發布時間：2022-10-02 13:53:41
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的精益管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
中圖分類號：R197．3 文獻標識碼：B
近年來，生物醫藥領域的科學研究快速發展，科研經費逐年提高，科研立項呈瀑布式增長，因此，如何快速提升醫院的科研管理水平，成為一個迫在眉睫的命題。目前，大多數醫院中從事科研管理的工作者一般來自以下兩類人員：①具備科研能力和科研經驗的研究人員，轉行做科研管理，即“學而優則管”。他們的優勢是對于科研相關流程十分熟悉，在科研管理中容易與科研人員溝通，利用自身優勢快速提升相關學科的科研水平。但相應的，由于能者多勞，這類科管人員往往身兼數職，精力容易被分散，對于管理領域的先進理念往往體會不深。②具有管理學背景，并未從事過具體的科研工作，甚至無相關醫學背景，憑借管理經驗和相對較強的管理能力，來進行科研管理，即“外行領導內行”。他們的優勢是尊重制度，嚴格按程序管理。但缺乏變通，由于對具體科研工作的理解有限，管理容易流于形式，增加科研人員的額外工作，難以把握科研發展的關鍵機遇。客觀的說，目前多數醫院的科研產出和成果轉化根本無法匹配科研的相關投入與發展，為什么只見蓋大樓，不見出大師？為什么只見投入，不見收入？為什么臨床大夫總是抱怨科研工作繁重？醫院的科研管理應做哪些調整來與我們不斷發展的學術水平相匹配？我們無法苛求每一位科研管理工作者都成為能文能武的全才，只能通過建立更加完善的管理體系和管理理念，來不斷提升醫院的科研管理水平。“精益管理”是源自于制造業的一種追求利益最大化的管理模式，“精益管理”的理念和方法，非常適合醫院系統的科研管理工作。
1精益管理的定義
精益管理源自于精益生產，是衍生于“豐田生產系統（ToyotaProductionSystem，TPS）”的一種管理哲學。二次世界大戰后，豐田公司大力發展和應用TPS系統一躍成為汽車業巨頭。1990年，美國麻省理工學院的詹姆斯•沃麥克等將TPS系統總結為“精益生產”，并開始在制造業中廣泛應用。大量實踐證實，“精益生產”能夠降低成本和浪費，提高企業的效益和競爭力［1］。隨后，“精益生產”理論又被延伸至企業管理的全過程，變為“精益管理”，其核心都在于最大限度地降低浪費并提高產出。“精”即為少投入、少消耗資源、少花時間，盡可能的降低成本；“益”即為多產出效益，最大化創造價值，最終增強企業競爭力。實現精益管理，要樹立“精益思想”，如消除浪費、創造價值、精益求精、追求卓越；確定“精益目標”，如生產過程中的零差錯、零浪費、零事故；掌握“精益原理和原則”，實現向優化管理程序要效益，向個性化服務要效益，向細節管理要效益，向溝通要效益，向創新要效益；建立“精益組織”，即扁平化的管理結構，而非多層的管理結構；采用“精益技術”，如標準化的標準操作程序（StandardOperationProcedure，SOP）。在醫院科研管理中引入精益管理模式，對醫院科研管理水平提升，實現醫院科研工作的高效管理有重要意義。
2精益管理用于醫院科研管理的優勢
2．1精益管理帶來創新
科研的靈魂是創新。而創新是一種切實的、有目的的價值創造過程。在一般性的創新活動中，需要經歷三個階段：①第一個階段稱為“感知”。這個階段的主要目的就是發現問題，提出需求。對于任何一個科研工作來說，這個階段就是選擇一個好的命題／假說。②第二個階段稱為“創造”。這個階段的主要任務，是要對于所需要解決的問題，或者說所提出的命題／假說，進行解構、思考并產生大量的方案。這一階段也是我們的科研工作者投入最大精力的部分，需要調動大量的資源，進行無止境的探索，不斷對自我的否定和提升，最終選擇最好的方案解決命題或驗證假說。③第三個階段稱為“價值捕獲”，這一階段也是創新活動達到的最終目的，比如科研成果的、專利的獲取，成果的轉化、市場化等。這一階段不可輕視，如果不能實現有效的價值捕獲，那么這一輪創新不能完成，甚至可能被評估為不成功的創新。分析“創新”的三個階段，我們可以看到精益管理在科研管理的每個階段都可以發揮促進作用。在“感知”階段，精益管理就是要主動審視當前國家科技體制改革的總思路，及各個學科的發展方向和關鍵／瓶頸問題，增加科研成果轉化及應用前景對立項評估的權重。從國家層面講，精益管理能夠整合資源，集中力量辦大事，優中選優，從而避免盲目上新項目，避免“大而空”和“小而偏”。從立項角度來講，在追求利益最大化的精益理念下，又能最大化避免立項不透明。只有加強多方的評估和論證，才能夠增加科研立項的可行性，保證有限的科技投入用在刀刃上，減少科研經費的浪費。在“創造階段”，精益管理要求科研管理既要盡可能地為科技人員創造寬松的環境。又要熟知科研工作需要借用和調動的資源，為科技人員組織和協調相關資源，但又不過多干涉和影響具體的“實施方案”。當研究項目遇到困難或者偏離方向時，管理工作人員要及時知曉，從管理的角度進行支持，對于經過評估已經沒有意義繼續下去的科研項目，及時終止以降低損失。這樣真正去實現有“管”有“理”。在“價值捕獲”階段，精益管理要求科研管理暢通科技成果轉化的渠道，最大程度實現科研成果的“價值”轉化。要求管理人員在熟悉項目的基礎上，對項目成果有最客觀的評估和最準確的認知，進而才能指導研究人員將成果的價值最大化，如推薦報獎、臨床推廣或聯系轉化等。這對醫院的科研水平提升，對研究人員的積極性調動，對科研成果的臨床應用都將大有裨益。
2．2精益管理帶來效率
效率的低下，其本質是對資源的利用不充分。在粗放、隨意的管理體系中，由于缺乏對科研項目的精確把握，容易出現管理流程繁冗、節奏失控、管理條目反復等情況，導致科研工作效率低下及臨床資源的浪費。具體表現為：重要的工作重復做，重要的信息被丟失；不重要的工作和事務性工作消耗了大量精力；無論是管理工作者還是科技工作者，都長期處于疲于應付的工作狀態，事倍功半。精益管理，就是要對科研工作具有全面、細致、準確的把握，把科研工作進行整體布局，對不同項目的立項、進度、預算、人力資源分配當做一個系統工程來安排，最大程度解放科研管理人員和研究人員，整體提高科研工作的效率。隨著信息技術的發展，互聯網的應用對許多傳統行業都進行了顛覆和再發展，這就是“互聯網＋”的概念，其核心是“大數據”。醫院科研管理工作，也要有“互聯網思維”，要建立和使用相關的“大數據”，如臨床生物樣本庫。在大數據平臺的支持下，醫院的研究人員能夠更加精準地確定優勢病種，把巨大的臨床資源向科研資源轉化，使優勢病種的研究能夠形成體系和傳承，不斷積累，更加有利于優勢病種所在學科和專科的良性發展。這樣，可以將現有科研資源進行最優化的調配和使用，激勵科技人員發揮更大的積極性，最終建立起精益管理的高效科研管理體制。
2．3精益管理促進科研產出
