發布時間：2023-03-06 16:00:38
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關鍵詞 ：財務總監；制度；問題反思；改進
子公司財務總監委派制是母公司為維護公司整體利益，強化對子公司經營管理活動的財務控制與監督，由母公司向子公司直接委派財務總監，并納入母公司財務部門的人員編制，實行統一管理與考核獎罰的財務控制方式。
一、現行子公司財務總監委派制通常的制度設計
從我國母公司向子公司派出財務總監的實踐看，主要有兩大類，一類是“管理監控型”，財務總監在人事上由母公司任命、管理和調度，但屬于子公司高層管理人員，通常由子公司發放工資獎金，從而接受母公司與子公司的雙重管理與考核獎懲。筆者研究了許多企業制訂的子公司財務總監委派制規范性文件以及子公司財務總監的崗位職責，這些文件大都將財務總監的職權規定為主管財務、參與經營決策，對重大事項實行財務總監與董事長或總經理聯簽制度，同時監督企業財務運行、董事經理遵守法規情況等，總之財務總監既有管理控制權又有監督權；一種是“純監督型”，被派出的財務總監與子公司管理層分離，主要行使外部監督職能，與子公司之間是監督與被監督關系，基本不使財務總監參與經營決策及控制財務支出。“純監督型”容易使財務總監在參與企業經營管理時流于形式而逐漸被孤立，在實踐中應用較少。本文主要提到的子公司財務總監委派制主要是指“管理監控型”。
二、現有子公司財務總監委派制的一些問題
（一）子公司財務總監委派制沒有堅實的法律依據
我國《公司法》第4 條規定：“公司股東作為出資者按投入公司的資本額享有所有者的資產受益、重大決策和選擇管理者等權利”。財務總監如果作為企業高管，應該是由全體股東選擇并維護全體股東權益，但通常企業章程會約定對高管的任免僅需董事會成員多數同意即可形成決議，這造成事實上被派出的財務總監往往僅注重維護控股股東權益而不是全體股東權益，甚至某些企業繞過董事會直接指派子公司財務總監，小股東往往也難以制衡。
我國《公司法》第46 條規定：“董事會對股東負責，行使下列職權：……（九）聘任或解聘公司經理（總經理），根據經理提名，聘任或解聘公司副經理、財務負責人，決定其報酬事項。”按此法規的設計意圖看，財務負責人是作為企業內部經營者的一員，受總經理領導，沒有對總經理的監督職能。通常子公司財務總監委派制的制度設計中，財務總監即作為財務負責人是企業內部管理者，參與企業日常管理，又是企業經營管理的監督者，代表股東監督經營層的生產經營活動。如嚴格按《公司法》的規定，財務總監作為財務負責人需要由“經理提名”，這必然使其難以實現監督職能，實際操作中財務總監通常是由控股股東提名通過董事會聘任，合法性方面存在一定缺陷，職責在邏輯上存在混亂。
（二）派出的財務總監難以處理好各方面關系
1.財務總監難以處理好與小股東的關系。組織行為學原理告訴我們，人的行為是受利益驅動的，因此作為一個職務人會優先對有付酬決定權一方負責，控股股東往往撐握財務總監的付酬決定權，財務總監會不自覺地傾向控股股東的利益，而財務總監作為企業經營者，薪酬一般在子公司列支，也就是說小股東需要承擔財務總監部分薪酬成本，而客觀上財務總監卻很難對小股東負責，特別在控股股東與小股東利益有沖突時，財務總監事實上無法客觀的去平衡股東之間的權益。
2.財務總監難以處理好與經營團隊的關系。財務總監經營者與監督者雙重職責的角色定位使其難以把握兩個職責的平衡，處理好與經營團隊其他成員的關系。經營業績往往有硬性指標，監督管理卻難以量化，當財務總監對自身定位側重為經營者時，容易出現配合經營團隊弄虛作假，欺瞞股東的情形；如果財務總監側重于監督者的定位，由于觀念及認識的不同，容易出現財務總監干預經營團隊正常決策與生產經營活動的情況，特別是聯簽制度賦予了財務總監否決權，企業可能會陷于決策能力低下，甚至貽誤戰機的窘境。
3. 財務總監難以處理好派出地有關政府機構的關系。財務總監委派制往往是在母公司企業內部選派和母公司所在地招聘為主，對子公司所在地的財政、稅務等有關政府機構需要財務總監到任后逐漸熟悉，子公司負責財稅的高管與政府相關部門長期處于不生不熟的境地，在當前我國政府掌握大量資源的社會環境中，這種狀況無疑對企業非常不利。
（三）財務總監委派制對財務總監個人職業發展及家庭存在不利影響
在子公司較多的公司中，財務總監委派制通常是異地派出制、輪換制，職業生涯長期在平行企業之間變換，難以獲得升遷，對個人職業規劃容易產生迷茫感，出現職業倦怠；長時間異地工作對財務總監的家庭生活影響巨大，特別是已婚人士，配偶子女日常生活很難照顧到，時間長后容易出現家庭問題。財務總監個人的職業發展及家庭困難得不到很好解決將會拖累財務總監委派制的實施效果。
三、結合企業實際情況，揚長避短的實施子公司財務總監委派制
1.除非全資子公司，在與小股東協商設立子公司，確定子公司章程時就進行充分溝通，對財務總監委派制進行詳細解釋，對財務總監的定位也應該是為全體股東服務，制度上要明確財務總監在日常工作中重大事項要多向小股東匯報，聽取小股東的意見，甚至可以考慮邀請小股東參與對財務總監的考核。聘任財務總監前要與小股東以及總經理充分溝通，盡可能取得他們的認可，任免時要嚴格執行公司法與章程規定的程序。
2.企業內部對財務總監角色的定位清晰，明確財務總監與總經理的工作權限，財務總監行使否決權要有書面理由留檔；財務總監的薪酬考核要與當地子公司業績之間保持一定的獨立性；母公司要及時加強與子公司管理團隊的溝通，掌握財務總監的履職情況，定期對該制度的實施情況進行總結評估；要充分發揮監事會及內審部門的作用，加強對財務總監履職行為的監督。
3.掌握好控制財務總監舞弊風險與加強財務總監熟悉派出地業務兩者之間的平衡，可以考慮優先派在子公司有一定人脈資源的財務總監到子公司所在地任職。加強子公司當地財務部門與財稅等政府部門的聯系，盡可能保證企業與政府部門人脈關系的穩定性。
4.母公司要設計好派出財務總監個人職業發展規劃，薪酬安排上要考慮外派工作績效、外派時間長短等因素；多關心財務總監家庭情況，盡可能幫助解決派出財務總監的家庭困難。
參考文獻：
[1]耿云江.企業集團財務總監委派制反思.中國會計學會財務成本分會2006年年會暨第19次理論研討會論文集(下).
一、研究動因
財務總監①（Chief Financial Officer，CFO）是公司的高級管理人員，負責財務監控，并參與公司經營政策的制定和執行，在公司戰略的實施和公司治理中起著積極的作用。當CFO未能履行股東賦予的職責，或者當企業業績出現下滑時，公司的董事會能否對CFO的行為進行約束，并對不稱職CFO進行懲戒成為本文的研究重點。由于國內外文獻對高管變更的研究一般集中于首席執行官（CEO）變更與業績相關性的檢驗，以及CEO變更影響因素的探討，但對CFO變更的研究文獻較少，因此本文將建立一個理論分析框架以探討CFO作為高管的核心人員發生變更與公司業績、董事會特征的相關關系，同時，論文將運用2003―2006年中國資本市場的經驗數據，實證探討CFO變更的主要影響因素和深層次原因，并從約束和激勵兩方面提出有效發揮CFO功能，避免CFO頻繁變更的治理機制。
二、文獻回顧
Coughlan和Schmidt（1985），Warner et al.（1998），Weisbach（1988）等學者于20世紀80年代開始對高管變更進行研究，Brickley（2003）總結該領域的主要研究結論包括：（1）CEO變更與公司業績負相關（Reinganum，1985；Furtado and Roze，1987；Warner，1988等），不同的行業其相關度的敏感性不同（Morck，1989），且小企業CEO變更與業績之間存在強敏感性（Murphy，1999）。（2）董事會構成對CEO變更產生影響（Weisbach，1988；Goyal和Park，1992；Yermack，1996）。（3）CEO的年齡比公司業績更能解釋CEO變更（Murphy，1999）原因。國內也出現相關文獻，如龔玉池[1]實證發現高層非常規更換的可能性與經產業調整后的資產收益率顯著負相關。張俊生等[2]的經驗結論是董事會會議次數和公司的領導結構對業績下降公司的CEO變更具有顯著的解釋作用。
當大部分學者關注CEO變更的相關論題時，Mian（2001）則將研究視角投向CFO變更的研究，他在《Journal of Financial Economics》上發表題為“On the Choice and Replacement of Chief Financial Officer”的文章，首次采用事件研究法對CFO變更進行研究。他選取1984―1997年期間2227例CFO變更為研究對象，實證結論是：（1）CFO變更與企業負收益和前期資產報酬率下降密切相關；（2）當原CFO辭職而由內部繼任時，CFO更換公告后引起股票價格下降，具有明顯的市場反映；（3）CFO變更與CEO變更相關；（4）相對于CEO而言，CFO較少退休；（5）外部CFO連任的概率高于外部CEO；（6）當公司銷售增長但經營業績下降時，高管傾向于從外部聘用CFO。國內李常青等[3]選取深滬兩市2001年和2002年42個CFO變更為研究樣本，采用事件研究法發現：中國CFO變更之前公司業績并沒有顯著下滑，在變更之后有實質性改善；股票市場總體上對CFO變更的反應不顯著為負，但對CFO強制變更反應顯著為正，公司業績、接任者來源和公司規模對CFO變更市場反應均不顯著。
綜上所述，國內外高管變更的文獻集中于CEO變更影響因素的分析，而對CFO變更的研究較少，且CFO變更的現有文獻主要采用事件研究方法，較少采用多變量建模的方法進行研究。為此，本文將嘗試建立一個CFO變更的分析框架，運用上市公司2003―2006年的平板數據，采用Logit模型分析CFO變更的影響因素。
三、研究框架與研究假設
我國年報中披露CFO變更的原因包括：任期屆滿、工作調動、交叉任職、②個人原因、辭職、年齡和健康原因等，由于年報未清晰說明CFO的變更是由于公司強制性辭退還是CFO自愿離職，為此本文不區分CFO變更是強制性變更或是自愿性變更。本文采用以下研究框架分析CFO變更的影響因素（見圖1）。
CFO變更公司業績 （解釋變量）公司治理內部治理董事會特征董事會開會次數(解釋變量)董事(長)和總經理兩職兼任(解釋變量)CEO變更(控制變量)外部治理外部審計師意見類型(控制變量)CFO特征年齡、持股狀況、任職期限(控制變量)公司規模(控制變量)
