解行業以及具體企業的基礎上，做出專業化信息系統可以為企業人力資源精細化管理提供技術支持，對于企業價值的提升大有裨益。
參考文獻：
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論文提要：企業人力資源管理是指把企業員工作為企業全部財富的一個重要組成部分，以一個整體來分析和規劃，使其整體潛能得到全部發揮的管理活動。企業人力資源管理作為管理職能與生產管理、營銷管理、財務管理一樣，其重要性越來越明顯，越來越受到企業的重視。
世界經濟的趨勢是知識經濟，因此企業必須重視知識資源的開發和利用，迅速將知識轉化為直接生產力，知識生產力已成為經濟發展的關鍵要素，知識經濟是建立在知識和信息的生產、分配和使用之上的一種新型的富有生命力的經濟，知識的價值和作用超過資本的價值和作用，知識是一切財富的源泉。知識經濟的主體是企業，企業的核心競爭力是人力資本，人力資源管理即是為了實現既定目標對人力資本的取得、開發、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制、監督、激勵等一系列活動的總稱。
一、我國企業人力資源管理現狀
市場經濟使企業管理模式發生了變化，但人力資源管理模式并沒有隨之發生變化，企業不能很好地應用現代人力資源管理工具。目前，我國企業中存在著一些亟待解決的問題，如人力資源管理沒有與市場經濟接軌，沒有建立良好的人力資源管理體系。具體表現為：一是企業為員工，特別是為知識員工提供的報酬較少，為員工提供的個人發展機會相對于外資企業較小，不利于人才潛能的培養及個人才能的充分發揮；二是企業單純用政治工作和思想教育的方式或是過分強調物質刺激和獎金的作用，都是單一的、片面的激勵方式；三是企業還沒有把人力資源當資源，對人力資本的作用認識不足，普遍缺乏對人才的再培訓，等等。
二、完善企業人力資源管理體系
（一）適時預測，這是企業人力資源管理的靈魂。企業人力資源預測包括預見和對未來的測量，是對企業人力資源將會出現的發展趨勢、前景、各種可能及后果進行的一系列研究。主要包括：企業未來發展對人力資源需求的數量和類型預測；企業未來的人力資源狀況的預測；未來行業競爭形式的預測和社會人才資源供求關系的預測。適時的預測對企業的生存、發展以及現實管理具有重要意義，預測出指導思想，明晰思路，產生對策。具體來說，預測是企業制定人力資源規劃（培訓、培養、招聘）的依據；預測是供企業領導層進行宏觀決策的依據；預測可以有效地避免和杜絕人力資源的盲目流動、浪費以及減少工作被動、失誤；預測決定、指導、引導企業人力資源管理的其他方面。
預測不同于經驗估計、展望或科學預見，它是在廣泛、詳細的已有資料的基礎上，依據正確的理論和程序，運用嚴密、科學的方法，做出較為確切的數量分析，企業人力資源預測要有計劃和形成制度，應成為管理部門的一項重要職能。
（二）合理配置，這是企業人力資源管理的基本要求。人力資源是企業最寶貴的資源。企業的最終目的是贏利，只有合理配置人力資源，才能實現企業利潤最大化。在合理配置人力資源中，一定要體現出“以人為本”，即在最合適的時間把最合適的人放到最合適的崗位上。
首先，預測企業有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補，該崗位的具體要求是什么。弄清工作崗位的性質很重要，不要盲目地招聘高級人才，否則會形成高人才、低配置現象，造成人才的極度浪費，對員工和企業都有損失。
其次，考慮員工的現實能力和潛在能力。現實能力是由一個人以前的學習和經驗積累而成；而潛在能力則主要是一個人的興趣、性格、氣質等方面。對于崗位職責明確的工作，可以側重于現實能力；而對于崗位職責不明確的工作，則要更多地考慮潛在能力。
（三）高效增值，這是企業人力資源管理的核心。人力資源的增值是指將人力資源視為一個整體，在與物的結合中，使人力資源的技能、智慧、知識等得到不斷提高和豐富。當前，更有效地發揮人力資源的效能和保持人力資源的不斷增值，要特別注意以下幾點：一是勞動報酬、激勵機制的進一步合理化、科學化。員工到企業不僅僅是為了獲得高報酬，更重要的是為了實現自我價值。二是進一步形成人力資源開發的良好機制。要堅持德才兼備原則，讓有真才實學的人擔當重任；要堅持重文憑更重實績的原則，尤其要摒棄企業發展的大忌——門戶之見的“文憑觀”；要大膽選拔有創造能力的人；要逐步引入和強化競爭機制；要適當引進人才以優化結構和推動企業內部人員競爭。三是培訓要制度化。要充分利用現有院校、各類培訓機構搞好員工的培訓和輪訓，明確各級的培訓任務并使其制度化，逐步建立職稱、職務晉升前的培訓制度，杜絕和根除流于形式的、沒有多少實際效果的、勞民傷財的培訓。四是要重視企業文化建設，防止現有人力資源的流失。從長遠計議，企業要圍繞尊重人、關心人、愛護人、培養人這一主線，重視從文化和實現人的價值的角度關注員工的需要、特點和追求，樹立技術和管理人員都是人才的觀念。無論是技術人才，還是管理人才，都要防止外流。