管理是一種生產關系，其最終目的是為了促進生產力發展。科研的管理工作，其最終目的是為了促進科學研究工作的可持續發展，提高核心競爭力。將“精益管理”的理念引入科研管理，首先要做好“頂層設計”。對于醫院的科研工作來說，應該首先明確自身的科研優勢，明確醫院科研發展的方向。這個方向要和醫學發展主流方向和醫院的醫療工作實際需求相結合，不能曲高和寡，脫離實際需求；也不能閉門造車，與其他同類醫院的發展方向脫節。在充分調研的基礎上，科研管理工作者要對醫院的科研工作制定好發展路線圖，做好頂層設計，然后相應的制訂出近期—中期—長期的發展規劃。在做好的“頂層設計”之后，具體的科研管理工作就都要圍繞著規劃來布局和進行資源分配。以精益管理的理念來看，應該集中優勢資源來扶持進入規劃的平臺、科室、團隊、人才，探索符合醫院自身特色的發展模式；但對于重復性的、類似的項目，也不能一哄而上，而是要進行甄選和合并。當科研成果出來之后，由于“頂層設計”已經做好，那么就要毫不猶豫、不遺余力的推動成果的轉化和推廣，醫院為其提供必要支持。在這一環節，“精益管理”要求科研管理工作者不斷優化成果轉化程序、制定推動成果轉化和推廣方案，積累成果轉化的資源和渠道，縮短成果轉化的周期。因此，“精益管理”能夠不斷優化科研工作中的生產關系，也就能夠不斷促進科研的產出。
3精益管理在醫院科研管理中的實踐
3．1“精益管理”管理的范圍
“精益管理”是一種理念，在具體工作中要貫穿整個科研管理工作的全過程：醫院的科研規劃和策略，科研制度的制定和優化，科研平臺的建設，科研項目的申報及評估，科研周期和節點的控制，科研經費的預算及執行，科研項目的驗收，科研成果的轉化，科研人員的培養與激勵等。按照“精益管理”思維，管理者要對科研工作有足夠深的理解，建立符合醫院科研發展需求的“大數據”，如臨床科研一體化信息平臺，依據大量的信息和數據，對每個科研工作管理環節進行梳理，制定相應的SOP，每年對SOP進行更新和優化，最大化的提高科研管理人員和科技人員的效率；借助臨床科研一體化信息平臺，科研管理部門在日常科研管理工作中能夠獲得更加精準的數據，提高科研項目過程管理、科研信息統計、成果管理的效率。能夠對醫院科研發展中的重點工作進行更精確的把握，合理制定和調整相應規章制度，避免“拍腦門決定”。按照“精益管理”的理念，對“大數據”平臺的管理要更加實際，不能只停留于“建設”層面，更要向“大數據”平臺要成果，通過建設“大數據”平臺，助力醫院各級各類重點實驗室的申報，助力醫院各級各類課題的申報，助力醫院參與更多的科研合作，特別是國際交流合作，不僅要“投入”更要“產出”。在這個過程中，要注意區分兩個概念：“精益管理”與“精細化管理”。“精益管理”不是一味的追求細致，而是把有限的資源、精力投入到最關鍵的工作環節中，要“高屋建瓴”，不要“事無巨細”，要“好鋼用在刀刃上”，切忌“撿了芝麻丟了西瓜”。“精細化管理”也是一種先進的管理思維，講求的是“精、準、細、嚴”［2］，但更適用于勞動密集型的行業；而對于科研管理這種需要鼓勵創新的智力密集型行業來說，顯然“精益管理”更加適合。
3．2“精益管理”管理的方法
（1）要建立和完善科研管理制度和相應的SOP，建立了科研制度和流程，就可以淡化人為色彩，使任何工作和步驟都有據可循，讓科研工作變得更加規范。在實際管理工作中，要堅定的執行制度和流程，并不斷優化更新，對于長期不使用和過時不適用的制度和流程，及時廢止，從而讓制度和流程與時俱進，不斷適應新形勢下的科研工作。（2）要推廣和使用信息及互聯網技術，建立大數據。“工欲善其事，必先利其器”，隨著信息技術的發展和互聯網技術的應用，管理科學也在發生不斷的變革。企業資源計劃的應用已經有二十多年的歷史，早已經在多年的實際工作中體現出信息技術的優勢，它可以大大提升管理效率［3］。在科研管理和項目管理中，也有很多進行項目管理和資源管理的專業系統與軟件。但這些系統都相對獨立，或偏于項目申報，或偏于經費管理，無法滿足科研項目申報及過程管理中諸如信息統計、人員、成果轉化跟蹤等的工作需求，時效性也低于企業資源計劃。近年來，隨著“互聯網＋”的發展，大數據更體現出它巨大的力量。在精益的科研管理工作中，要學會善用新的管理手段，誰先進入大數據時代，實現信息和資源的整合，誰就實現了管理的轉型升級，就更能精確、快速、高質量的實施管理工作。（3）要提高標準，嚴格要求。管理的升級，最終的效果還是體現在高質量的科學研究成果。在精益管理下，對于科研的每個環節都要提出更高的要求，一絲不茍，嚴格把關，不要再保留“模糊地帶”“灰色地帶”，通過高標準、嚴要求，來促進科研成果的質量提升。如實現科研臨床一體化，建立科研數據溯源機制，既能從源頭上把關科學研究質量，避免數據造假及學術不端，又能保證臨床資源更好的為科學研究服務。
3．3科研團隊的精益思維建設
孫子兵法說“上兵伐謀”，對人的思想管理才是最高水平的管理。在建立了精益的科研管理模式之后，對科研工作的一定會有很大的提升。但為了讓“精益管理”不斷發展，就需要管理者致力于建立精益求精的科研團隊文化。讓精益思維深入每一位科技工作人員，科研工作者人人自覺自愿的按照“精益管理”的要求去工作。在遇到沒有具體制度和流程的特殊情況時，能夠按照精益思維去做出最佳選擇，到那時，科研團隊的精益文化就已經建立，而具體的科研工作也會進入一個蓬勃繁榮的高速健康發展期。
4結語
精益管理原本是來自生產制造型企業的管理學名詞，但管理總是相通的，雖然醫院系統的科研工作有它的特殊性，但精益管理同樣適用于醫院的科研管理工作。通過對“精益管理”在醫院科研管理工作的優勢和具體實施進行了剖析，認為應該對“精益管理”進行深入理解和大力推廣，相信隨著精益管理在醫院科研管理中的不斷實踐，一定能夠提升醫院的科研管理水平和科學研究質量，“精益管理”的思維也一定會越來越受到認可和重視。
參考文獻
［1］馬智宏，王治華．精益管理的探索與實踐［J］．中國遠洋航務，2006（6）：36－40．
［2］閆雪冬，陳瑛，張煥萍．淺談精細化管理在醫學科研管理中的運用［J］．中華醫學科研管理雜志，2013，6（1）：31－33．
關鍵詞：企業管理；精益化標準；應用
中圖分類號：C29文獻標識碼： A
引言：
經濟發展速度的加快,我國企業整體的發展規模不斷擴大,現代化管理理念逐步深入人心。從管理學理論教學、企業管理實踐中可以看到現代化管理理念的推廣。
一、標準化、流程再造是實現精益化管理源動力
1.標準化是管理提升的基礎。企業通過對核心價值鏈相關重要標準的可持續建設，有助于企業確定發展定位和企業競爭力的提升，實現標準對重點業務領域的覆蓋，促進各項管理規范化、程序化和標準化，做到簡化、清晰，明了、可操作、可復制、可實施、可度量。應該說如果沒有標準化，管理不可能取得不斷的改善。
2.流程再造是管理提升的途徑。流程再造是一種企業活動，是對企業系統改進自身素質，提高工作效率，提高勞動生產率和經濟效益，提高競爭力起著積極的作用的最有效途徑。
3.管理的三輪定律。標準化注重的是企業管理活動的重復性活動，是防止管理水平下滑的制動力；流程再造著眼點是企業管理的流程，關注各個流程的相互作用、匹配、相互促進，是介于驅動力與制動力之間的平衡力；精益化管理注重的是企業管理所有環節、所有過程、最大限度的降低浪費，是管理提升的驅動力。標準化、流程再造、精益化三者關系就像三個緊密的齒輪咬合，通過精益化管理指導流程再造管理和標準化管理，流程再造管理和標準化管理是實現精益化管理的重要手段。
二、精益化管理在企業財務管理中運用的重要性
（一）加大成本管控手段與措施，使企業成本管理精益化
精益管理的理念就是以價值創造和價值最大化為目標的一種活動，體現在財務精益管理上，就是采取什么樣的手段和措施，使成本得到控制和持續降低，達到企業價值最大化。要使成本控制手段達到理想的效果，需要建立起完善的成本管控機制，不能因產品或項目投資投產不久，企業就要因成本問題進行設計改進，不僅給組織生產帶來困難，也給企業造成了浪費。那么，要解決這一問題，首先根據企業的實際情況制定或完善適應自身的如材料管理、保管、驗收、出入庫、消耗制度，成本管理辦法，預算管理辦法，資產管理辦法，資金管理辦法等與控制成本有關的規章制度，避免成本控制中的主觀性和隨意性，堅持效益和效率相結合的方針，立足內部挖潛，強化精益化管理，努力實現集約化、規模化、低成本運營的模式。