如圖1所示，本文從公司業績、董事會特征和CFO特征等因素對CFO變更進行研究。根據委托理論，CFO賦有管理企業資產并向股東報告業績的職責，為此，CFO肩負股東財富的保值和增值的責任。但當企業業績下滑，甚至出現虧損，CFO履行契約的勤勉程度受到質疑，為此，在公司內部和外部治理機制共同作用下，可能發生CFO變更。董事會作為一個重要的內部治理機構，對CFO雇傭契約賦有監督的權力，本文的重點在于考察董事會的監督功能是否得到有效發揮。此外，本文同時控制了影響CEO變更的內部治理因素：CEO變更，原因是CEO的變更可能直接導致與CFO合作的管理團隊（Management Teams）的分解而發生CFO變更。另外，本文同時考察外部治理機制――審計師的影響，當外部審計師對CFO負責的財務報告信息的公允性發表“非清潔”審計意見，則在一定程度上表達了未能肯定CFO的工作的觀點，為此加大財務報告披露工作直接負責人――CFO變更的可能性。此外，本文兼考察CFO變更與CFO特征、公司規模的關聯度。以下是本文的基本假設：
假設1：CFO變更與公司業績負相關。CFO除了負責公司財務報告相關事宜以外，還負責與公司發展戰略息息相關的各項財務戰略的設計和執行，包括成本管理、預算、籌資、投資、稅收籌劃等，因此，若CFO無法勝任，則可能帶來財務運作的無序，從而導致較低的盈利水平，最終因失職而被更換。此外，由于業績信息很大程度上受CFO所設計的會計政策的影響，當CFO不愿意通過操縱財務數據而“改善”不理想的公司業績信息時，可能被迫辭職或者被解聘。為此，本文假設CFO變更與業績成負相關關系。
假設2：CFO變更與董事會特征相關。本文重點考察董事會的兩個特征變量：董事會開會次數、董事長和總經理兩職兼任對CFO變更的影響。
假設3：董事會開會次數與CFO變更正相關。董事會開會次數是衡量董事會履行職責勤勉程度的一個重要指標，足夠的工作時間是董事履行財務監督職能的基本條件之一（Lipton和Lorsch ，1992)）。積極的董事會將更關注和考核CFO的工作，辭退不稱職的CFO，或者安排其更合適的崗位。為此，本文假設董事會次數與CFO變更正相關。
假設4：董事（長）和總經理兩職兼任與CFO變更正相關。董事（長）和總經理兩職兼任是反應公司領導結構的重要指標，當兩職合一時，總經理“駕馭”董事會，決策權集中，當CFO與其意見出現分歧時，CEO可以迅速更換CFO。此外，當兩職合一的公司發生CEO變更時，也增大了CFO變更的概率，由此，本文假設兩職兼任與CFO變更正相關。
四、變量定義與樣本選擇
（一）變量定義及基本模型
基于上述假設，本文嘗試構建CFO變更的Logit模型，變量選取說明如下：
（1）因變量：CFO變更。本文采用0和1啞變量表征CFO變更，若前后兩年CFO發生變更則設定為1，否則為0。
（2）解釋變量：每股收益（EPS）、董事會開會次數（BOARD）、董事長和總經理兩職兼任（BOTH）。每股收益代表公司業績，董事會開會次數、董事長和總經理兩職兼任共同表征董事會特征。本文重點考察公司業績與董事會特征是否與CFO變更顯著相關。
（3）控制變量：CEO變更（CEOC）、審計意見類型（QUAL）、CFO年齡（AGE）、CFO持股數（STOCK）、CFO任職期限（TENURE）和公司規模（ASSET）。CEO變更代表內部治理機制中領導公司重大決策的CEO發生變動，審計意見類型表征外部審計對CFO負責編制的財務信息的認同度，此外CFO的特征采用三個變量表征：CFO年齡、CFO持股數、CFO任職期限。公司規模用資產總額對數表征，以考察公司規模不同是否對CFO變更造成不同程度的影響。
上式中，CFOC = 1，前后兩年發生CFO變更；CFOC=0，前后兩年未發生CFO變更；EPS＝2003-2006年年末每股收益，單位：元/股；BOARD =董事會開會次數，單位：次；BOTH = 1，董事（長）和總經理兩職兼任；BOTH=0，董事長和總經理兩職分離；CEOC = 1，前后兩年發生CEO變更；CEOC=0，前后兩年未發生CEO變更；QUAL = 0，為標準無保留審計意見；QUAL=1，非標準審計意見，包括帶說明段無保留審計意見、保留審計意見、否定意見和拒絕表示審計意見；AGE = CFO年齡，單位：歲；STOCK＝1，CFO持有公司的股份；STOCK=0，CFO未持有公司的股份； TENURE = CFO任職期限，單位：年；LnASSET = 資產總額的自然對數；ε= 隨機擾動項。
（二）樣本選擇與數據采集
本文選取2003―2006年度滬深兩市A股上市公司，刪除無法獲得完整資料的公司，以及金融企業，總觀測值為3025個，其中2640個未發生CFO變更的樣本，385個CFO變更樣本。數據來源： CSMAR2003―2006年公司治理和財務數據庫。本文的數據處理采用SPSS13．0統計軟件完成。
五、統計結果與分析
(一)單變量分析
本文按照CFO是否發生變更分成兩組，同時進行雙尾T檢驗和Mann-Whitely U Wilcoxon非參數秩和檢驗，[4]得到單變量分析的結果如表1所示。
從表1可見，EPS在CFO未發生和發生變更時的均值分別為0．137元/股和-0．0652元/股，BOARD在兩種情況下的均值分別是7．76次/年和8．44次/年，AGE的均值為43歲和39歲，TENURE對應的均值是2．80年和2．12年，ASSET的均值為3．25×109元,5×109元。EPS、BOARD、BOTH、CECO、QUAL、AGE、STOCK、TENURE的參數和非參數檢驗均在1%水平顯著，ASSET未通過T檢驗，但在5％水平下Z值顯著。
(二)多變量分析
表2是CFO變更地Logit線性模型的多變量分析結果。
表示在5％水平上顯著相關（雙尾）；* 表示在10％水平上顯著相關（雙尾）。
從表2可以看出，整個模型通過統計檢驗，與單變量T檢驗的結論一致，EPS、BOARD、BOTH、CECO、QUAL、AGE、STOCK、TENURE與CFO變更相關，通過t檢驗，本文的重要結論如下：
（1）CFO變更與企業收益負相關。這個結果與Mian（2001）的結論相一致。因為CFO對日常財務工作負責，當公司業績下滑，可能導致CFO迫于壓力主動提出辭職，或者被更換。
（2）董事會特征與CFO變更存在相關關系。多變量實證的結果支持董事會會議次數以及董事長和總經理兩職兼任與CFO變更顯著正相關的結論。董事會是公司治理的中樞，也是決策中心，本文證實了董事會在CFO變更中起到一定的作用，董事會的功能得到有效發揮。
（3）CFO變更與CEO變更強正相關。實證結果與Mian（2001）的觀點一致：CEO變更往往帶來公司高層的變動。本文認為二者強相關性的原因是：CEO和CFO通常組合成一個互相合作的管理團隊，當CEO被更換之后，容易導致整個管理團隊的分解。新上任的CEO迫切希望改善企業的業績，當其與原CFO的管理風格和理念不一致時則會偏向選擇新的CFO組合成新的管理團隊，以充分貫徹財務戰略，配合新工作的開展。
（4）審計意見類型與CFO變更正相關。外部審計師出具的審計意見在一定程度上是對CFO主導下編制的財務信息質量的總體評價，當審計師出具“非清潔”審計意見時，鑒于CFO對報表的會計責任，可能直接導致CFO因所承擔的責任而離開崗位。
（5）CFO特征與CFO變更相關。CFO年齡與CFO變更負相關，與Mian（2001）的結論相一致，相對于CEO而言，CFO較少發生退休，因此CFO因年齡太大而被更換的現象在我國不常見，年輕的CFO因為工作調動，或無法勝任，或到其他公司尋找更好的發展機會而換崗和離職的情況居多。此外，CFO持股則較不易發生CFO變更，CFO在股權激勵下，更加關注所負責的財務工作，工作勤勉。同時，CFO任期與CFO變更負相關，任期越短，屆滿后更換CFO概率也越高。
（6）CFO變更與公司規模不存在相關關系。公司規模越大，公司業務越復雜，可能會導致CFO壓力增大而進行崗位調整，但公司規模越小，經營風險較大，因此CFO也可能頻繁變更，為此實證結果未能論證二者存在相關關系。
綜上所述，公司的內部治理機制，尤其董事會對CFO行為有一定的約束力，而外部治理機制也起到一定作用，CFO特征影響CFO變更。我們可以從約束和激勵兩方面實現CFO發揮有效的功能，即內部治理機構，包括董事會等定期對CFO的工作進行監督，及時考核CFO的勤勉程度，而外部治理機構，包括審計師、證監會等也應當監控財務信息的質量，并反饋信息披露的評價意見，且同時給予CFO適當的股權激勵，從而為CFO構建一個激勵與制約相兼容的治理機制，促使CFO注重與管理層和外部治理者的有效溝通，提高財務信息的透明度。
六、結論與研究局限性
本文采用2003―2006年我國深滬兩市上市公司CFO變更的平板數據（Panel Data）運用Logit模型進行實證分析發現，CFO變更受公司業績、董事會特征以及CFO特征等共同影響，這些因素包括：每股收益、董事會開會次數、董事長與總經理兩職兼任、CEO變更、審計意見類型、CFO年齡、CFO持股數，以及CFO任職期限。本文未能發現公司規模與CFO變更的相關關系。為充分發揮CFO的財務功能，避免CFO頻繁變更，不斷提高公司業績，公司應為CFO構建一個激勵與制約相兼容的治理機制，加強董事會的財務監督職能，以有效約束CFO的行為，并給予CFO適當的股權激勵。然而，本文所建立的模型未能考察另外一些治理因素對CFO變更：董事會規模及外部董事的比例，股權集中度，繼任CFO的來源（內部還是外部選取），前期是否發生CFO變更，公司是否發生控制權轉移等一些公司治理因素，這將是未來的研究方向。
注 釋：
①我國各企業對財務總監的稱謂不同，包括：財務總監、總會計師、財務負責人、財務部經理、財務部長等。本文界定的CFO是指上市公司中財務的最高負責人，確認順序是：以財務總監為最高負責人，若企業無財務總監，則總會計師為最高負責人，若企業未設立上述兩個職位，則以財務負責人為CFO，若上述職位都未設置，則選用財務部經理或財務部長為CFO。
②交叉任職主要是指上市公司高層在控股公司兼職。我國于1999年5月6日《中國證監會關于上市公司總經理及高層管理人員不得在控股股東單位兼職的通知》，因此CFO若兼任控股公司財務總監則需要離職。
主要參考文獻：
［1]龔玉池．公司績效與高層更換［J]．經濟研究．2001，(10)．
［2]張俊生、曾亞敏．董事會特征與總經理變更［J]．南開管理評論． 2005，(1)．
［3]李常青、傅仁輝、輝．財務總監變更研究［J]．廣東金融學院學報．2005，(4)．
［4]Brickley J.A. Empirical research on CEO turnover and firm-performance: a discussion. Journal of accounting and economics. 2003(36):227-233.
