發布時間：2023-03-22 17:39:34
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的公立醫院管理論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
隨著衛生體制改革的推進，許多公立醫院已實行藥品零差價，醫院不能再從藥品上取得任何收益，醫院將面臨藥劑部門及物資管理部門費用的負擔問題。然而地方財政補貼有限，醫院不得不重新思考存貨管理的成本。另一方面，財政部門在設備投入經費上不足，醫院要想發展的更快更好，也不得不考慮資金使用的有效性。處于公立醫院資產管理中心環節的存貨，藥品和衛生材料已占公立醫院總收入的30-40%，較小的醫院比例會更大。公立醫院必須掛網招標采購的藥品價格常常為最高限價，各個供應商報價驚人的一致，致使藥品成本價難以降低。因此，怎樣用最少的資金做好后勤保障，通過規范采購保證物資的安全，通過合理用藥提高社會效益是公立醫院不得不認真思索的問題。管好、用好存貨資產，加速存貨周轉，保證供應鏈的順暢，對促進公立醫院經濟效益、社會效益的實現起著重要作用。
二、公立醫院存貨管理的主要內容
公立醫院存貨管理的重要環節包括計劃、采購、結算、庫存、消耗五個環節，公立醫院通過科室請購，形成采購計劃單，再按計劃單組織采購，經庫房驗收合格后進行貨款結算，再通過醫療服務活動耗用藥品材料等庫存物資，最后收取醫療費用彌補成本，形成一個完整的供應鏈活動。計劃作為供應鏈環節的起點，是物資配置是否得當的具體體現。合理有效的存貨配置，既能保證醫療活動的順利開展，又能安排好資金運用，提高存貨周轉率。因此計劃數量應是必須的、恰當的、經濟的。各科室根據自身的業務活動需要填制請購單，交物資管理部門，物資管理部門在充分了解家底的情況下，對確需購買的物資填報采購計劃單報分管領導審批。采購部門根據領導審批的采購計劃單組織采購。采購過程中，應嚴格執行相關采購規定。公立醫院藥品必須實行掛網采購的應掛網采購，使用財政性資金的必須認真執行政府采購。采購過程中堅持四比原則，比質量，比價格，比服務，比信譽，切實提高資金使用的有效性。物資采購入庫應嚴格按規定組織驗收，核對生產廠家、品名、規格、型號、生產日期等事項，確保與所訂購物資一致。驗收入庫后，及時將結算發票、隨貨同行聯、計劃采購單、入庫單、驗收單、合同等單證交財會部門入賬并辦理貨款結算。同時，通知各請購科室前來辦理領用手續，以保障各科室業務工作的正常開展。物資管理部門應隨時掌控物資庫存動態，物資庫房應做到分類清晰、擺放整齊、入出方便，注意防霉、防潮，設置近有效期的預警提示以及常備存量不足的預警提示，減少存貨過期失效，霉爛變質損失，保證常用物資的經濟庫存量。各科室按需領用物資，通過收取病人的醫療藥品費用彌補物資消耗成本，取得一定的經濟效益，為醫院發展積累資金。可見，只有抓好、管好存貨上述五個環節，才能實現存貨資金使用的科學合理，安全高效，實現醫院可持續發展。
三、公立醫院存貨管理的現狀和存在的問題
（一）存貨儲備過多，資金積壓嚴重
出于業務工作考慮，各臨床、醫技科室總是希望隨要隨取，總是希望物資管理部門儲備更多他們需要的物資以滿足他們醫療上的需要。院領導也擔心因物資供應不足問題導致病員的流失，所以也要求物資管理部門儲備較多的物品，這往往導致資金在存貨上占用過多，存貨成本加劇，物品過期失效浪費較大。對于正處于發展中的公立醫院，資金需求本來就大，大量的存貨勢必減弱投資力度，甚至影響資金鏈的順暢。另外，各臨床科室濫用進口、高檔藥品，也增大了病人負擔，加大了病人人均醫療費用水平，影響到公立醫院社會效益的提升。