（二）轉變會計職能，推行會計集中核算模式，使會計核算體系精益化
會計集中核算是會計核算體系架構構建的一種創新管理模式，是提升財務信息質量的重要途徑，集中核算就是將企業所有會計工作都集中在會計部門進行核算，實行財務委派的形式，并且確保每個會計核算主體的相對獨立性。在這一模式下，要統一核算制度，統一核算標準，統一資金管理，統一稅費繳納，統一預算編制，統一流程運作，使會計核算模式標準精益。
推行會計集中核算方式，一是可以減少核算的中間環節，同時縮短會計信息傳遞時間，提高會計信息質量，加快信息傳遞速度，提高工作效率。二是使財務審批與會計監督相分離。如過去的會計機構設置是財務管理與會計核算融為一體，財務部門負責人既是運動員也是裁判員，在會計事項處理上經過部門負責人審簽同意，既表示符合財務制度的財務審批，又表示符合會計處理規范的會計監督審批。這種集雙重職能為一體的管理方式，缺乏財務與會計的相互制約，相互監督，使單位內部的會計舞弊行為成為可能。實行會計集中核算后，財務審批職能由單位負責人行使，會計監督職能由會計核算中心行使，在審批責任人和實際操作人上形成相互分離，通過雙重制約職能的建立，使得會計信息不會失真，經營成果真實可靠。三是轉變會計職能，使會計人員從核算型向管理型轉變。隨著經濟形勢的不斷發展和外部市場環境的變化多端，使得企業的管理層對管理會計的需求更加迫切。因此管理層對財務人員在企業的內部管理、風險控制和應對全球性金融危機等方面提出了更高的要求，要求財務人員扮演更為重要的角色。站在財務戰略的角度，充分發揮財務管理在行業內部管理監督中的關鍵性作用，科學決策，依法理財，依法管理，嚴格把關，提高成本費用控制水平，加強成本費用考核來增強成本競爭力，加強會計核算體系建設，使其更加精益化。
（三）運用精益化理念，積極推行全面預算管理，使企業的生產、經營、銷售、安全效益最大化
全面預算是經營管理的重要手段，也是企業實施目標管理的方法和重要工具，具體包括預算編制，預算跟蹤控制，預算分析，預算調整等各個環節，全面預算是企業資源最優配置、科學管理和價值最大化的一種方法。由于預算的執行涉及企業的每一個部門，所以，全面預算管理的控制要以各責任中心的自我控制為主體，在財務部門的參與和監督下進行。一是預算執行監控不能有任何“盲區”和“盲點”，真正做到精益化; 二是要有健全的監控措施; 三是全面預算與會計、審計、紀檢等工作相結合，形成多道安保防線。由此可見，全面預算管理在企業管理中發揮著重要的意義，從一定程度上說，企業預算管理水平的高低決定了企業管理水平的高低。
因此，要將預算精益化，把預算跟蹤分析工作作為一項常態化的工作，財務部門專人對各月度的預算數據與實際發生數據進行對比，通過對差異的分析和對未來經濟環境的判斷，形成較為詳細的月度預算完成情況分析報告。報告可以作為經營管理者順利完成年度經營計劃，適度調整經營的策略，才能使企業的生產、經營、銷售、安全效益最大化。
三、企業加強精益會計應用建議
（一）建立精益會計的業績評價指標體系
當企業采用精益生產方式后，傳統的業績指標往往不能及時滿足企業的信息需求。傳統的指標多以產品為對象，報告員工的工作效率、機器利用率以及間接制造費用分攤等。傳統的報告方式往往采用每月，這樣在信息的收集和處理上會浪費掉過多的人工資源。所以精益會計主要精簡傳統的衡量指標，從質量、成本、速度三個層面用精益生產單元業績指標來對成本管理的業績進行評價。新的計量指標主要有小時報告、首次合格品報告、在產品/標準在產品和總體設備效率。這些指標主要關注企業的戰略與客戶的需求，簡化了復雜的信息，使業績評價更加直觀和簡便。由于指標比較簡易，在信息收集過程中也會比較迅速及時，減少尤其對指標理解不當和信息溝通不暢所造成的摩擦，能夠及時有效的得到恰當適合的信息。另外，對于精益會計業績的評價還可以從財務業績指標入手，從企業的償債能力、盈利能力、運營能力和未來發展能力四個方面入手來進行分析。
（二）消除不必要的浪費，精益求精
精益會計是以顧客需求為中心，減少企業提品和服務價值流鏈條各個環節的浪費，不斷完善目標，持續改進生產系統優化的管理會計活動。消除浪費使企業轉型為精益企業首先要采購精益會計管理方法，找出價值流環節中那些不必要的耗費和不能為企業的產品或服務增加價值的活動，只有首先明確這些不必要的環節才能進行后續的監督控制和整改。企業價值流管理人員應該對價值鏈各個環節的活動進行詳細記錄，然后分析每一項活動是否為企業的產品或服務帶來增值。價值流管理人員在進行價值流成本管理時還需要與各個生產活動負責人相協調，制定價值流成本優化方案。這樣，根據信息的記錄與方案的修改與執行便可以消除傳統會計管理中所忽略的許多浪費企業資源的活動。
（三）完善以價值流成本核算方法
成本信息計分卡可以清楚準確地反映價值流的成本信息情況，還能夠提供信息來進行差異對比以便于制定未來的計劃。為了保證精益會計的有效實施，企業應該建立按照價值流進行成本核算的崗位，會計人員應該積極融入新的角色中，成為企業推進精益會計改革的先驅。另外，企業應按價值流核算產品的成本和利潤，對以前的相關職能部門的職責進行重新劃分，精簡會計管理工作，使每個價值流都有人員負責，產品或服務的成本能夠在價值鏈的各個環節中得到有效合理的控制。價值流成本核算方法不僅有利于企業準確的計算各產品或服務的實際成本，還能有效簡化成本核算程序，能夠消除企業生產經營活動中不必要的浪費。另一方面，價值流成本信息還能為企業對于成本管理工作的效果進行科學的考核提供依據，能為企業制定未來的目標計劃提供詳細的信息。
（四）加強精益會計管理觀念
企業加強精益會計應用很大的一個障礙是現代企業中管理人員一般對精益會計的了解少之又少，對于精益會計的實際作用與意義認識不足。傳統管理會計是組織結構是控制式結構，而精益生產和精益管理會計需要平行協作的組織環境。在精益會計的管理環境下，企業的每個員工都要積極參與到精益會計的管理工作中來，都要及時傳遞價值流信息，為企業精益會計工作的決策做出貢獻。會計人員需要指導價值流中的員工有效的收集和分析信息，價值流管理人員是促進價值流成本核算活動的開展而不是施令者。會計人員和價值流管理人員都應該適時參加相關的課程培訓，提升在精益會計管理方法的專業技能，增加運用精益會計為企業提高效益的經驗。
四、精益化管理，系統提升
1.企業精益化管理，先期分四大模塊全力推進和實施。即“安全、營銷、服務、文化”領域進行精益化管理；通過“改善計劃、改善檢查記錄、改善提案” 應用工具的實施，形成相應的改善舉措并全力推進實施，推動企業管理上轉型升級，向管理要效益，最終實現全系統精益化管理。
2.精益化管理最終目標（“零缺陷，追求完美，追求卓越，追求盡善盡美），使精益化管理模式在歷史發展的不同階段都煥發出強大的生命力，成為推動企業管理管理升級的重要通道。
結語：
綜上所述，財務精益化管理必將代替傳統的財務管理目標、內容、方式乃至整個財務管理機制，企業要生存并持續發展，必須加大改革與未來面臨的挑戰，根據新的財務管理要求，探索日益完善的市場經濟條件下財務管理的發展與創新。
參考文獻：
[1]徐智俊.第三方物流企業精益管理的研究與應用[D].上海外國語大學,2014.