Empirical Study on Performance, Characteristics of the Board of Director and CFO Turnover: Evidence from the Listed Companies in China
Guo Baochun Abstract: This paper empirically explains the reasons of CFO turnover in the listed companies in China in 2003-2006. We set up a framework for research, from the view of the performance of the firm, the characteristics of the board of director and CFO to explain the turnover of CFO. We find that EPS, frequency of the board meeting, CEO duality, the turnover of CEO, the types of audit reports, the age of CFO, if CFO has the share of the company and tenure of CFO, are the factors that affect the turnover of CFO.Key words: CFO turnover; the characteristics of the board of director; performance
一、湖南糧食集團財務委派制的實施情況
目前，湖南糧食集團所屬的分、子公司全部實施了財務委派制度，包括一級對二級委派，二級對三級委派，委派制基本覆蓋了集團子公司的財務部門，從委派的人員層級來看，2014年前無財務總監，2015年開始對一些子公司財務負責人進行提升，15%為財務總監，85%為財務負責人。對委派人員的素質要求來看：財務總監需具備5年以上財務管理類工作年限，中級以上職稱、本科以上學歷；財務負責人需具備3年以上財務管理類工作年限，初級以上職稱、大專以上學歷。具體管理情況如下：
第一，人員薪酬福利管理。采用“崗位工資+績效獎金+福利”。由集團公司總部發放，而委派財務人員的工作費用則由分、子公司經理審核支出。
第二，人事選拔管理。由集團公司財務部提出對委派財務人員的任免建議，經集團人力資源部擬訂方案并經內部聘用考核，報集團董事會審批后推薦到各公司，由集團人力資源部辦理人事任免手續
第三，日常工作管理。對委派的財務人員進行日常工作管理的方式主要是通過集團公司季度和年度財務工作會議部署近期工作任務、總結季度、年度經營情況。日常工作通過單獨匯報、請示，集團財務部組織不定期的財務檢查團幫助指導分、子公司等互動式管理方式。
第四，工作業績考核。月度考核由集團財務部對委派人員考核打分，根據分數發放季度績效獎金；在年度考核中，財務總監按集團中層管理人員的年度考核細則進行360度綜合測評，根據測評結果發放年度目標責任獎金。
二、財務委派制在湖南糧食集團實施的重要作用及其存在的問題
（一）財務委派制在湖南糧食集團實施的重要作用
1.發揮監督作用。所有者與經營者相分離是現代企業發展的內在要求，同時也必然產生委托問題。在這種關系中，由于所有者與經營者在利益目標、風險態度上并不完全一致，加之經濟環境的不確定性、信息的非對稱性，經營者很容易為追求自身收益而不惜犧牲所有者的利益。因此，對經營者受托經濟責任的履行情況進行必要的監督與約束是降低成本、維護所有者利益的有效途徑。委派財務人員對分、子公司的經營情況進行有效監督。
2.提高集團財務工作效率。集團日常財務工作的開展需要分、子公司的財務配合，尤其是集團的日常基礎管理工作、年度全面預算、年報審計及上級財政主管部門對國有企業的審計檢查工作都需要分、子公司財務人員的大力配合，財務委派制使財務工作效率有了很大提升。
3.加強了集團公司內部的管控力度。實際工作中，委派財務人員不干預分、子公司正常經營活動，但對擔保、借貸、對外投資、大額合同簽訂、固定資產購置及處置、無形資產轉讓、資產合并及重組等重大財務事項履行請示匯報工作，延伸了集團公司財務履職能力，為集團公司領導決策傳遞信息發揮了積極作用。
（二）湖南糧食集團實施財務委派制過程中存在的主要問題
1.缺乏權力制衡。集團公司委派財務人員到分、子公司，對其生產經營監督管理，實際上是對其分、子公司高管人員進行監督，絕大多數財務人員的職位低于分、子公司高層管理者的職位，在糧食集團的委派財務總監也不到委派人員人數的15%，因此子公司的管理者會忽視財務人員的監管，從而影響監督效果。
2.與被委派單位的矛盾。雖然有些子公司的高層管理者也是由集團公司統一管理與考核的，但他們的經濟利益都是由分、子公司的經營決定的，為完成分、子公司年度目標責任書的要求，經營決策者可能會放棄高于集團公司資本成本而低于本公司投資報酬率的機會，使子公司業績獲得更好的評價，卻傷害了集團公司整體的利益。此外，在績效考核及在職消費等方面會存在一定的博弈，以滿足他們的利益最大化。特別是集團公司對外并購的一些公司，為緩解原被收購公司的高管及員工、顧客和投資者緊張和不安的情緒，確保合并的順利實施，一般在并購中都會承諾并購后保留原管理團隊，而很多原管理團隊的高管就是該公司的股東。此時就不僅僅存在所有權與經營權的矛盾，還存在控股股東與少數股東的矛盾。而委派財務人員屬于集團公司財務部委派和管轄，其個人工資獎金及福利都歸集團公司考核和發放，是集團公司的監督者。對于分、子公司而言，很難將委派財務人員視為自己人，更不愿將自己公司的收支大權交由外人管理，分、子公司難免會對委派人員產生戒備心理，并竭盡可能地逃避會計監督，這一方面造成了委派財務人員與分、子公司的矛盾。另外，委派財務人員也會被孤立，從而不利于公司的經營管理。
3.委派財務人員的私利行為。委派財務人員與集團公司形成了委托關系，由于集團公司所有者的目標取向是投資利益或利潤最大化，而委派財務人員的目標卻是自身效益最大化。因此，集團公司與委派財務人員利益是不同的。由于信息不對稱，委派財務人員擁有許多下屬分、子公司經營過程中的真實財務信息，集團公司則很難了解委派財務人員的行為，在有限理性、機會主義行為和不完全契約假設下，財務委派人員往往就會產生“逆向選擇”與“道德風險”問題。現實中，財務委派人員的“逆向選擇”與“道德風險”通常表現為當下屬公司經營管理層給出比集團公司更優厚的條件時，財務負責人可能偏向并袒護經營管理層，而放棄本應執行的集團公司對下屬公司的監督職能。財務委派人員的利己謀私行為是集團公司在實施財務委派制過程中的危害較大的行為。
4.委派財務人員業務素質問題。部分委派財務人員不重視工作能力及專業素質的提升，直接影響了分、子公司的工作效率和財務管理水平，相應也影響到集團整體工作效率和財務管理水平的提升。
三、改進湖南糧食集團財務委派制的對策措施
（一）修改委派人員層級及委派范圍
一是對重點大型公司采用委派財務總監制度，按集團晉升的標準每年對一部分委派財務負責人考核提升，使財務總監的覆蓋率與公司規模水平一致；二是對重點大型公司除了委派財務總監，為加強財務監管力度，還可以委派下屬財務人員；三是對集團沒有實際控股的公司也要委派財務人員；四是由集團總部管理的分公司或者重點大型項目，可委派財務人員專職。
（二）提高財務人員的權威性
實施集團財務總監及財務負責人委派的企業，應當完善委派財務總監職責體系的制定，明確財務總監及財務負責人的權利及義務，從而避免財務總監及財務負責人與其他高管的職責產生沖突。對于國有集團公司，為進一步加強集團紀檢監察工作，拓寬監督范圍，提升紀檢監察工作效能，推進集團黨風廉政建設，可以將分、子公司的委派財務總監及財務負責人設定為分、子公司的紀檢監察專員，使他們一方面從自身要求出發，杜絕“逆向選擇”與“道德風險”問題。另一方面又使他們的監督權力上升到一定高度，協助本、分、子公司落實黨風廉政建設責任制，貫徹落實黨風廉政建設的部署要求，結合實際制定有關工作計劃和措施，履行監督、檢查職責，注意發現苗頭性、傾向性問題，并提出整改意見和建議，發現違法違紀行為的，要及時向集團紀委報告。
（三）完善薪酬分配方式
目前集團實施的委派財務人員的薪酬辦法大都采用“崗位工資+績效獎金”。由集團公司總部發放，而委派財務人員的工作費用則由分、子公司經理審核。崗位工資的層級劃分為總監級、負責人及一般管理人員三個級別，對三個級別應按公司大小進一步細分，月度績效考核由集團財務部對委派人員考核打分，根據分數發放季度績效獎金，考核內容除了財務部門的工作外，均與分、子公司的經營成果掛鉤。糧食集團的下屬分、子公司性質上可劃分為收儲類公司、平臺類公司、市場化公司，而考核內容也應根據公司性質進行區分，不能統一而論，具體區分如下：
（四）重視財務人員的教育
一、A企業集團財務控制現狀
(一)A企業集團財務控制環境 隨著D能源產業外部競爭的加劇，提升企業核心競爭力和新的利潤增長點成為企業發展的關鍵。A集團從單一的D能源產業擴展到相關多元化業務，為適應發展戰略和經營需要，集團要求借助已形成的產業優勢，建立有競爭力的產業結構和市場化運作體制。內外部環境促使A集團強化財務管理，將財務管理作為實現企業戰略目標的推動力。A集團實行統一管理、分級核算的財務管理模式，集團財務控制集權化程度較高，集團統一戰略、決策和財務的監管與控制，子(控股)公司負責日常財務管理。但同時根據產權關系的不同又分為直接管理和間接管理：對集團母公司、全資子公司采用直接管理；對控股公司、參股公司采用間接管理，通過派出的董事、高管人員實現間接管理和財務監控。A集團長期以來審慎對待和嚴格控制對外擔保產生的債務風險，僅為控股子公司提供正常的擔保行為。