（四）定期評估，這是企業人力資源管理的重要環節。企業人力資源評估是指為了特定的目的，按照企業人力資源的管理標準和要求，以“合法”的程序，運用公正科學的方法，對企業人力資源的現實狀況進行的評定和估算。
定期評估與傳統意義上的人員考核既有聯系更有區別，同時企業人力資源的評估要注意遵循真實性、公正性、科學性、有效性、獨立性的原則，把握好階段性、專題性、整體性、區域性的規范和要求，增強評估的計劃性、針對性、有效性，防止評估流于形式，切實發揮評估在企業人力資源管理中的作用。
三、企業人力資源管理創新
伴隨著知識時代的到來，人力資源的開發和利用對企業起著舉足輕重的作用，人力資本已超過物質資本和自然資本，成為最主要的生產要素和社會財富，成為經濟、財富增長的源泉。我國人力資源素質狀況決定了我國企業無法直接套用西方現代的人力資源管理模式。因此，在實施人力資源管理的創新時，首先也是最重要的就是要轉變觀念，走出傳統的誤區。
第一，人力資源部門要從傳統的主要是從事人事行政管理和事務工作中走出來，把人力資源能力的開發與廣納人才放在戰略位置，作為工作的重中之重。
第二，必須打破常規去發現、選拔、培養杰出人才。首先，要看到人才的層次性，不能將人才僅僅理解為高層管理人才和技術尖子，有時由于中層和基層缺乏人才也嚴重阻礙了事業的發展，但是也要看到，杰出的創新型人才，在任何時候都是人才競爭爭奪的焦點，所以必須對人才有全面的理解；其次，評價人才，不能僅僅根據學歷、學位，必須根據實踐，依其能否勝任其崗位，是否有創新來判定，但是也不能求全責備，并且在用人上，凡是有疑則不用，一旦用了則不疑。
第三，人才工作的立足點、著眼點，要以動態的目光著眼于吸引、發現和發揮人才的作用，而不應以靜止的目光著眼于留住人才。所謂“士為知己者死”，對人才的理解是第一位的。吸引人才，不能簡單靠一兩項措施，而應作為一項系統工程，在整個企業營造尊重知識、尊重人才的環境和氛圍。
第四，改變傳統把任用人才作為最高領導層的個人行為。要建立和不斷完善組織制度，把發現、開發、聘用、考核人才制度化，包括靈活的人才聘用制，科學、公平、可操作的考核評價制度，有效的激勵機制，公平、公正的晉升制度等，從制度上保證人才脫穎而出。
總之，企業人力資源管理的研究應根據形勢的變化及我國的國情與單位的現實狀況出發，使得理論知識應用于實踐，在實踐中深化、升華。
參考文獻
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1.1低成本管理戰略所謂的低成本管理戰備,盡可能減少企業在人力資源管理方面所花費的費用。我國的一些企業在建成規模,有了一定的生產能力之后,為了達到企業經濟效益的最大化,會對企業的運營成本進行嚴格的控制,在最大限度上減少企業科研費用等等,這一點在中小企業的運營中十分常見。
1.2集中性管理戰略所謂的集中性管理戰備,就是對一個特定的顧客群、一個區域性的市場或者一個產品系列的具體分支進行主要攻破,以一個具體的目標性市場作為企業攻破的核心,在這個過程中,企業所做出的任何一個決策都要把企業自身的市場定位考慮在內,全力集中在具體的目標之上,提高企業的工作效率。
2我國企業人力資源管理現狀分析
就現有水平來看,我國的企業人力資源管理工作中還存在著一些問題,阻礙著企業的平穩發展,下面我們就對我國企業人力資源管理中存在的問題進行具體分析:
2.1企業人力資源管理的制度不盡完善人力資源管理的相關制度是進行人力資源管理工作的重要依據,如果沒有一個完善的人力資源管理制度,企業決策者的所有言論都只是一紙空談。在我國的一些企業當中,企業決策者都倡導以人為本的人力資源管理理念,但是并沒有注重以人為本人力資源管理工作的具體內容與行為,使得企業的人力資源管理工作難以落實。另外,人力資源管理是一個包括企業員工的招聘與培訓,人力資源的規劃與績效、薪酬管理的龐大體系,而我國的許多企業只重視了其中的個或幾個部分,沒有建立一個具有綜合性與全面性的人力資源管理體系,使得實際工作中的人力資源管理水平大大降低。沒有一個健全的人力資源管理制度,沒有一個企業的決策者可以真正地把以人為本的人力管理理念繼續下去,完善的人力資源管理制度未能建立已經成為了我國企業人力資源管理的難題。