商業世界遵從績效為導向，講究成敗論英雄，于是很自然地，人們開始關注豐田，關注支撐豐田成功的管理方式。在《改變世界的機器》（商務印書館1999年版）一書中，首次以“精益生產”（lean production）為核心介紹豐田的生產方式。自此，一種直接以豐田命名的“豐田生產方式”（或稱為“精益生產方式”）正式誕生，并陸續為眾多公司學習、借鑒，這里面，包括了索尼、NEC、佳能、富士通等國際知名企業。
然而，究竟什么是豐田生產方式？對此，東京大學經濟學教授，日本研究豐田生產方式的第一人藤本隆宏指出，人們對豐田生產方式的理解往往有三個層次：初級者認為是“減少庫存”；中級者理解為“發現問題、提高生產率、提升產品質量”；高級者則認為“在為解決出現的問題而反復作業期間，沒有問題會產生不安，大家都拼命地發現問題”。
不管是哪一個層次，首先要肯定的是，豐田生產方式核心思想是“徹底杜絕浪費”，而貫穿其中的兩大支柱是“及時化”與“自動化”。有兩本書可作為我們全面且準確理解豐田生產方式的入門指導，一本是《豐田生產方式》（中國鐵道出版社2006年版），另一本是《大野耐一的現場管理》（機械工業出版社2006年版）。這兩本書都出自大野耐一之手，之所以選擇他的作品，是因為大野耐一曾歷任豐田董事、公司副社長，一手創造了超越“福特生產方式”的豐田生產方式。他構建了新式的經營思想，并以此指導產業實踐，被稱為“日本復活之父”和“生產管理教父”。對于豐田生產方式，大野耐一曾精辟地歸納為：“必要的產品，只在必要的時間以最低的成本完成必要的數量。”至于在具體生產過程中運用的“零庫存”理念、合理化思想、看板方式、提案制度、全面質量管理（TQM）、準時生產體制（JIT）、全員生產維修（TPM），都只是對這一根本思想的演繹、實踐而已。
除上述兩本書之外，機械工業出版社推出的“精益思想”叢書也是全面透露豐田核心競爭力的必讀書目。它們是：弗雷迪?伯樂和邁克?伯樂的《金礦：精益管理，挖掘利潤》（機械工業出版社2006年版）、馬蒂亞斯?霍爾韋格和弗里茨?K?皮爾的《第二汽車世紀》（機械工業出版社2006年版）、今井正明的《現場改善》（機械工業出版社2006年版）、約翰?德魯等人的《精益之道》（機械工業出版社2007年版）、柿內幸夫的《現場改善入門》（機械工業出版社2007年版）、若松義夫和近藤哲夫的《豐田生產力》、《豐田改善力》（機械工業出版社2008年版）。這些書或者圍繞豐田公司重新解讀其生產方式，或者運用大量跨行業案例論證精益思想的重大貢獻，或者以語錄的形式普及精益管理、持續改善的經營理念。
其別要推薦《現場改善》和《第二汽車世紀》這兩本書。
前一本書的作者為日本改善學大師，他在書中指出：豐田成功的關鍵其實在于貫徹了Kaizen（持續改善）的經營思想。這一方法是指企業通過改進一系列生產經營過程中的細節活動，如持續減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操作程序、提高產品質量、縮短產品生產時間、不斷地激勵員工。設計過程中確定的產品各功能和企業各部門的目標成本，是產品制造及銷售過程的成本控制依據。
在這個過程中，企業可利用Kaizen來逐步降低成本，以達到或超過這一目標，并分階段、有計劃地達到預定的利潤水平。正是因為如此，今井正明曾不無贊賞地寫道：“觀看運行中的豐田生產系統是一件令人賞心悅目的事情，工人們以清掃、分類、篩選、整潔4條為工作原則……豐田公司的裝配廠有一種比較活躍的氛圍，每個動作都有明確的目的，沒有懶散現象，在一般的工廠你會看到一堆堆未加工完的零件，裝配線停下來檢修，工人站在那里無所事事。而在豐田，生產過程就像設計的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演員：取零件，進行安裝，檢查質量……這一切都是在完美的環境中進行的。”豐田視浪費為莫大的罪惡，正如大野耐一所說：“只有使無效勞動（浪費）成為零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。豐田生產方式追求按需生產，因此，要將人員減少，以使多余的生產能力同所需求的生產量相吻合。”
而《第二汽車世紀》以美、日、歐有代表性的汽車企業為背景，集中研究了當今全球汽車行業普遍存在的效益低下的問題，揭示了效益下滑的根本原因，批評了單靠擴大產能的經濟增長方式和惡性循環的折扣促銷手段，分析了傳統的“預測驅動式”生產管理模式的弊端，同時創造性地提出了實行按訂單生產（BTO）的“訂單驅動式”生產管理模式以及縮短訂貨周期、提高顧客響應性的具體方法，進而從根本上杜絕過量生產，找到真正的利潤源泉。從理論淵源上講，BTO以豐田生產方式、精益管理思想為基礎，但進一步豐富了其主題和內涵，它不再局限于制造環節，而是延伸到整個汽車產業鏈的全過程，且重點放在對顧客的響應時間上。這一理論無疑是對精細生產的觀念改造。
不過，需要指出的是，并不是所有選擇豐田生產方式或及其演變而成的精益管理的企業都能成功。早在1999年9月，哈佛商學院的肯特?鮑恩（H. Kent Bowen）教授就在《哈佛商業評論》上發表題為《奪回制造業的主導權》的研究報告，指出豐田公司具有其獨特的DNA，并不是其他企業能夠輕易效仿的。豐田模式的成功一大半得益于日本自古以來形成的文化、生活方式、制造業的傳統以及農耕民族的特性等等。當然，也少不了大野耐一對這些制造業傳統以及思想觀念的變革。幾年后，肯特?鮑恩又在該雜志上發表《破譯豐田生產體系的DNA》的文章。在該文中，他首先提出豐田生產方式的一個明顯的悖論，即一方面，在豐田工廠中，每一項作業活動、每一處工作銜接和每一條流程路線都是硬性規定的，不容許出現任何偏差；另一方面，豐田的生產運作又具有極強的柔性和靈活性，能夠根據客戶需求和環境的變化迅速做出調整。經過歷時4年的對豐田40多個工廠的考察和深入研究，作者發現破解這個悖論的關鍵在于：豐田的運作可以被視為一系列嚴格控制下的實驗。每當制訂一項流程規定時，豐田制訂的實際上都是一系列假設，這些假設可以通過實踐加以檢驗，在實踐中不斷得以改進。這種科學方法在豐田已經根深蒂固，豐田造就了人人都是科學家的一個生產組織。在這里，豐田生產方式或精益管理實際上又再一次被歸結到了一個點――持續改善，即Kaizen。
關鍵詞：精益生產；改善；浪費；利益；節流
20世紀初福特汽車公司開創的流水線生產方式揭開了現代大工業生產的序幕，把制造業從手工生產推進到機械化的大規模生產的新時代，同時將美國的汽車、鋼鐵、機械以及與汽車相關的其他行業帶人了鼎盛輝煌的時期；到了20世紀
五、六十年代日本的豐田汽車公司根據日本本國的實際生產條件，創立了以適時生產JIT為核心，以降低成本、杜絕浪費為日標的精益生產方式。日本汽車企業實行了精益生產方式之后，在短短的三十幾年里就將汽車產業落后于歐美的地位完全改觀，甚至超過歐美的汽車制造企業在世界的汽車舞臺上獨占鰲頭。
一、精益生產方式的理論框架
精益生產方式是一種以最大限度地減少企業所占用的資源和降低企業管理和營運成本為主要目標的生產方式。精益生產方式的理論框架包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”。