(二)A企業集團財務控制方式一是建立多層級的財務組織結構。集團建立了以股東大會――董事會――母公司財務部――子公司財務部多層次緊密的母子公司財務組織結構。在財權的分配上，股東會擁有對重大財務事項如重大投資、籌資、資本變動、利潤分配及公司重組等方面的最終決策權和監督權。董事會負責制定財務制度、投資籌資安排、重要財務人員任免等。母公司財務部為董事會和管理層的決策提供信息及參謀，負責組織和實施整個集團的財務工作。子公司財務部執行總部的財務戰略、財務政策和財務制度，開展本公司的財務活動。集團總部處于財務管理的核心地位，主要負責對各子(控股)公司的財務活動進行管理和監控，各子(控股)公司進行獨立核算，一方面各自對其下屬分支機構進行財務管理，另一方面將各自的經營成果向集團總部匯報，接受集團總部的管理和監控。集團總部財務部主要負責對集團總部及子(控股)公司的會計核算、預算、概預算、財務風險、資金管理、融資籌劃、稅務籌劃等財務活動的管理、指導和監控。集團規定按不相容職務分離原則設置業務和財務崗位，財務崗位主要包括會計、出納、預算、概預算、管理會計等崗位，但沒有設置專門的內控審核崗位，內部控制方面的審核主要是由各個崗位人員按各自職責范圍承擔部分的內控審核責任，包括制度、流程執行過程是否符合內控要求。每個財務人員都從各自的業務角度看內控效果，并對此提出建議。
二是執行統一的財務管理制度。A集團由總部財務部根據經營戰略和管理需要，統一制定財務制度和管理辦法并下發，子(控股)公司在此基礎上根據實際情況制定各單位的財務制度，且須報集團總部批準后才能執行。對于共同控制或參股的企業，則通過董事或高管人員，爭取在董事會上與合作單位達成一致，盡可能地參照制定符合雙方要求的財務管理制度。由集剛總部針對不同的業務性質制定了財務審批制度、會計核算制度、預算管理制度、工程概預算管理制度、財務報告制度、財務總監委派制、應收賬款管理制度等的財務管理制度，用以指導和規范財務活動。A集團通過制度規定了各種業務的審批流程和權限，業務審批流程如圖1所示。除事權審批按該流程執行之外，資金支付審批也是按該流程進行。
三是實行集中統一的資金管理。為了發揮集團資金的整合作用，A集團通過資金結算中心的資金運作方式，對全資和控股子公司的資金進行集中統一的歸集、監控和結算；對共同控制的公司實行定期和不定期檢查的方式進行資金管理。集團通過資金集中管理，提高集團整體信用，與多家銀行建立起銀企關系。比起實行資金集中統一管理前，子公司更容易得到銀行授信額度支持。為了加強資金控制，A集團實行財務收支兩條線，規定子(控股)公司所有收人必須進入結算中心指定的銀行賬戶，除備用金外的預算內支出通過結算中心支付，禁止坐收坐支；規定銀行賬戶開(銷)戶審批，除備用金賬戶外，子(控股)必須統一在結算中心開戶。特殊情況需在銀行開立賬戶的，必須報集團總部批準；要求按資金支付審批程序進行層層把關；子公司對外融資業務必須報結算中心審批通過才能執行。子公司通過結算中心對外辦理銀行業務，以收到結算中心收付款通知單作為實際收付依據。為提高經營效率，子公司通常要求能在第一時間掌握收付款情況，以及時通知銷售部門和采購部門辦理業務。由于結算中心是一個中間環節，中心出納與子公司出納結算工作重復，加上子公司不能直接了解到銀行收付款進度，子公司整個結算流程所用時間比自行與銀行結算時間長，信息的掌握也不及時。
四是建立集中式財務管理信息系統和信息溝通渠道。A集團建立了總經理――母公司財務總監――母公司財務經理――子(控股)公司財務總監(財務經理)――財務人員信息溝通渠道，傳遞財務信息。此外，A集團建立了集中式的財務管理信息系統，包括會計核算系統、供應鏈系統、預算系統以及財務分析系統，形成以集團總部為中心，對各子(控股)公司進行集中式、一體化的財務管理體系。財務管理信息系統上線后，A集團進一步規范了會計核算、全面預算管理和資金的集中管理；實現了集團對子(控股)公司的會計活動、預算、資金、供銷存業務的實時監控；通過財務數據的共享，集團總部隨時獲得子公司的財務數據，具備了對子(控股)公司經濟業務快速、及時、準確的反映，提高業務的預測、控制和分析能力的條件；子公司使用財務管理系統后，減輕了原來因欠缺預算編制和財務分析工具所帶來的工作量。A集團母公司在財務核算系統中通過統一設定系統參數、權限、以及會計科目和報表編制格式(包括取數公式)之后，使子公司在信息系統控制下進一步規范了母子公司的會計核算和財務數據統計口徑，原來由于會計科目使用不一致導致財務分析時數據來源口徑不一致的現象大為減少。
五是統一投資、融資決策。投資方面，A集團堅持穩健的投資風格，在投資方面非常謹慎和嚴格，一直堅持圍繞核心產業進行長遠投資的原則選擇投資項目。集團總部實行集權管理，所有的投資
決策權歸集團總部，集團設立戰略發展部門統一進行戰略規劃和發展規劃。共同控制或參股公司要求派出的董事在事先征得總部意見后，按總部意見投票。集團總部制定項目投資管理制度、預結算管理等制度規范集團及子(控股)公司投資及管理行為。A集團針對具體的項目由集團內部人員組成項目小組進行項目調研、分析、論證工作，部分投資項目也會請專業的咨詢公司與項目小組一起進行。集團總部負責審核項目小組或子(控股)公司提交的項目可行性報告，提出決策建議供領導決策。A集團投資項目管理制度對項目審批權限和決策程序都有明確的規定。A集團投資后評估工作雖然制度有時間要求，但基本上是在領導要求或認為有需要時才進行，沒有形成定期的跟蹤評價。融資方面，為確保投資政策及經營方針目標的實現，A集團結算中心根據集團提出的投資方向，結合長短期投資計劃和經營計劃對資金的需要，統一進行融資規劃，制定融資政策，選擇融資渠道與融資方式，監控融資過程，安排還款計劃。集中資金管理后，金融機構看重集團的整體信用和效益，A集團獲得的融資渠道增加，項目融資和子(控股)公司獲得銀行授信支持的機會增加。A集團根據戰略計劃，將融資投入到投資項目和經營活動中，項目進展順利，經營周轉資金充裕。
六是實行財務總監委派制，內部審計和監督評價。A集團實施財務總監委派制，全資子公司財務總監由集團總部直接委派，董事會運作公司以推薦方式委派。派出財務總監對集團財務總監負責，負責組織所在單位的財務管理工作，負責定期或不定期向集團總部匯報派往公司的資產的運作和財務管理情況。派出財務總監作為集團總部人員編制，由總部實行統一管理與考核。集團通過《財務總監管理制度》加強對財務總監的管理。A集團希望能借助于財務總監將總部部分監管責任前移，通過財務總監參與和監控好子(控股)公司的財務活動和經營活動。A集團通過財務檢查和財務審計進行檢查控制和監督，集團總部財務部以定期或不定期的形式對子(控股)公司進行財務檢查和審計監督。A集團在集團總部設置審計部門，負責集團所有子(控股)的內部審計業務。審計部門定期或不定期對對子(控股)進行內部審計，內部審計包括財務審計、經營審計和管理專項審計。
二、A企業集團財務控制問題
(一)集權式控制的效率問題 A集團實行高度集權的財務控制，對子(控股)公司業務的財務活動嚴格控制，很多業務需要經過層層審批把關，這樣，管理控制的力度加強了，但產生了效率和責任問題。由案例可知，A集團子(控股)公司嚴格執行制度的同時也存在審批流程太長的問題，尤其是當市場環境變化和業務變化較大需要做出快速反映時，更是感到缺乏自。由于是集權式管理，很多業務需要上報集團審批，集團給予子公司的授權是有限的。另外，從A集團的業務流程上看，其流程是合理的，但其事權審批和資金支付審批流程除結算環節外，其他基本相同。一個需上報集團審批的業務，按正常程序完成事權審批需要的9個環節后，辦理對外付款時還要完成資金支付審批的10個流程，其效率極低。此外，結算中心的運作方式，也使子公司無法第一時間掌握業務收付款信息，影響采購和銷售工作效率。另一方面，A集團的集權式財務控制也帶來了母子公司責任不對等的問題。很多決策和業務審批權限高度集中于母公司，子(控股)公司有時想承擔責任卻無權承擔，因此積極性受到影響；而有些子公司認為最后都由集團總部把關，因此對業務的管理和審核力度就會放松。隨著A集團產業規模的不斷擴大與逐漸成熟，集團的發展目標和經營戰略相對穩定，并在集團上下形成共識和認可，財務控制得到了有效的實施，這時集權管理中由于權利過于集中，子公司沒有充分的自，子公司的積極性和靈活性受到限制的缺點會日漸突出，最終會影響子公司的經營效益。因此，對于A集團來說如何在保證集中管理的同時提高效率成為其財務控制需要考慮的問題。責、權、利相結合是提高企業管理積極性的關鍵，如何掌握授權的適度和合理，保證控制的同時提供一定的靈活性也是A集團財務控制過程中需要考慮的問題。
(二)風險控制的問題A集團將風險控制過多地依靠于財務部門，但由于財務部門不在經營的第一線，有時很難把握風險的承受程度以及從業務的源頭就開始風險控制，因此為了能夠控制風險，財務人員往往采取保守的態度。另外，由于沒有建立如全面預算管理的全面風險管理機制來辨認和處理風險，A集團的風險管理制度僅體現在對應收賬款及信用風險的控制上。對于經營風險和財務風險，A集團財務部門和經營部門看法也未統一，A集團主要通過財務控制來推動集團內部控制建設，財務部門承擔起風險管理的責任，從而在集團內部形成了財務最重視風險管理的看法。A集團經營過程某些業務使用銀行授信額度較大，加上業務本身存在較大的經營風險，在沒有建立起與有效控制風險的經營模式之前，財務人員面對風險控制感到壓力很大，但業務人員卻沒有感到同樣的壓力。由于對風險的看法不同，業務人員和財務人員對是否開拓某些業務難以達成一致，業務人員更偏重于業務的拓展以及經營政策的靈活性，這也意味著財務控制的難度增加。此外，A集團的內部監督會對某些業務活動的風險進行評價，如資金風險、信用風險等，但對于經營方面，包括經營決策、經濟合同、投資活動的風險評估仍在探索階段。由此可見，A集團的風險控制較為薄弱，子公司在編制預算或開展業務過程中，更多地只是關注市場風險或自身績效，財務部門主要重視財務風險和信用風險的控制，沒有形成對風險的整體評估和分析。因此，對于A集團來說，如何控制風險，評估風險，平衡好風險和收益的關系，從而實現穩健的經營是A集團當前面臨的一個重要問題。