（二）管理認識不足，人員配備不當
存貨管理工作因屬于后勤保障工作，公立醫院對此均不太重視，而將管理重點全部放在臨床醫學上。人員配備也總是隨意用一些其他科室閑置人員擔任。這些人員常常不具備電腦辦公軟件知識，或不具備物資管理專業知識，工作效率低下。往往造成存貨賬實不符，核查起來耗時費力。
（三）內控制度不嚴，資產損失較大
公立醫院內控制度不嚴，管理、計量方式的不科學造成物資管理部門人員采購、驗收、發放的隨意性，賬實差距過大，導致侵吞國有資產行為的發生，同時，責任心的淡漠，也會造成過期積壓現象嚴重，形成資產損失。
（四）科室配合不到位，阻礙工作進程
物資管理部門與相關部門配合不到位，例如與財務部門的配合不到位：有許多物資到庫驗收后，由于結算憑證未到，常常沒能將物資采購入庫單交財務及時入賬，往往造成庫房已入賬而財務未入賬現象，形成資產賬實不符，時間長了對起賬來也比較困難。與請購科室配合不到位：物資到庫后未能及時通知科室領用，造成存貨積壓，同時也耽誤病人治療。
四、完善公立醫院存貸管理的建議
（一）強化存貨管理意識，樹立職工責任心
公立醫院應加強職工專業技能的培訓，物資管理人員應熟練掌握計算機操作知識，通過用計算機軟件管理庫存物資，進行數量金額核算，提高工作效率；通過信息化平臺，設置相應預警提示，實現實時管理；通過職業道德強化，樹立職工愛崗敬業的責任心，減少物資差錯及過期毀損情況的發生。
（二）加強內部控制建設，保證物資安全
公立醫院應建立健全存貨的內控管理制度，明確規定采購計劃的編制、審批、采購方式的確定、供應商的選擇、驗收入庫、履約付款、倉儲保管、領用發出與計量、處置損溢等環節的控制要求，明確職責權限，確保全過程得到有效控制。納入政府采購和藥品集中招標采購范圍的，必須按照有關規定執行，確保物資使用的安全。減少物資耗用的浪費，提高存貨的使用效益。
（三）建立定期盤點與不定期抽查制度，確保存貨賬實相符
公立醫院存貨管理部門至少每年末應對存貨進行一次全面清查，由財務部門進行監盤。平時可采取不定期抽查，發現問題應及時查明原因，完善相應控制措施。物資管理部門月終應到財務部門核對賬目，看看物資部門的購銷存錄是否與財務部門一致，并分析查找不符原因，針對不符原因完善相應控制制度。對于已入庫，月末結算票據仍未到的款項，可與財務部門商定先以除發票外的其他單證進行入賬處理，財務部門可設置相應應付賬款明細賬進行專門核算，等結算發票到了，作相應調賬處理。這樣，物資保管部門的物資明細賬與財務部門物資大賬金額就會完全一致。
（四）探索最優存貨管理辦法，確定經濟庫存量
公立醫院在經營過程中，存貨過多必然增加管理成本，并且加重醫院財務負擔；存貸不足則會影響醫院正常醫療活動的開展,不能滿足病人用藥的需要結果是留不住病人，導致醫院經濟效益直接下降，最終導致社會效益的降低。因此存貨應該遵循“定額管理,合理使用,保證供應,加速周轉”的原則,實行“計劃采購、定額定量供應”的管理辦法，合理確定儲備定額。對于低值易耗品采取“定量配置、以舊換新”等管理辦法，做好低值易耗品五五攤銷法下的管理工作。根據常用、特殊、急救用的不同特性分別確定安全存量。在滿足臨床開展業務工作的需求下，努力降低存貨成本。