“一個目標”是低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意。“兩大支柱”是準時化與人員自主化。準時化生產是以市場為導向，在合適的時間生產高質量和合適數量的產品，以“平準化”為前提條件、以市場來拉動生產。所謂拉動生產是以看板管理為手段，采用“取料制”：即后道工序根據“市場”需要進行生產，根據本工序在制品所需要的用量從前道工序領取相同數量的在制品，一個工序一個工序地向前推動，從而形成全過程的拉動控制系統，絕不多生產一件產品。人員自主化是指人員與機械設備的有機配合行為。生產線上一旦產生質量、數量、品種上的問題機械設備就自動停機，并有指示顯示，同時任何人發現故障問題都有權立即停止生產線，主動排除故障，解決問題。并且將質量管理溶入生產過程，將質量管理變為每一個員工的自主行為，將一切工作變為有效勞動。“一大基礎”是指改善。改善是精益生產的基礎，可以說沒有改善就沒有精益生產。這里的改善是指：①從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。在操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。②消除一切浪費。精益意味著不能提高附加價值的一切工作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都是浪費，這些浪費必須經過全員努力不斷消除。③連續改善是當今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、提高的方法，經過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。
二、成本控制方法——精益生產方式下的生產作業成本
在企業的經營核算中，成本是其經濟效益的綜合反映，是除了利潤指標之外綜合程度最高的、對企業生產經營活動最敏感的經濟指標。原材料消耗的高低、產量的多少、勞動生產率的高低、質量的好與壞、費用的增減、資金周轉的快慢以及企業生產經營規模的大小都直接影響企業的成本。因此，成本水平的高低就成為衡量企業經營管理水平的一個重要的指標。隨著世界市場競爭的日益激烈，產品的價格成為各個商家競爭的焦點，因而成本管理就成為各企業管理的核心部分。成本管理是企業管理者在滿足客戶的前提下，在不斷降低和控制成本的過程中所采取的一系列措施和行為。
在經歷了第一次生產技術革命之后，科學管理的普遍運用，使得企業管理從單純的生產管理中脫離出來，成為包含生產管理的龐大體系。到了20世紀70年代，從二戰廢墟中恢復過來的日本，經過戰后三十年的奮斗，以豐田公司為代表的日本企業，通過學習研究歐美國家的先進生產和管理技術，結合日本的國情創立了一套獨特的、行之有效的生產管理模式——精益生產方式。
由于20世紀60年代開始各種的經濟現實，如石油危機、泡沫經濟的破滅等，迫使日本企業管理人員開始將管理的范圍從制造現場作更廣的延伸，努力尋求事前的控制對象，這種思路發展就形成為一種成本控制方法。
生產作業成本是由豐田汽車公司首推的，在豐田公司1959年的社史中首次出現了“生產作業成本”這一術語，它是這樣描述的：“在設計、試產和生產準備等階段，各相關部門通力合作以達成目標成本，這樣就逐漸開始走向所謂‘生產作業成本’的體制”。
由精益生產的起源、發展及其重要的理論思想可以看到精益生產方式下的企業管理的獨特思路：從企業的下游——最終用戶出發，從產品生命周期的全過程來重新安排企業運作的流程，由最終用戶開始倒推至源頭，以目標成本為目的對每一個環節進行層層推拉，從而實現整個供應鏈成本降低，達到目標成本；同時將JIT適時生產系統引入企業，以市場的需求為基礎進行企業的生產經營決策，實現零庫存、零時生產，很好地適應了現代社會市場環境的變化；精益生產管理中重要的一環——成本管理必須能夠滿足精益管理的要求，從產品的全生命周期來控制成本的發生，并能適應JIT生產系統對成本核算的要求。生產作業成本和作業成本法從成本控制和成本核算這兩個成本管理中的重要方面人手將先進的控制與核算方法引進企業的成本管理，從而使得企業的成本信息能夠更好地服務于決策，并能夠對企業的成本實施更有效的控制。
現代成本控制論認為，成本控制方式分為三個階段：事前控制、事中控制和事后控制。所謂事前控制是指在成本計劃執行之前，為防止成本計劃執行過程中可能出現的偏差而采取的管理行動，它規定了完成成本計劃的各項要求、措施和職責。通過對成本計劃制定的監控，在成本計劃實施之前就能發現和糾正偏差，保證成本計劃符合要求。事中控制則是指在經營過程中，直接觀察、檢查、監督成本活動，有兩種控制方法：一是按照事先制定的成本目標進行控制；二是現場的控制，成本管理人員深入生產經營活動，檢查目標成本的完成情況和存在的問題，然后與有關的技術、經營人員一道提出解決問題的方案。事后控制是指對成本計劃執行過程中所獲取的成本信息資料進行歸集、整理和分析之后，與最終的目標進行比較，并且以這些成本分析數據為依據，評價和指導未來的成本管理活動。
成本控制要求從時間和空間上對企業發生的各種資源耗費進行事前、事中、事后的監督、調控，發現偏差及時揭示，并采用有效措施糾正不利差異，將實際成本控制在預定的目標成本范圍內。運用工程學原理對生產經營過程中發生的各種耗費進行計算，發現其中不增值的作業，找出原因并加以改善，減少任何不增加企業價值的耗費，從而降低成本。
現代成本管理與控制一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。而目標成本規劃則基本上完成了成本預測、成本決策及成本計劃這三個方面，在成本控制、成本核算的事中控制以及成本分析和成本考核的事后控制這兩階段的控制則相對較弱，特別是生產作業成本在核算方面仍然沿用傳統的成本核算方法的缺陷，使得成本核算無法提供準確的成本信息，從而影響成本分析。有可能因為成本信息的誤差導致該降低成本的項目(作業)沒有降低；而有些本已達到最佳成本狀態的作業卻仍在擠壓成本。
從產品全生命周期成本的角度出發，以目標成本為核心展開成本管理活動，運用生產作業成本對產品投產前的開發設計實施成本控制；運用作業成本法先進的作業成本計算和作業成本分析對產品成本進行核算及分析，為決策者提供更加準確的成本信息，并對產品生產過程的成本實施控制；最后以基于作業成本法的平衡計分卡作為成本控制實施的考核體系，為成本的持續改善提供準確的信息。
三、改善——精益生產方式下的浪費消除方法
《改善一日本企業成功的關鍵》一書的作者，今井正明先生，他認為豐田成功的關鍵在于貫徹了Kaizen(持續改善)的經營思想。Kaizen是一個日語詞匯，意指小的、連續的、漸進的改進，這一方法是指企業通過改進一系列生產經營過程中的細節活動，如持續減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操作程序、提高產品質量、縮短產品生產時間、不斷地激勵員工。設計過程中確定的產品各功能和企業各部門的目標成本，是產品制造及銷售過程的成本控制依據。
Kaizen似乎顯得小打小鬧，潤物無聲。但相對于一觸即發式的創新思想而言，Kaizen思想所帶來的哪怕是微不足道的細微效果其往往終局是顛覆性的、革命性的。它要求每一位管理人員及作業人員。要以相對較少的費用來連續不斷地改進工作。長期而言，這種階梯式的持續進步足以獲得巨大的回報。與此同時，Kaizen也是一種低風險的方式，因為在改善的過程中，如果發覺有不妥當之處，管理人員可以隨時回復到原來的工作方法，而不需耗費高昂的成本。從這個意義上說，豐田Kaizen生產方式作為一種不做無用功的精干型生產系統其核心思想不外乎兩點，第一是“杜絕浪費”(即有效的成本控制)，第二是“持續改善”(出自戴明“連續改進質量”的思想，即把產品和過程的改進看作一個永不停止的、不斷獲得小進步的過程)。