(三)投資財務控制的問題一是如何制定可行性分析中經濟評價指標的合理標準的問題。A集團現行的投資財務標準主要是財務管理中常規的長期投資決策標準，凈現值均以銀行貸款利率為折現率，內含收益率也以銀行貸款利率為標準，沒有分項目及分行業提出投資質量和投資財務標準，對于影響未來的變化趨勢的因素，多數由項目小組成員根據調研結果憑個人經驗判斷而定，項目小組成員大部分兼顧其他工作，加上對所投資領域不熟悉，時間和經驗的制約，這可能會導致由于客觀因素的變化而使最終的投資回報達不到同行業的投資回報水平，或與原期望水平差距較大，最終影響到可行性報告的質量、影響項目的總體投資效果。財務標準要求投資活動的各項投資收益水平決不能低于市場或行業的平均值甚至平均先進值，否則便意味著投資活動得不償失，在市場競爭中處于劣勢地位。從這個意義上來說，如何使集團的投資收益水平不低于市場或行業的平均值甚至平均先進值，如何合理地確定這樣一個水平，就需要集團制定出適合集團戰略目標需要的投資財務標準作為指引。二是投資管理制度中有關項目后評估的執行問題。A集團對項目的后評估工作只是根據需要或有必要時才進行，沒有形成定期
的跟蹤評價。期間由于項目籌建資料不齊全，或因經辦人員調動而無法查證，難以取得準確的信息，從而正確評價項目效果。在沒有定期與項目方案進行對比分析情況下，不利于及時發現項目投入生產或經營之后的與目標之間的差異，從而不能及時發現問題糾正偏差，總結改進投資管理中的薄弱環節，不能有效地將制止相同問題的重復出現。投資管理是企業重要的財務管理問題，提高財務控制手段做好投資的事前、事中、事后財務控制管理，對保證集團投資方案決策的科學性和準確性，完成戰略目標的同時創造最大的價值有積極作用。A集團需要對投資項目及時進行后評估和項目跟蹤管理，及時總結有用的經驗，及時發現項目投入生產或經營之后的與原目標之間的差異，發現問題糾正偏差，提高項目投資管理水平。
(四)財務控制系統的評價問題A集團財務部沒有設置內部控制管理崗位，每個財務人員都是從各自的業務角度看財務控制問題，沒有形成企業內部對財務控制效果的整體評價和分析。財務控制體系的評價近兩年則由外部的會計師事務所出具內部控制管理建議書，集團審計部門在進行財務審計的同時也會對制度執行情況進行審計，但對于內部控制整體效果并沒有全面和系統的評價。由于審計人員多數是財務出身，受制于專業背景和工作經驗，也很難做到全方位的審計。
三、A企業集團財務控制改進思路
(一)增加授權、簡化流程，提高集權控制效率一是A企業集團可以根據戰略管理的需要，進行業務權限和流程的全面分析，選擇出關鍵控制環節加以重點控制，對于在現有的財務控制體系下可控制的業務結合全面預算管理給予適當的授權和流程簡化。以財務管理為例，企業的財權主要體現在三個層面，第一層是重大財務事項決策權，包括投資決策和資本預算、資本結構調整及對外籌資權、預算審批權、業績考核權、財務制度制定等；第二層是資金調度支配權，包括對子(控股)公司的資金管理；第三層是日常財務處理權。集團選擇集權式財務管理并不意味著將上述所有權利全部集中于集團總部，而是可以有選擇地進行合理分配。如為解決資金結算效率以及總部及子(控股)公司財務人員責任的問題，可以選擇資金“現金池”管理方式，在這種方式下，在制度和權限許可的范圍內直接去銀行辦理對外付款，而不需再經過結算中心辦理對外支付。從原來的子(控股)公司――結算中心――銀行，變為子(控股)公司――集團“現金池”指定銀行，從而減少資金結算中間環節的重復工作，提高結算速度。集團總部并不會因此放松對子(控股)公司的資金控制，因為，集團有嚴格的開戶審批要求，所有子(控股)公司必須到集團指定的“現金池”銀行開戶；子(控股)公司必須是在指定的資金用途和規定額度內支付；嚴格實行收支兩條線，嚴禁子(控股)公司坐收坐支；集中式財務管理系統中的資金管理子系統實現對集團總部子(控股)公司銀行帳戶的實時監控，可隨時掌握資金動態；子(控股)公司財務總監由集團總部委派，原來集團總部的監管責任前移；企業文化強調認真和誠信，加強了財務人員的職業道德要求。
二是強調子(控股)公司總經理負責制，增加總經理的責任，使其在授權業務范圍內發揮更大的自。集團通過增加劃子公司的授權，進一步明確責任，減少互相推卸責任的現象，增加子(控股)公司的積極性和面對市場的靈活性。A集團財務控制系統建立較為全面，集團總部能對子公司的業務和財務實施有效控制，因此可通過目標控制、激勵與約束機制等手段控制子(控股)公司的經營活動，而不需要對子(控股)公司的每項業務或財務活動從過程到結果都實施全方位的直接控制，在可控制的業務范圍內，可以增加對子(控股)公司總經理的授權，提高子(控股)公司積極性和對市場變化的應變能力。
三是為了更好地保障增加授權以后集團總部對子(控股)公司的財務控制，可考慮成立一個專家顧問團作為參謀，即聘請集閉現在所從事的行業的經驗資深人員作為業務參謀。A集團一方面可借助專家顧問的經驗，幫助財務人員分析新進入行業的成本費用數據，尤其是合資合營過程中由于信息或經驗不對稱而帶來的管理問題，以彌補集團財務人員行業經驗的不足；另一方面，當總部對所投資的行業的總體成本費用合理與否有所掌握之后，總部對子(控股)的預算控制和財務管理會更有效。其目的主要是為防范所使用的信息風險，如由于信息不完整、過時、不精確或缺乏相關性，從而導致判斷失誤。
(二)建立全面風險管理，提高風險控制水平 一是從組織層面進行風險控制，其中包括戰略層面控制和管理層面控制。A集團風險管理應結合集團多層級組織架構建立起多層級的風險管理組織體系：董事會――風險管理委員會――總經理――指定風險管理部門――職能部門及子(控股)公司，各子(控股)結合本企業實際情況建立各自的全面風險管理組織形式。通過組織體系的建立，A集團可以建立起國資委在《中央企業全面風險管理指引》中所建議的風險管理三道防線對風險進行有效的管理和防范，并按風險管理目標進行風險控制。戰略層面控制在于通過持續地評估外部環境因素變化對企業運作的影響，A集團應根據自身的戰略目標制定相適應的風險管理戰略，并通過管理層面控制驅使風險評估及控制程序在整個組織中得以運行。
二是從業務流程方面進行風險控制。A集團實行以D能源產業為核心建立相關多元化的發展戰略，多元化經營面對不同的行業風險，風險控制的難度較大。因此，A集團要在集團總風險管理目標的基礎上，制定各產業的風險管理目標，對各產業的風險加以全面評估，然后研究制定風險管理策略，在此基礎上設計、實施風險控制流程，并在以后通過對風險的監控保證風險控制的有效性。A集團在設計風險控制流程時，還要根據風險評估結果綜合分析明確可承擔的風險程度，確定風險警界線及相應采取的對策(如圖2)。對圖中的A類風險，設計控制程序時考慮在源頭予以規避、轉移或預防；對B、C類風險，設計控制程度時可采取檢查及改正的風險控制措施或進行監控視情況進一步調整；對D類風險，屬于可接受的范圍之內，可不需監控但要持續評估。
三是從授權與自我控制方面進行風險控制。在完成風險控制流程設計之后，A集團母公司可統一制定風險管理制度，通過制度建立起風險管理的授權審批程序，對合適人員給予適當授權，使其可以監控企業經營風險、持續提高風險控制的作用。同時，通過企業風險管理文化建設，使企業員工能夠清晰理解集團的風險管理控制政策，關注企業風險的管理，主動控制風險。
(三)建立投資財務標準，提高投資控制水平一是切實做好投資的可行性分析前期調研。A集團在進行相關多元化戰略過程中，原想借助合作方在某一行業的資源優勢取得管理和成本上優勢。但由于自身不具備新進入產業的管理經驗，A集團往往很難掌握對方的實際成本情況，因而容易造成實際運作后的投資效益與原來的期望出現偏差。此外，由于可行性分析工作不全面，對影響因素帶來的
風險預計不足，這些因素產生的后果直接影響了日后項目公司的生產運營。因此，前期調研工作是決定投資決策正確與否的關鍵。
二是結合不同投資項目的特點選擇合適的投資決策標準。現在通用的長期投資決策經濟評價指標主要有投資回收期、凈現值、內部收益率等。從當前的財務管理理論對投資決策標準的分析中可知：同一項目不同投資規模下的內部收益率是不同的，在使用這個標準時，就要考慮投資規模這一影響因素；對投資額相同、壽命期不同的項目進行選擇時，不能只考慮內部收益率，還要關注投資的凈現值；投資回報率與內部收益率指標在不同的投資階段會有不同的結果。A集團案例中，A集團在實際的投資決策過程中，也會忽略影響這些指標的主要因素以及其對不同投資項目決策的影響，對不同的投資項目基本采用同樣的經濟評價標準。因此，A企業集團在進行投資決策時要結合不同項目特點選擇合適的投資決策標準，不能不加考慮地全部項目按同一標準進行決策判斷，而是要考慮不同的經濟分析指標存在相互排斥的結果。根據投資目的綜合分析不同指標對決策的影響程度，選擇適用的投資決策指標進行投資方案的對比、選優。
三是加強投資項目實施過程中的財務控制。A集團全面預算管理和集中式財務管理系統為項目實施過程控制提供了良好的條件。項目實施過程中，可按照概預算要求及時跟蹤項目進展情況，包括資金去向、使用進度、有否超出限額等。可考慮提高投資管理制度的執行力度，通過制定細則通過定期的實際經營的財務業績評價指標與可行性分析指標的對比分析，跟蹤項目實施及營運之后的實際效果，形成對項目實施后的全過程的財務評價分析，及時分析問題，糾正偏差。