2.2企業員工的人力資源管理主體意識不強上文中提到過,企業進行人力資源管理就是將企業員工的工作熱情與積極性激發出來,使得員工可以在企業工作中找到個人價值,使其有成就感,更好地為企業服務。這樣一來,員工自身得到了滿足,與此同時,也為企業的發展做出了一定的貢獻,達到企業與員工互利雙贏的良好局面。當前,我國的一些企業的員工并沒有認識到他們在人力資源管理當中主體的地位,企業與員工之間的利益沖突越來越多,矛盾不斷激化,企業與員工的聯系只有經濟利益。這樣一來,企業對于員工沒有任何的吸引力,只是為了在工作中得到固定的工資,企業中的人情味就越來越淡。企業不幫助員工解決問題,員工遇到問題也無處申訴,這就使得企業與員工逐漸分享,主體意識越來越差,人力資源管理工作無法正常進行。
2.3缺少人力資源管理的正確策略用正確的策略進行引導與推動與管理是人力資源管理工作的重要特點,換言之,就是以長期性的人力資源管理的策略來對企業的人力資源管理工作進行規劃,使人力資源管理工作的每一個環節都在策略的掌握當中。只有在正確的策略的引導與推動之下,企業的人力資源管理工作才能有前進的動力,具有持久性。但是,從我國企業人力資源管理的現狀來分析,以國有企業為例,一些企業沒有獨立的人力資源管理策略,而是大幅度地依靠國家的有利政策。其它的企業也存在這樣的情況,這就使得企業未曾重視過自身人力資源管理策略的制定。根據相關的統計,在我國的企業當中,有近八成的企業決策者沒有重視企業人力資源管理策略的制定,至少七成企業沒有落實過人力資源管理策略。這就使得企業的人力資源管理能力得不到提升,并且還提高了企業用人風險,對企業核心競爭力的改善有一定的負面影響。
3加強我國企業人力資源管理水平的對策
我國企業在人力資源管理方面還存在著一些問題,如果這些問題得不到解決,我國的部分企業將無法實現真正意義上的發展。因此,下面我們對加強我國企業人力資源管理水平的對策進行闡述:
3.1建立現代化的企業制度無論企業內部部門,哪個方面的工作出現了問題,都是企業制度不完善的表現。因此,要想實現企業人力資源管理水平的提升,一定要從建立現代化的企業制度開始。對于現代化的企業制度,社會主義市場經濟主要有兩個要求,第一,企業內部的各個部門職責一定要明確,建立起一個職責分明,互相監督,實時溝通,平穩和諧的聯動機制。第二,企業決策者要致力于建立一個相對完善的企業規章制度,使企業的管理水平實現從傳統與現代化的跨越,用制度來進行人力資源的管理。
3.2重視人力資源管理工作的重要戰略地位上文中提到,許多企業沒有一定的人力資源管理策略,從根本上來講,就是企業的決策者并沒有深刻地認識到人力資源管理工作的重要戰略地位。因此,企業要想實現自身的快速發展,一定要把對人力資源管理工作在企業運營中的重要作用重視起來并使其發揮作用。這就要求企業的決策者要樹立起正確的人力資源管理理念,首先從思想上將人力資源管理放到一個重要的戰略地位之下。其次,企業一定要專門設置一個人力資源管理部門,使人力資源在企業人才規劃與人才選拔中發揮其應有的作用,使企業的人才得到合理配置,這樣才能使人才愿意留在企業,發揮個人價值,更好地服務于企業。第三,要培養一支綜合素質強大的人力資源管理隊伍,這樣企業人力資源管理部門的工作能力才能強大,企業的人力資源管理水平才能不斷上漲。
3.3建立起相對完善的人力資源激勵制度實現企業人力資源管理水平的提升,從一定程度上來講就是要激發企業員工的工作積極性與潛在的工作能力,而激勵制度在這個過程中的作用至關重要。建立完善的人力資源激勵制度,主要包括以下幾個方面的內容:淤建立完整的員工績效考核制度。我國的企業要建立起一個綜合全面多角度的員工績效考核制度,并且根據企業的實際情況設置相關的考核標準。績效考核的內容可以包括企業員工的業務量、經濟利益實現、學習培訓、能力提升等幾個方面。另外,企業要明確一個合乎常理的績效考核周期與績效考核的審定者。在績效考核的過程中,不能僅以企業的決策者或者其它上級作為唯一的考核審定者,要進行多角度的審定,使每一位利益關系者都參與到績效考核的審定中來。最后,要對企業員工績效結果進行綜合的評判。在企業員工的績效考核審定之后,要運用合理的方法對這些考核結果進行進一步的分析,從而來確定企業下一步發展的經濟與財務目標。于建立相對完善的激勵制度。所謂的激勵制度,就是以企業員工的績效考核為基礎而對員工進行物質與精神獎勵的相關標準。企業應當對員工的具體需求進行調查與了解,從而設置員工心中所向往的物質獎勵與精神獎勵,平衡二者的關系,使這兩種獎勵可以促進員工工作積極性的提高。另外,在完善激勵制度的過程當中,要在員工的薪酬上體現企業的激勵行為。在薪酬上做到按勞分配,多勞者多得,貢獻大的人得到更多的薪酬,在一定程度上可以激發員工的工作積極性與創造性,更可以吸引更多的外來優秀人才。