大野耐一在《豐田生產方式》這本全面透露豐田核心競爭力的經典圖書中曾這么解釋他所理解的Kaizen。他說：“‘徹底杜絕浪費’是豐田生產方式的基本思想。而貫穿其中的兩大支柱就是：及時化與自動化”。構成該思想的兩大支柱，“及時化”是指在通過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。這么一來，就能使物資和財務上給經營管理造成負擔的“庫存”問題幾乎可以得到解決。而“自動化”是指“帶自動停車裝置的機器”。這個構想來自豐田公司的創始人豐田佐吉發明的自動織布機。他的自動織布機，在經線斷了一根或者緯線用完的時候，能夠立即停止運轉。因為裝上了“使機器能夠判斷狀態好壞的裝置”，所以它不會出現次品。類似地，一旦將人的智慧賦予機器，這意味著管理的含義將被大大改變。因為當機器正常運轉的時候用不到人，人只是在機器發生異常情況、停止運轉的時候去處理就可以了。所以，一個人可以管理好幾臺機器，隨著人員的逐漸減少，生產效率就會有飛躍地提高。
Kaizen是“以客戶為導向”。精益生產方式追求按需生產，要將人員減少，以使多余的生產能力同所需求的生產量相吻合。因此，要使Kaizen發揮最大功效，首要任務就是要徹底揭出無效勞動和浪費現象出來，并及時地予以清除。這些現象包括：過量生產的無效勞動；等待的時間浪費；運送的無效勞動；加工本身的無效勞動和浪費；庫存的浪費；動作上的無效勞動；制造次品的無效勞動和浪費，等等。在此，豐田式的Kaizen給我們的啟發是，企業要提高效率只有與降低成本結合起來才有意義。為此，必須朝著以最少量的人員、只生產所需要數量的產品這一方向努力i關于效率，必須從每一個操作人員以及由他們組織起來的生產線，進而以生產線為中心的整個工廠著眼，每個環節都要提高，以收到整體效果。
當然，從豐田式的Kaizen管理中，我們時常能隱約看到其他若干商業思想的影子。譬如，大野耐一提倡要突破傳統“要有庫存”的想法，堅持追求“零庫存”的理念像極了邁克爾·戴爾(戴爾電腦)的戰略手法，后者采用直銷的方式，一來可以繞開銷售商從而降低價格提高產品競爭力，二來可以直接面對客戶了解客戶需求；又如，豐田內部采用的“看板”管理(即在運往生產線的零件箱邊上，附著一張標準作業表，它一方面指示要把必要的東西、在必要的時刻拿到必要的數量對實際加工件的工序做出提示，另一方面又發揮作業指令的功能)取自美國自選超市經營模式，顧客這邊剛買走商品超市這邊就按買走的數量及時補充同類商品，而不再需要為不知道什么時候才能賣出去的東西搬來搬去。
正是這種還融合了全面質量管理(TQM)、準時生產體制(JIT)、全員生產維修(TPM)等管理思想的Kaizen已然成為了豐田的企業哲學，并且它將繼續主導豐田的穩健前進。當豐田的品牌擴張、不斷進步為全球汽車制造業提供參考，當Kaizen被視為最明確、最簡單、最迅捷通向產量最大化和質量最優化之路，豐田生產方式是否也會像豐田汽車，“山窮水復疑無路，有路必有豐田車”那樣成為人們嘖嘖稱贊的主流選擇?大野耐一的堅定給了我們信心，他說：“如果美國汽車大王亨利·福特生前就看到的話，他一定會采取豐田生產方式。”
參考文獻
[1]池海文，精益生產方式下的成本管理研克[D]，暨南大學，2003
[2]呂亞奇，SDM公司精益生產理論應用研究[D]，華中科技大學2004
一、認知篇：“加強學習、提高認識，以最短時間熟悉、適應工作環境”。
在精益辦公室工作期間，我認真的學習了《豐田生產方式》、《制造管理體系csps》、《精益實施流程與細化工具》、《精益生產之jit管理實戰》等相關精益生產方面的書籍，同時也大量的下載相關方面的文件進行自學，努力的提高自己的理論知識，確保能合理的運用在實踐操作過程中。以“精益即信仰”的理念為核心思想，不斷提高自己在推進精益工作中的覺悟和思想認知。業務學習方面虛心向身邊的同事請教，通過多看、多聽、多想、多問、多做，努力使自己在最短的時間內熟悉工作環境和業務，保證全身心地投入到工作當中。期間，通過公司提供的培訓平臺，學習精益方面的基礎知識，提高自己在精益推進方面的的水平，結合自身的實際情況，認真做好自己的本職工作。
二、實踐篇：“積極配合、踏實肯干，以高效率保質、保量地完成各項工作任務”。
在精益推進的一年中，力求自己在最短的時間內系統的掌握精益推進的主要任務和職責，并在熟悉的基礎上切實可行的運用到實際操作中來，在實際操作中我主要在以下幾個方面進行了運用；
（1）“一串葡萄”計劃的底板編寫；
協助完成“一串葡萄”計劃課題項目，這是我進入精益辦公室在師傅的指導下做的第一項實踐工作，也是最初開始了解精益生產中的‘jit’,同時也是通過這項工作認識到“一串葡萄”計劃的重要性，此課題的運用為日后的拉式生產打下了堅實的基礎。
（2）bjps體系文件的編寫與修訂；
在與各專業組的協同作業下，完成了bjps體系文件的編寫工作，bjps體系的落地為北機公司在XX年的精益生產搭起了戰略與執行的橋梁。
（3）模塊的運行與“一帶二”團隊；
在精益生產的模塊分解過程中，專業組方面上我主要負責質量管理、安全模塊、職業健康、信息化建設這四大模塊，同時也對設備工裝、物流計劃進行了初步了解。對實施組的指導上我主要負責金屬結構分公司，同時也兼顧到消防器材分公司和軍品二分廠。團隊合作的力量是制勝的不二法則，在此謝謝我的同事們！
“一帶二”機制中，我主要負責金屬結構分公司的車工班，通過與張鵬班長的接觸，使我了解員工們對精益生產的認知程度，及時的反饋給領導，在后期的培訓工作中起到了應有的作用。為精益推進過程的改進提供了第一手資料。
（4）“價值流工具”案例的完成；
應我公司生產實際生產過程和XX年精益達級評估工作的需要，面對之前無專家培訓的歷程，我主動要求對價值流工具進行學習與運用，從開始的價值流工具的書籍的閱讀，到網上下載相關材料的學習，確定產品族，到相關的專業組了解生產計劃、相應的零部件的在庫狀態，實施組工序人員的ct、設備設備可動率、現有生產方式下的批量數等相關資料的收集，完成了初步的易爆滅火瓶案例分析。后期公司又聘請愛波瑞公司的沈運峰老師進行價值流工具的培訓，有如拋開云霧見明月，對價值流工具有新的理解，了解到自己已做完的價值流案例的種種不足，解開自己不曾解開的困惑，再次重制價值流的案例，到最終完成價值流案例分析，共用去1個多月的時間。雖然案例可能還有許多的不成熟的因素，但我本著“不求盡善盡美，但求無愧于心”的工作作風，力求將價值流案例做到得更好。更重要的是在這項工作中學到了更多的東西，困難是有的，但難能可貴的是面對困難的時候，要有勇于戰勝困難的決心和勇氣。希望它能為我公司推式生產到拉式生產的轉變起到應有的作用。
（5）改善提案方面；
一直以來，改善提案是我公司最頭疼的問題，乘著班組管理模塊建立改善提案機制的這股春風，通過與專業組的交流，了解到‘它需及我與’的狀態，組織金屬結構分公司班組長進行改善提案的相關培訓工作，大家的熱情是對我最大的鼓勵，面對明年的新的目標，我面露笑容，看到希望。
三、感悟篇：“善于總結、勇于創新，以謙虛、認真的態度迎接美好的明天”。
總結一年的工作，我豐富了自己的人生閱歷，提高了自己的工作能力，鍛煉了自身溝通能力和應對困難、自我調試的能力。在實踐工作中間，不斷積累、總結工作經驗，使自身綜合素質有了很大的提高。得了一定的進步和成績。但在一些方面還存在著不足：
（1）對精益生產的基礎知識的把握還不夠扎實，在以后的日子里還要扎實自己的基本功，力求將現有知識熟記于心，并不斷的運用到實戰中去。