四是加強投資效果的財務控制。定期進行綜合業績分析，做好投資項目業績評價。A集團擁有集中式財務管理系統這樣的信息資源優勢，可以通過系統建立起業績評價報表，定期地分析業績指標，進行項目后評估的跟蹤管理。通過對投資的實際收益情況與原可行性經濟測算收益的對比分析，及時發現偏差及問題，找到解決的措施。保證投資項目營運之后能按既定目標推進。通過分析對比發現投資決策過程中存在的不足，為以后的投資決策提供一些經驗。關注子(控股)公司資本保值增值能力。為了能突出企業集團的資本受托人的責任，A集團母公司還應重點關注資本保值增值的能力，也就是子(控股)公司為集團創造的價值水平。為此，集團母公司必須加強對子公司的內部控制以使子公司盡可能保持與母公司趨于一致的利益目標。通過績效考核機制，制定出相應的考核指標制約束子公司的行為從而達到保值增值的目的。現行一般以國資委要求的考核指標，如國有資產保值增值率以及主營業務收入增長率等為評價指標。此外，公司資產的經濟增加值(EVA)也是考核公司管理效益、加強公司內部治理結構的重要指標之一，A集團也可考慮將其作為對子(控股)公司資產保值增值能力的輔助指標嘗試使用，對比分析子(控股)公司在不同指標下所反映的保值增值能力，使管理層能夠更好地判斷集團的業績、投資機會和戰略價值。
(四)建立考核評價制度，總結完善財務控制A集團可以通過建立內部控制考核評價制度，將財務控制考核作為其中一項內容，通過考核評價加強財務控制實施效果，通過定期或不定期的檢查，及時發現問題并加以改進。可以在財務部門設置內部控制崗位專門進行內部控制管理工作，通過定期的內部控制評估報告，提高管理層對內部控制的重視。
四、A企業集團財務控制的啟示
重慶啤酒（600132）公告稱，公告稱，公司子公司重慶佳辰的乙肝疫苗臨床研究76周數據統計分析結果預計于23日完成，公司股票將停牌，以避免初稿相關敏感信息泄漏造成股價波動，并影響項目的后續研究、統計分析工作和臨床研究階段性總結工作。按照初步工作計劃，上述初稿將交由參與臨床試驗的相關單位和專家進行分析審閱，預計2012年1月6日由RPS公司出具統計分析結果初稿，屆時公司將公告并復牌。此前，大成基金于12月12日公告，要求重慶啤酒立即停牌，不過重慶啤酒并未應其要求停牌。
南都電源：子公司恢復正式生產
南都電源（300068）公告稱，公司全資子公司杭州南都能源科技有限公司收到了浙江省臨安市政府下發的整治驗收意見，根據該文件規定，臨安市政府同意臨安南都污染綜合整治通過驗收，恢復正式生產。公告顯示，5月17日，公司全資子公司臨安南都和杭州南都電池有限公司按照浙江省鉛蓄電池行業專項整治的要求，予以停產。6月22日，浙江省臨安市政府組織相關政府部門對臨安南都進行現場驗收，并于6月24日同意臨安南都恢復試生產。
龐大集團：變賣22處房產或為融通運營資金
龐大集團（601258）公告稱，公司擬向關聯方唐山市冀東物貿集團有限責任公司出售22處房產，并回租繼續使用。公告顯示，公司已經與冀東物貿簽署《物業轉讓協議》，約定公司及公司的下屬公司擬將瑕疵物業以1.75億元轉讓給冀東物貿，同時還簽署了《房屋租賃合同》，約定公司及公司下屬公司在將瑕疵物業轉讓給冀東物貿后繼續租賃使用。業內表示，剛剛因薩博收購失利而計提4500萬歐元巨額壞賬準備的龐大集團此舉或為融通運營資金。
漢王科技：涉嫌違規遭證監會立案稽查
漢王科技（002362）公告稱，公司已于12月22日收到證監會《調查通知書》，因涉嫌信息披露違法違規，證監會稽查總隊決定對公司立案稽查。不過公告對于違規的具體事項并未披露。此前，漢王科技于9月6日公告稱，北京證監局對該公司現場檢查發現四大方面問題。第一個方面為公司治理有待進一步健全，第二個方面為募集資金管理有待進一步規范，第三個方面為財務管理存在系列薄弱環節，第四個方面為部分會計核算方式不恰當。
穗恒運A：董事長涉嫌受賄被刑拘
穗恒運A（000531）公告稱，公司于12月22日收到《廣東省公安廳拘留通知書》，董事長黃中發因涉嫌被廣東省公安廳刑事拘留，在董事長不能履行職務期間，由副董事長陳輝履行職務。而目前公司生產經營正常。對于是否另有其他高管涉及案件，穗恒運A未做公告。不過，此前的12月5日，副總經理陳長新也提出書面辭職報告，辭去在穗恒運A擔任的一切職務。穗恒運A近三年來公司的業績極不穩定，今年前三季度凈利潤下滑48.82%。
遠望谷：高管擬一個月內斥資1億增持
遠望谷（002161）公告稱，公司12月21日接到董事、副總經理陳長安的通知，陳長安于12月19日和20日增持公司股份284.98萬股，并按規定鎖定。資料顯示，本次增持前，陳長安持有遠望谷1125萬股，增持后持股數增至1410萬股，占公司總股本的3.81%。公告稱，此次增持是陳長安基于對公司發展前景的看好，通過增持表達對公司未來快速發展充滿信心。值得一提的是，陳長安計劃在未來1個月內，以合計不超過1億元繼續對公司股票繼續進行增持，所需資金由其自籌取得。
天喻信息：成建行移動支付SD卡供應商
天喻信息（300205）公告稱，公司于12月21日收到中國建設銀行《移動支付SD卡采購結果通知》，被確定為中國建設銀行移動支付SD卡供應商，實際采購數量以采購訂單數量為準。天喻信息表示，其移動支付SD卡產品符合中國銀聯支付標準，為手機移動支付提供了新的模式，有助于商業銀行及電信運營商開發具有創造性的、融合多行業多應用的金融支付產品；成為中國建設銀行移動支付SD卡產品供應商，是公司移動支付業務的重要進展，有助于提升公司經營業績。
關鍵詞：高校；財務監督；規范化
財務監督指有關機構和人員對經濟業務及其處理方法的真實性、合法性進行監督，主要包括對資金、物資的組織、分配和使用的監督。高校財務監督指有關部門和個人依據國家的政策、法規和會計工作的有關規定以及經過批準的計劃、預算等，通過專門的手段和方法，按照相應原則對高校內部財務工作和經濟活動進行檢查、評價和督導活動的總和。
一、高校財務監督工作的特點
（一）高校財務監督的目的特殊。一般企業的財務監督主要是服務于企業的經濟目的，即通過財務監督監察、督導企業的現金、物資、應收賬款、長期投資等各項目的實際運行情況和結果，從而保證企業生產經營活動的正常進行，實現企業利潤最大化的目的。與一般企業的財務監督不同，高校的財務監督主要是通過對學校財產物資的監督，來降低學校運營成本，提高學校資金的使用效率，加強學校各方面的管理運作，為教育事業服務。
（二）高校財務監督的內部性強。財務監督包括內部監督和外部監督，在一般的工商企業中，尤其是上市公司，既需要實施嚴格的內部監督機制，又需要定期對外報財務報表、提供財務報告以及接受工商、財政、稅務、審計、銀行、上級管理等部門經常性的外部監督。普通高校不必像工商企業一樣接受如此頻繁的外部監督，以內部監督為主。
（三）普通高校財務監督的困難性大。高校財務部門在管理機制、人員素質、會計賬務處理方法、對財務的管理模式、方法等方面，沒有受到應有的重視，從而給以后實施有效的財務監督帶來了一些困難。
二、高校財務監督工作的重點內容
（一）對資金尤其是專項資金的監督。高校財務對資金的監督主要是監督資金運用是否合理，有無挪用、坐支現象；有無長期拖欠和壞賬損失；有無長期的債權債務；沉淀的資金能否抓緊清理；各類專項資金的用途是否合法等。所謂專項資金，是指資金的撥付有特定的使用目的，不可以無故挪用。然而，普通高校現在普遍存在專項資金被擠占或挪用現象，影響了學校正常的教學和科研發展。對高校資金尤其是專項資金的監督，要嚴密關注從學校利潤盈余、運營費用中提取的專項資金，以及上級撥付的專項資金是否按量入為出的原則使用，有無亂用、挪用甚至是擠占和貪污問題的存在。
（二）對固定資產的監督。我國高校的固定資產大多屬于國家或者地方政府所有，而與高校的管理者群體沒有必然的直接關系，所有權和經營管理權相分離，加之缺乏必要的約束機制，為高校固定資產流失埋下了隱患。所以，高校財務監督必然要強化對固定資產的監督，嚴密審核高校固定資產的購置、維修、折舊、報廢、轉讓是否按規定手續處理，擴建、技改、投資等項目是否堅持審批制度，招標工作是否按合法手續進行，有無“暗箱操作”，閑置和更換下來的實驗設備是否能得到充分利用，固定資產是否能夠保證保值增值。
（三）對各種費用的監督。在我國積極進行教育體制改革的今天，高校經營管理被推向市場，因而具備了更多自負盈虧的性質。高校雖然不把利潤最大化作為最終目的，但是降低教育成本、節約教育資金、實現教育效益最大化始終是高校的現實追求。高校財務監督應為經營費用、管理費用、招待費用、低值易耗品支出等設定開支標準，嚴格控制非生產經營性支出，努力降低教育成本，從而保證有限的資金確實都用在了“刀刃”上。
（四）對會計憑證和賬務的監督。對原始憑證進行監督，一要檢查憑證的來源是否合法，憑證是否系偽造的。二要檢查憑證填置是否正確無誤，尤其是數字和用途（摘要）是否對照。三要根據憑證來源和會計事項的發生，判斷這一事項的發生是否合法，是否在高校預算和審批范圍之內。如果屬于預算外支出，就要先提請領導討論、審批過后，才進行應有的賬務處理。四要將合法的原始憑證與記賬憑證、會計賬簿核對，檢查賬務處理是否存在內部手腳，杜絕財務部門內部不法行為的發生。
對賬務的監督要求我們督促并建立健全各種賬冊，及時記錄、匯總、核算，按期結賬、報表，對外提供應該提供的財務會計信息和資料。并要最大限度地減少賬務處理的錯誤率，爭取做到賬務明晰、財務明白、責任明確，為各類審計和監督提供完備的備查資料。