（2）公文寫作與要求還有差距。在格式、用語、主題詞等方面還不能熟練運用，文學水平不高，再加上公文理論知識的欠缺，使寫作的文章缺乏深度。
精益管理最早開始于豐田汽車公司所采用的豐田生產方式。它是一種持續改進方法,最初應用于制造車間,然后遍及整個企業。現在,包括醫療保健在內的純服務行業也意識到了精益管理所帶來的好處。五常法是精益管理中的基本概念,又稱五常卓越管理法,也稱5s(源于5個日本字,全部都是S字頭)。即常組織(Seiri)、常整頓(seiton)、常清潔(Seiso)、常規范(seiketeu)、常自律(shitsuke)。
為適應醫院深化改革,轉變醫學護理模式,全面提高護理質量,提升病員滿意度,我院探索將五常法運用到病區環境管理。
1 準備實施方法
在總院邀請GE公司中國集團醫療咨詢部給全院干部培訓后,護理部組織護士長和全體護士學習五常法的概念、意義,講述實行五常法是實施質量管理體系的第一步,是建立和保持質量環境管理的方法。通過建立較完善的、系統的質量管理體系來改進工作和生活環境,改進人們的思維過程,對護理管理真正起到促進作用。大家統一認識,推廣行動,以達到預期效果和目標。具體實施:
1. 1 常組織:運用分層管理法。正確區分物品需要和想要、保管和保存的方法。將護士臺、注射室、治療室、值班室、儲藏室物品明確區分要用的和不用的兩類,按物品的需要程度和使用頻率,安排合適的位置,把不需要的物品和數量降到最低程度,多余的退回或者給需要使用的部門,把需保存的資料、文件等分門別類的進行收藏。建立單一就是好的新理念,同類的產品,只能使用一包拆封一包,(如一次性護理用品、無菌消毒包等),掌握“一就是最好”的原則。
1.2 常整頓:運用質疑思考法。善于發現問題,認真落實第一個S。妥善放置物品,將工作場所物品放置整齊有序,一目了然,減少尋找物品的時間,把握整頓的原則,清除過多的積壓物品,物品按類放置,標識明確,櫥柜內無雜物,對有使用期限的物品按日期先后順序排列,杜絕物品過期,減少浪費,降低差錯事故的發生,最終提高辦事效率。
1.3 常清潔:運用目視管理法。物品放置盡量采用開架式和玻璃透明櫥柜。按照物品的清潔、無菌要求劃分區域和界限,清除死角和污染源,對物品定期進行清潔、消毒、保養,將護士臺、注射室、治療室、值班室、儲藏室等每一處都落實專人管理,提倡管理越簡單越好。
1.4 常規范:運用標準管理法。通過制度的強化與落實,將前3S行動成果進行鞏固,形成完整的制度,持續正常的進行并加以監督,定期的進行評估,改進不足之處。
1.5 常自律:運用自我管理法。讓每個員工都認識到自己行為的重要性和自身的責任性,創造一個良好的氛圍和工作環境及場所。自覺提高個人素質和增加團隊合作精神,遵守規章制度,履行各人職責,養成良好的個人習慣,保持儀容、儀表整齊大方,文明禮貌,忠于職守,樹立良好的組織形象,高效率、高品質的服務,給病員帶來信賴和安全感,由此樹立醫院的良好形象。
2 預期效果和目標
科學的管理手段是提高醫療護理質量的重要保證。護理質量是護理管理工作的核心,也是護理管理工作的重點。護理安全,改善環境,增加效率,減少故障,是提升企業形象的一種有效的技術。我們預期達到的效果和目標:
2. 1 提高工作效率:物品擺放各在其位,過目知數,一目了然,標識明確,取用時不用尋找,迅速到位,起到事半功倍的效果。
2.2 增加護理安全:加強了護士責任心和自律性,提高護士素質,保證了護理質量。如:明顯的紅蘭標識用于區分外用和內服藥品,將差錯和事故隱患處理在萌芽中;走廊安全出口的標識和無雜物無障礙的通道,可以在突發事件時起到緊急疏散作用。
2. 3 規范病區環境:優美的環境,讓護士和病員有一個舒適、整潔、安全的空間,讓患者對醫院產生信心,增加病員對醫院的信譽度。
2.4 提升病區整體形象:從環境的改善起到護理服務的改善。服務品質的提升,提高了病員滿意度。
3 執行中可能遇到的困難及解決辦法
3.1 不被員工認可:需要循序漸進不斷的加強教育和宣傳,了解和感覺五常法所帶來的好處和重要性并從中得到收益。
3. 2 積極性不高:需要更高管理層的支持和鼓勵。
3.3 自律性不強:不能持續堅持五常法的實行。需要管理者以身作則堅持起帶頭作用。
五常法源于日本江戶時代。日本企業向來以干凈整齊而聞名世界,這應當歸功于他們歷來十分注重對每位員工進行五常法則的教育,培育了員工高度的責任性和紀律性,它在日本民間流傳超過二百年,近來逐步推向世界。它是用來維持品質環境的一種有效技術,宣傳一種符合自身實際情況的管理方法,是企業質量體系有效運行和質量管理工作取得成效的關鍵,是全面質量管理的基礎模式之一。可謂眾多企業所引鑒。香港瑪嘉莉醫院、屯門醫院率先將五常法運用到醫療界,得到了實際效益,廣東省人民醫院將其運用到護理管理中,也得到了良好的效果,中國第一汽車集團公司職工醫院也將精益服務方式作為醫院質量管理的試行探索。
運用企業精益管理中五常法管理病區環境是我們的一種嘗試,現在僅僅是初步階段,希望能通過人人參與實踐,加強員工的管理意識和積極性,提高護理服務質量和病區環境,最大限度地杜絕醫療事故和差錯的發生,降低病區運營成本,達到節約型社會的要求。用最簡單的方法得到最大效益。
參考文獻
[1] 馬英, 王芳, 賀廷芳. 開展護理質量精益求精工程的做法和體會[J]. 吉林醫學, 2007,(02)
[2] 李若惠, 楊順秋. 新形勢下抓好護理質量檢查的做法[J]. 實用醫技雜志, 2005,(02)
關鍵詞：標準化；企業標準化；精益管理
一、基本原理
企業標準化是指為在企業的生產、經營、管理范圍內獲得最佳秩序，對實際的或潛在的問題制定共同的和重復使用的規則的活動。而這種共同的和重復使用的規則就是標準，標準的本質是一種規范性文件，分為技術標準、管理標準和工作標準三類。企業標準化是一項系統性工程，主要包括建立和實施企業標準體系，制定、企業標準和貫徹實施各級標準的過程等程序。而企業標準體系，是指企業內的標準按其內在聯系形成的科學有機整體。由此可見，企業標準是構建企業標準體系的基礎，建立企業標準體系是實施企業標準化的基礎，標準化實施的好壞是我們的工作能否獲得最佳秩序或成效的基礎。
精益管理源自于精益生產，是衍生自豐田生產方式的一種管理理念。精益管理可以專題針對某一項工作，也可以是研究整體工程。精益管理要求企業各項活動都必須運用“精益思維”，“精益思維”的核心就是以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創造出盡可能多的價值，為顧客提供新產品和及時的服務。因此，精益管理的本質是利用最小的資源創造最大的價值，達到效益最大化。
質量管理是指在質量方面指揮和控制組織的活動，主要包括制定質量方針和質量目標以及質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進。質量管理體系是指確定質量方針、目標和職責，并通過質量體系中的質量策劃、控制、保證和改進來使其實現的全部活動。具體來講，我們現行的貫標文件就是一套質量管理體系文件，它包括質量管理手冊、程序控制文件、作業指導書、制度和記錄表格清單及相關法律法規等，而如何運用這一套體系文件來規范管理、優化流程，實現產品和服務質量的合格和提升就是質量管理。
二、概念理解
從上面的概念解釋我們可以得出，標準化、質量管理、精益管理三者之間既有聯系又有區別，概括為“三同兩異”：一方面，首先是管理對象相同。三者都屬于管理學范疇，均為一種管理的模式和管理的工具，管理對象均圍繞提高和保證產品、服務質量，均屬于企業管理子系統。其次是管理目的相同。開展標準化建設、質量管理體系建設、精益管理，都是為了優化流程、規范管理、降本減耗、提高質量，都是為了向管理要效率、強管理增效益，都是為了增強企業內生動力。再次是運行手段相同。三者均遵循PDCA（即計劃、實施、檢驗、改進）循環模式，都是一個系統性、持續性、閉環管理的過程。
另一方面，首先是功能定位不同。企業標準化體系是企業各項管理體系之中最大的工作系統，是企業各類管理體系包括質量管理、精益管理的基礎性、支撐性體系，其建立在以技術標準為主體、包括工作標準和管理標準在內的企業標準化系統，以便使企業在產品、技術、生產、人事、財務、后勤等各個方面建立起以各自標準為依據的管理體系，它幾乎覆蓋企業的方方面面、所有環節，并滲透到各項管理工作之中，體現了管理上的全息性。而企業按照ISO9000系列標準建立的質量體系是對企業技術規范的補充，主要覆蓋產品質量有關的技術、管理和工作等方面，這些內容也屬于標準化體系所覆蓋范圍。可以說，標準化為質量管理體系建立和運行奠定了基礎，質量管理體系的建立和運行過程，就是產品和質量管理標準的制定、實施、驗證和修訂的過程。企業精益管理是建立在扎實的標準化、質量管理基礎之上的更高層次的管理活動，其開展的精益營銷、精益物流、精益研發等工作，追求的“質量零缺陷、過程零浪費、現場零無序”的目標，從本質上來看就是一個標準再優化、質量再提升的過程。可以這么說，標準管理是基礎，精益管理是手段，質量管理是目的。其次是管理側重點不同。標準化體系側重于研究共同使用和重復使用的工作領域或事項，形成協商一致、公認的標準文件；質量管理體系則圍繞產品質量做文章，建立全面覆蓋、全程受控的規范性文件體系；精益管理則側重于研究營銷、物流、研發等具體工作領域或流程，通常以項目研究為切入口，達到流程優化、質量理想、效益提升等效果。
三、模式探索
在實踐中，采取的做法主要是以精益管理為指導思想，完善企業標準化體系，提升質量管理水平。
精益管理是以市場和客戶為導向，在當前卷煙行業發展背景下，全力推進市場化取向改革，從市場把握、運行調控、貨源供應、品牌培育、客戶分類評價以及內部監督檢查等方面選擇切入點，探索卷煙營銷新方式。減少不必要的、不產生價值的流程，促進企業流程再造和企業標準化建設。
【關鍵詞】精益管理 高校管理 實施
【中圖分類號】G647 【文獻標識碼】A 【文章編號】2095-3089（2013）08-0254-01
多年以來，我們判斷一所高校管理得到位與否，很直觀的標準，就是看學生出操是否整齊劃一，就是看教師課堂是否安安靜靜，就是看師生進餐是否井然有序。然而，雖然這樣的教育局面實現了管理的秩序感，但卻掩蓋了學生與教師的個性與特性。高校管理的目的并不是為了簡單的有序，但我們往往為了簡單有序，容易把淺層次的事情當重要的事情來統一規范，把細枝末節的事情當重大事情來統一要求，并且把將視為精細管理的代表。殊不知正是在這樣的誤解中，在看起來極其容易滿足我們的秩序感的統一規范和要求中，反而失去對更高管理效率的追求機會。
一、從“規范保障”走向“精細發展”
不管這所高校辦得好還是辦得差，只要將這所高校的學生，和其他高校的學生放在一起，我們就能夠感受到這所高校的辦學風格，感受到這所高校學生獨有的素養和韻味。只不過對于辦得好的高校來說，在他的學生身上展現出來的素養，讓我們覺得更舒服，讓人覺得學生的發展潛力更大；對于辦得不好的高校來說，在他們學生身上展現出來的素養讓人覺得不舒服，甚至覺得這樣的學生需要得到更多教養而不僅是教學。因此，一所高校一定會在他的學生身上打下烙印，而且這樣的烙印會有著這所高校獨有的辦學個性。但是，是不是為了在學生身上留下這樣的烙印，高校教育就必須保持高度的統一性呢，比如要求學生在穿著打扮上要有相對統一的要求，要求教師的教學活動要與高校的教學要求保持一致？
整齊劃一可以讓所有的人，不管是高校管理者，還是作為被管理者的教師，都會有一種秩序感和安全感，事實上整齊劃一也的確可以保證高校教育教學過程得到統一，從而將高校教育教學質量維持在一定的水平上。但一旦統一了高校教育教學過程，這就意味著這種統一必定是在低水平上的統一，也只有低水平上的統一才可能最大程度地被落實。像這樣的整齊劃一的管理模式，它的主要功能是起到規范和保障的作用，這對于高校管理來講雖然層次低了，但卻是非常有必要的。但不能讓高校管理僅僅停留在規范和保障的層次上，這就需要高校管理能夠細分不同學生的潛質和成長可能性，細分不同教師的潛力和發展可能性，在現有的規范和保障平臺上，為學生成長和教師發展進行精心的策劃，這應該是高校在度過規范保障之后，所需要步入的新的境界和面臨的新的任務。
二、精細化管理并不是“斤斤計較”
一提到精細化管理，就容易讓人想到，把高校中大大小小的事，都要進行全面的管理；要讓高校中大大小小的事，都盡其所能地做到精細的程度。如果用這樣的想法，來理解高校的精細管理，既沒有可能性，也沒有必要性。不要說一所高校中的事情，就連家庭中的事，如果你想把什么事情都做到位，那絕對是一件困難的事，很多全日在家的主婦，也難以勝任這項工作。辦學成功的高校，并不是把高校中的每一件事都做成功了，而是盡其所能地集中資源，把高校最重要的事情做成功了。所以精細管理中的“細”，并不是細枝末節的意思，應該是“細分”的意思，也就是說，把哪些重要的事情，哪些不重要的事情；把哪些有發展空間的事情，哪些沒有發展空間的事情；在進行科學分析的基礎上，將其區分開來，從而集中優勢資源將其做好。
三、高校管理中的精細化策略
高校的核心工作是教育教學，但好的教育教學并不限于課堂教學，還包括為了上好課而開展的備課工作，還包括為了補習課而開展的輔導工作（主要是指作業的設計和批改）。于是，這就要求高校管理能夠把備課、上課、輔導做一個整體上的規劃和設計。事實上，對于這三項工作，沒有一所高校不重視，也沒有一位老師不重視，但為什么目前高校教育教學工作卻難見成效呢？其實，一方面要考試如何讓教師把這項工作都盡可能做得好一點。要不斷地提高做這三件事情的能力，但對高校管理來說，似乎更應該考慮如何把三者的關系協調起來，既要讓教師們對三件事情的時間配置保持科學性，畢竟教師們改作業的時間多了，他們備課的時間就少了；還要考慮三者間的前后呼應關系，改作業得為備課做準備，備課要為上課做準備，上課要為作業埋下伏筆。因此，雖然教師應該在這三項工作上進一步提高水平，但高校管理者卻不能在細枝末節上做到“精細”的程度，而是應該通過對教師三項工作的精心分析和設計，從而形成一個促進教師備課、上課、輔導一體化的精細化管理策略。
四、結束語
高校精益化管理，肯定不是要求高校把方方面面的小事當成很大的事管，社會上流行這樣一句話，把平凡的事做好就是不平凡，既然這本身就是平凡的事，就不應該用不平凡的標準來要求，所以小事就是得當小事管，并不是放大了管理效果就出來了，反而會降低管理成效。真正的精細化管理，應該是要求高校能夠通過對教育教學工作過程的全面分析，尤其是容易忽視的“連接點”或者“研究點”的科學分析，從而能夠在具體的管理工作中，能夠對看起來的“細節問題”做“精心分析”，起到四兩拔千斤的管理功效，使高校教育教學質量和整體管理成效有較大的提升。
參考文獻：
[1]于昊；精益管理：當今高校轉型之匙[J]；長春工業大學學報；2010年03期
[2]翁卓君；淺談精益管理活動[J]；科技經濟市場；2007年12期
[3]許征，谷媛媛；精益管理培訓促進高校管理工作發展[J]；大眾教育；2010年08期