（五）對年終報表的監督。與工商企業和上市公司相似，高校的財務部門也需要在年末對整年的財務工作進行總結，這就是高校財務部門所提供的年終報表。從年終報表中，我們可以看出在一個年度內，高校的資金、財務、固定資產等的增減情況，從而可以透視高校全年度的教育運營成本，并提請有關部門研究分析，從而在下一個年度進行改進，最大限度地節約教育開支，將有限的資金運用到最需要的地方，以產生最優的教育成果和教育效益。
三、對當前高校財務監督工作的建議
（一）建立完善的內部報告制度。這里的內部報告是指報告高校經濟業務事項處理過程的信息，一般包括：高校重大經濟業務事項處理跟蹤報告、損益報告、費用報告、現金流量報告和資產質量與債務形式等情況的報告，它是動態地了解高校財務管理運作情況，發現問題和及時進行動態控制的重要手段。完善的內部報告系統可以及時跟蹤發現高校內部一切關于財務方面的重大情況的發展狀況，同時時刻提醒和監督資金、財務使用者、管理者依照相關制度規定和高校預算開展收支活動。
（二）適度集中財務事項處理權。我國普通高校的財務工作應采取適度集權的政策，主要是適度集中籌資權、投資權，包括固定資產的構建與處置、專項資金的籌集及使用、重大費用支出和重大資金的調度等。適度集權可以杜絕“政出多頭”“亂插手”“雁過拔毛”“辦事效率低”等不良現象的發生，從而進一步完善高校財務管理體制。建立適度集權的財務管理制度，一定要保證提高決策的科學性和辦事效率，研究和審批的反饋要及時，不要成為為個人服務的“捷徑”，不要成為強化高校管理工作的絆腳石。適度集權，應該建立在科學的制約機制和一定的決策透明度上。
（三）建立科學的中間審計制度。我國現行的對企事業單位的審計制度通常是按一定的時間照例進行的，如年度財務審計和離任審計等，不但中間審計開展得較少、力度較小，而且多數單位的財務部門都是為了應付審計而審計的。這樣就很難達到審計對財務監督應有的促進作用。在高校建立中間審計制度，可以通過中間審計盡早發現問題，制止不良傾向，威懾違法、違規行為。
（四）委派高校財務管理監事會和財務總監。對于高校資產流失、財務問題時有發生、高校財務管理工作不力等問題，完全可以通過教育部、地方政府等上級管理部門對高校實行監事會和財務總監委派形式來解決。高校財務管理監事會和財務總監可以不干預高校日常的管理和運營活動，主要對高校的資金、物資狀況實施財務監督，審查高校資產運營情況，并對高校管理者的管理和經營業績進行客觀的評價。實施財務總監委派制，需注意以下幾點：財務總監要有較強的獨立性，不受高校管理層的制約，具有實權，不能形同虛設；應當建立財務總監與高校決策者聯簽制度，明確每一個人的責任；應當建立財務總監對重要事項的報告制度，時刻向有關人員和部門反映監督情況；應當建立對財務總監監督效果的考核制度和獎懲制度；財務總監應該任人唯賢，實行回避制度。
（五）在高校財務部門與后勤經濟實體之間建立財務通報制度。后勤社會化之后，高校后勤經濟實體的財務管理雖然已經獨立，但其包括財務在內的很多工作都與高校保持著千絲萬縷的聯系。后勤經濟實體的經營活動需要高校的大力支持，高校師生需要后勤產業提供的優質服務。因此，有必要在校級財務部門與后勤經濟實體之間建立財務通報制度，以進一步加強彼此間的聯系，同時明確財務關系，加強高校與后勤之間的財務透明度。
參考文獻：
“我覺得信息系統應該給財務提供強有力的支持，雖然有些跨國公司的IT和財務系統是分開的，但是在我們殼牌，CIO是向CFO匯報的。”殼牌主計長（Head of Controllers and Accounting）默頓（Morton）女士說道。
殼牌在145個國家有著11.9萬名雇員，而默頓領導的財務團隊只有300人，因為基本的財務處理職能已經外包了。現在，殼牌在印度、馬來西亞、蘇格蘭都設有外包的會計中心，負責處理所在區域的日常性會計業務，而設在菲律賓馬尼拉的會計中心則負責處理美國的會計業務。每天，他們都會觀察各地的利率情況，以確定是否將一個區域的富余資金轉到其他區域，從而降低公司總體的財務成本。如果沒有強大的IT系統的支持，要實現這些職能根本是不可想像的。
信息主管
早在上個世紀60年代，美國會計學會就認定“會計是一個信息系統”。近年來，隨著信息技術在企業中的廣泛應用，特別是ERP等管理軟件的普及，企業的財務系統已經和銷售、采購、物流等完全聯系在一起了，甚至已經形成了相互依賴，這其實對于廣大的財務人員是一個很大的威脅。清華大學經濟管理學院教授于增彪認為：與IT結合以后，會計系統的操作簡化成了“傻瓜相機”，從而使得泛會計化趨勢（非會計人員做的正是過去會計人員的工作）與非會計化趨勢（會計人員做的工作不像會計）并存；同時，會計人才也會出現兩極分化，操作性的工作也許中專畢業生就能夠勝任，而CFO等高層的財務管理人員則需要同時具備IT和財務系統的豐富經驗。
而且，具備了IT管理技能的CFO往往還能夠更上一層樓。順馳前財務總監汪浩就經歷了這么一條上升曲線。在汪浩就任財務總監的時候，整個公司對于資金的管理還是相當粗放的，而當時順馳的業務還局限于天津的一個城市，問題也不是特別明顯。當2003年順馳在全國四處拿地的時候，現金流的管理就成了一個大問題。通過采用IT技術，汪浩將公司的現金流從一月一報縮短到了一日一報，通過各分公司之間的余缺調劑，順馳挺過了最難熬的時期，實現了全國的布局。而汪浩也步步高升，從財務總監、執行總裁到總裁，現在34歲的他已經成為順馳的董事局主席。
而對于一些國內企業來說，CFO兼任CIO還有其特殊原因。雖然很多國內企業已經認識到了IT系統的重要性，但是由于原來的基礎太薄弱，往往需要重新建立一套系統，而這會影響到很多人的位置，必然會遇到非常大的阻力。這個時候，就需要找出一個級別足夠高、對IT足夠精通的高層來強力推動。由于財務電算化往往是這些企業最早普及的一個IT系統，因此CFO往往就成了CIO的不二人選。
績效主管
國內的大部分公司一般都把績效管理當作是人力資源部的事情。對此，海波龍（Hyperion）公司CFO David Odell有自己的不同看法：“績效考核是要與實現公司的整體戰略目標相聯系的，這就需要CFO負很大的責任。因此，績效考核一般應由人力資源部門和財務部門合作完成。當然，在我們公司，CFO是處于主導地位的。”
上海國家會計學院CFO研究中心副主任鄭傳州也有同感，“說到底，價值管理是CFO的核心職能。國內傳統上把績效管理放在人力資源上，但實際上應當由CFO起主導作用。”東軟集團副總裁兼CFO王莉就有這方面的經歷。1996年，東軟還只有200人，現在已經擴展到6200人，即使在前幾年軟件業不太景氣的時候，東軟也招聘了2000多人。東軟從事的是軟件服務業，這個行業人員密集，而且知識層次較高，比制造企業更難管理。
王莉的辦法就是把績效考核和預算管理有效地結合起來。東軟的績效考核首先是從合同考核做起的，然后到回款、回款利潤、可控利潤，最后過渡到KPI和平衡計分卡。王莉為40多個分支機構和50多家二級公司建立了一套基于管理會計體系的“虛擬報表”，同時建立了一套評估體系。她將各公司按照業務板塊進行細分，確定業務板塊的系數，然后確定各公司在每一個業務板塊的發展狀況和系數，同時根據年度預算制定各業務板塊的預計獎金額度，最后匯總各公司在所有業務板塊的系數，得出每個公司總的獎金額度，由財務部實施控制。這套以業務為中心的績效考核制度收到了很好的效果，東軟的人員流失率在軟件行業中一直處于較低的水平。“把每個人都當作一種資源來管理，我們老說數字化，首先要知道哪一個人怎么樣，然后不斷地來改進。”王莉說。
當然，一開始王莉在推動這套價值管理體系的時候也遇到了很大的困難──銷售人員認為財務就是管記賬的，怎么會管到他們的獎金頭上了。為此，王莉沒少在公司宣講她的價值管理理論。在做集團2005年戰略工作報告的時候，她給大家畫了一幅畫，把公司比作一個果園，管理者是農夫，資金和資源是肥料，員工是樹，種樹的目的是為了結果實。樹開花了就好比是市場份額，但開花并不一定能夠結果，有可能由于外面的暴風雨把這個果實吹掉了。因此，公司的管理必須圍繞果實（結果）來進行。王莉簡單明了的描述給大家留下了深刻的印象。
首席聚焦官
20世紀90年代建立的北京國家會計學院建院初期的目的是要成為“注冊會計師”的培訓中心，2000年以后，培訓工作逐漸向CFO轉變，目前40%的培訓項目與CFO有關。這在某種程度上說明了財務人員的職能正在發生轉變。作為公司的CFO，是現代公司里面最重要、最具有價值的頂尖的管理職位之一，是一個穿插在金融市場操作和公司內部財務管理之間的舉足輕重的角色，毫無疑問，他們必須具備多方面的管理能力。
華碩CFO李祖堯曾經有過一段傳奇經歷。幾年前他從臺灣到內地出差，正趕上華碩蘇州工廠的主管掛冠而去，一時派不出人的總部就讓他暫時一下。誰知李祖堯拿出了做財務的那股勁頭。雖然開始對工廠制造一竅不通，卻事必躬親，逐漸摸索。做財務的他很快發現：工廠最大的成本是外部采購，于是要求下面集中采購，同時貨比三家，極力降低成本。這樣“摳”了半年，不但成本減下來了，而且工廠秩序也井井有條。在李祖堯的領導下，蘇州工廠從上千人的規模發展到了3萬多人，占據了整個華碩生產量的2/3。
[關鍵詞] 煤炭企業 集中財務 信 息 化 內部控制 管理體系
隨著企業對管理的要求不斷提高，很多集團型企業已不滿足于僅在會計期末的數據集中查詢，而要求實時的信息查詢與處理，并要求在新的技術平臺上能實現跨賬簿、跨企業、多維的數據統計與分析。互聯網技術的高速發展，解決了這一要求在技術上的瓶頸，一些IT軟件提供商也提出對傳統的處理流程進行修訂，提出由集團總部統一設立“一賬式”會計賬簿，統一制定會計科目、人員權限、業務流程等，各子公司在上級公司規定的范圍內增設會計科目、人員等，并基于互聯網在異地獨立錄入數據，電子數據集中存儲于集團總部數據庫，并由集團總部統一結賬、編制會計報表。
陜西韓城煤業集團公司經歷了七年的會計電算化不斷總結和提升，完成了以用友軟件為核心的集中財務管理,一舉走到了陜西省煤炭企業會計電算化的前列。但是，對于煤炭企業集團來說，無論是煤業集團總部本身還是處于不同層次的煤業成員公司，都有著共同的理財目標，即股東財富的最大化。盡管煤業集團總部復雜的組織結構中有復雜多樣的利益主體，且不同的利益主體有不同的利益目標，但無論各利益主體之間發生什么樣的利益沖突，其他利益主體（包括經營者、債權人、勞動者等）的利益最終都要服從于出資人的利益，為了這個目標就必須采取有效的財務管理方法。
1分散財務管理的缺陷
煤炭企業過去傳統的分散型集團財務管理流程依據傳統的四個會計假設——會計主體、會計分期、貨幣計量和持續經營，以反映單個會計主體的經營信息為中心，通過合并報表實現對整個集團經營情況的了解。在經濟發展的今天，“分散”式的財務管理主要存在以下幾方面的缺陷：
1.1信息失真，難以為科學的決策提供依據
目前我國相當多的煤炭企業內部信息存在嚴重不透明、不對稱和不集中的現象，甚至人為制造信息孤島，使得煤炭企業的高層決策者難以獲得準確的財務信息。據財政部會計信息質量抽查證實，全國80%以上的企業會計信息存在不同程度的失真。而煤炭企業由于地點分散，條件艱苦，信息傳遞緩慢，會計信息失真的情況依然存在。
1.2財務核算各自為政，難以掌握完整的會計信息
在煤業集團層次，“分散”式管理實際上只存在一個報表合并的主體，并不存在一個集團性質的會計核算主體，集團整體的財務信息只是經過合并生成的3張或多張報表，并不存在整個集團的明細賬與總分類賬的匯總，在這3張或多張報表之外，對集團企業更有價值的經營信息卻不能清楚地得到。雖然集團總部作為法人企業，存在單獨的賬簿，但只是在對外投資上對子公司的凈資產變動進行粗淺的記錄。而集團型企業在實際管理中，為了更準確地做出決策，不僅需要知道子公司的整體經營情況，也需要知道子公司詳細的經營信息。如：陜西韓城煤業企業集團，在韓城等地有30多個二級礦井和附屬廠，不僅需要單個子公司整體的銷售收入，更需要每個子公司明細的銷售數據，以形成對市場上產品需求變動的判斷。而“分散”式的財務管理，以報表作為子公司經營信息載體，以合并報表方式得到集團整體經營情況，使有用的信息很難收集到集團總部，極大地降低了財務信息的完整性，降低了財務信息的價值。
1.3監控不力，缺乏事前、事中的嚴格監督
目前大部分的煤炭企業，都在自己單位搞財務核算，有些單位離集團遠，較偏僻，交通和通訊等方面較落后，這種狀況就使得煤炭企業普遍存在對企業領導缺乏有效的監督和控制，管理嚴格的企業可能進行個別的事中審計和監督，而其他企業可能只在年終形成了既定事實的情況系進行所謂得業績考核，失去了管理的意義。在資金的運作和管理上也存在著內部人控的現象，資金的流向與控制脫節。不少煤炭企業難以及時掌握二級單位的財務資金變動情況，因此，時常面臨巨大的財務風險。
1.4資金散亂，使用效率低下
目前，煤炭企業集團對下屬的企業控制存在一定的問題，最主要表現在資金集中管理的需要和內部多級法人資金分散占用現實的矛盾已成為現階段企業財務資金管理中最突出的問題。典型的情況包括：子公司多頭開戶嚴重，資金管理嚴重失控；投資決策隨意性大，有些子企業不顧自身的能力和發展目標盲目投資，從而影響集團正常的資金鏈狀況；資金沉淀嚴重，占用不盡合理，貨款拖欠高居不下，產成品資金有增無減，周轉緩慢，企業信用和盈利能力下降。
1.5信息滯后，難以迅速傳達會計信息
在“分散”型的管理模式下，只有在會計期末，各個會計主體結賬后才可得到有關子公司經營情況的會計報表。而現代煤炭企業經營，對市場的反應與資金的回收速度要求較高，負責銷售的子公司一旦出現存貨積壓，經營信息必須快速地反饋集團總部，由總部向負責生產的子公司下達調整產量的命令，并通知資金管理部門注意財務風險，因此，以月為單位的信息報送是不適用于現代煤炭企業管理的。如：韓城煤業銷售公司煤炭銷售的相關信息以手機短信的方式，每天發送到企業領導和生產銷售人員手中，實現了銷售信息的及時反饋，為領導層提供了便捷的決策信息。
1.6管理粗放，難以統一核算口徑。
在“分散”的管理模式下，各個子公司的財務部門獨立設立賬簿，核算的口徑與方式很難統一。實際上，早期的以報表為信息傳遞主要載體的方式，本身就無賬簿中會計科目、多欄賬設置、收入與支出確認等核算方式統一的要求，各個企業的會計人員只需年末在統一的報表格式上填上相應的數據即可。
7、約束機制不健全，難以保證子公司人員的獨立性。
分散型的管理模式使子公司人員的獨立性很難保證。在企業內部管理上，子公司的財務人員一方面面向子公司的管理者，另一方面面向集團層管理者。如果沒有快速的信息反應渠道與統一的財務管理，即使采用了會計人員委派制，在子公司內部工作的財務人員也將面臨巨大的壓力，造成獨立性的喪失。如：韓城煤業集團公司實行的財務科長委派制，就存在這樣的問題。
以上這些缺陷，可以用一句話形象地概括：“手不夠長、眼不夠亮”。這句話在煤炭企業集團層次與規模不斷擴大的現實中，體現得更為突出。 從財務管理的核心上講，對于煤炭企業集團總部，作為一個投資主體，會計核算的核心對象——資金流，其流動方式不再是“資金—采購—生產—銷售—增值資金”方式，而轉為“資金—投入—增值資金”，雖然在其投入環節，產生利潤后依然遵循原有的方式，但這種轉變增加了新的財務管理目標——價值增值，并且在集團型企業中成為主要的財務管理目標。分散型的財務管理模式則立足于信息反映與監控，是無法實現這一目標的。
2煤炭企業集團實施集中財務管理的方式
2.1集中財務管理實施的方式
煤炭企業集團實行集中財務管理，在實際運作時采取的具體策略或方式應視各個集團的不同情況而有所區別。總的來說，有以下幾種方式可以參考：
2.1.1通過財務公司或資金結算中心實現資金的集中管理
資金是企業的血液，資金管理則是企業財務管理的中心。對企業集團而言，母公司只有控制了子公司的財務收支，控制了其資金的流動，才能便子公司按照母公司所確定的發展戰略開展生產經營活動。資金的集中管理有多種實現方式，目前比較常見的是在母公司設立資金結算中心或由集團內各成員企業共同出資成立財務公司。作為集團內部的一個獨立法人，財務公司是全面負責集團內所有成員企業資金管理的非銀行金融機構。無法成立財務公司的企業集團可在集團公司設置與財務公司功能相似的資金管理職能部門資金結算中心。無論是財務公司還是資金結算中心，都具有以下功能: （1）、結算功能（2）、內部監控職能（3）、資金融通功能。財務公司除了具有上述三種職能外，還可發行財務公司債券和進行同業拆借來為各成員企業融通更多的資金；另外，還可為成員企業辦理買方信貸和資產重組等業務。
2.1.2實行全面預算管理
在煤炭企業集團內部實行全面預算管理，不僅可以提高管理的效率，優化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責權利，實現集團的整體戰略目標。為了搞好預算管理，應在煤業集團公司董事會下設預算管理委員會，負責預算的編制、審定和組織實施及調整。在編制預算時，一般宜采用上下結合的方式，即首先由煤業集團公司根據整個集團的發展戰略提出預算目標，并將其進行分解下達給各子公司，然后各子公司結合自身情況編制各自的預算草案，最后由預算管理委員會對各子公司的預算草案進行匯總和審核，并召集各子公司的經營者進行預算的協調與調整，最后由預算管理委員會審批通過。在預算的執行過程中，煤業集團的各級預算部門可通過建立嚴格的工作制度和實施適當的激勵措施來保證各級預算目標的完成。若在預算的執行過程中出現需要調整的情況，則須經煤業集團公司的預算管理委員會批準。預算管理委員會還應制定相應的標準來對各子公司的預算完成情況進行考核，并據以進行獎懲。比如:兗州煤業集團和晉城煤業集團已經在這方面進行了有益的探索，并且取得了較好的效果，陜西韓城煤業集團公司不久也會實施。
2.1.3實行財務總監委派制和財務人員資格管理制度
煤業集團公司為了實現對子公司的財務監控，可依據產權關系，以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司派出財務總監。財務總監應是子公司董事會成員，參與公司重大事項的決策，是母子公司之間信息溝通的橋梁。為了保證其相對于子公司的獨立性，財務總監的工資、獎金和津貼應由集團公司統一管理和發放，而且應該實行財務總監定期輪崗制。
實行財務總監委派制，不但可以便集團公司的整體戰略方針在子公司得到較完全的體現和貫徹，而且能夠規范子公司的財務活動，確保財務信息的真實和準確，有利于集團整體戰略目標的實現。母公司應對子公司財務人員實行資格管理制度，由財務總監審查其上崗資格，并報母公司備案。應注意的是，財務總監只是母公司派駐子公司監督經營情況的監督者。子公司為了開展財務工作，還應有其自己的財務主管，該財務主管對子公司的經營者負責，并不受財務總監的直接領導。
除了上面介紹的三種方式以外，煤業集團公司還可通過使用集中式財務軟件或強化集團內部審計制度等方式加強對各子公司的財務控制，以實現集團財務的相對集中管理。目前，我們韓城煤業集團公司結合自身的實際情況，選擇使用集中式財務軟件（用友U850版本代替原使用的用友8.11a版本），實施了軟件升級，實現了集中財務管理，在整個韓城煤業集團內實現價值的最大化為最終目標的集中財務管理模式。
3實施集中財務管理的現實意義
煤炭企業集團要正常發展，集團整體利益與下屬子公司及其管理者的利益還需保持一致，所以煤炭企業集團財務宜集中管理。總之，通過以上的綜合調研和分析,集中財務管理模式有助于煤炭企業集團統領全局，而又兼顧效率；既保證了子公司財務部門一定的獨立性，又保證了財務信息的真實、準確。因此，在我省乃至全國煤炭企業建立一個全面、高效、以全面預算管理為核心的集中財務管理體系勢在必行。
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