（五）建立與供應商的友好合作關系，加強物資供應保障
為了保障物資供應的順暢，公立醫院應和供應商保持友好合作關系，條件允許的話，可按不同類別的藥品耗材與貨源足、信譽度好的商家簽訂長期供應合同，優先滿足醫院常用藥品耗材、特殊藥品耗材、急救藥品耗材、一般性藥品耗材的供應。明確雙方權利義務，醫院可作出收貨后多久結清款項的承諾。這樣，院方的物資得到了有力保障，就不必儲存太多的物資了，結余下的資金可用在其他設備項目投資上，以提高醫院的整體實力和市場競爭力。
（六）推進業績考核，實施獎懲制度
公立醫院人力資源管理倫理現狀
公立醫院人力資源管理倫理就是公立醫院人力資源管理者在人員招聘、培訓、激勵、考核等環節中表現出的職業操守。1.招聘過程不規范、不科學。從某種意義上來說，招聘程序的規范性、公平性在整個招聘過程中處于非常重要的地位。因為面試實施程序規范與否是每一位應試者能直接感受到的，不規范的面試程序會使應試者內心產生不公平感，這種不公平感一旦產生就很難改變。招聘過程中應重視考官培訓。考官來自各個專業，對結構化評分標準掌握不一，缺乏對崗位的科學分析，提問的隨意性較強，在人才選擇時憑經驗，靠感覺，往往只重視應聘者的外形以及專業知識的掌握，忽視了人才品德及世界觀、人生觀的考察。2.人才培訓缺乏倫理關注。醫院培訓一般以學習和掌握專業知識為主，忽視了創新能力的開發及職業道德的提升。是否要培訓，接收怎樣的培訓，都由醫院單方面做出決定，不了解員工的真正需求，培訓效果單薄，達不到預期效果。3.績效考核體系不完善。考核重形式輕內容，考評結果往往不遵循德、能、勤、績、廉等標準，而依靠領導主管判斷，憑個人喜好。醫療工作是一個系統工程，不是靠一個人可以獨立完成的，需要多學科多部門共同配合完成。各部門、各崗位權重的量化考核指標不清晰，考核多以經濟杠桿作為衡量標準，而不注重員工職業道德的考核。4.人才激勵缺乏人文關懷。由赫茨伯格的“激勵—保健”雙因素理論可知，真正激發醫務人員工作積極性的因素，是精神層面的激勵。在實際管理過程中，往往只重視工資、福利這些物質因素，而忽視了職稱晉升、個人榮譽等精神倫理方面的激勵因素。只注重物質激勵，不僅增加經濟負擔，而且物質激勵一旦減少或停止，員工抱怨便會增加，反而造成消極因素。5.缺乏人力資源管理專業人才。現實中醫院人力資源管理者大部分來自臨床或其他專業，多以被動的日常管理為主，服務性不足，主動的人力資源開發和拓展不足。
公立醫院人力資源管理倫理缺失的治理對策
1.強化人本管理。尊重員工，外化為尊重和維護他們的權利，病人至上的“人本”服務離不開員工至上的“人本”管理。關心員工，首先從物質方面滿足員工的基本生活需要，其次在工作、生活、家庭、社會心理上與員工進行誠摯交流，使他們真正感受到管理者的關懷，激發工作積極性、主動性、創造性。充滿倫理關懷的人力資源管理能夠減少員工對組織的抱怨，增強認同感，提高士氣，改善組織氣氛[1]。這種人力資源管理的人性化回歸是人本管理的最終解釋。2.規范管理倫理。醫院職能部門在人才招聘、培訓、考核過程中，堅持客觀公正、陽光透明等原則。在具體管理中充分發揮民主管理，保證員工充分行使民利。積極弘揚和諧管理，創造良好的工作環境，有利于提高醫療服務質量。重視誠信和道德管理。醫院內部紀委監察部門加強監督，不斷健全落實有關行風建設、服務質量、醫德考評方面的一系列制度，定期通報行風督查情況。專門建立醫務人員醫德檔案，實行醫務人員不良行為記錄制度，將相關違紀行為記錄在案，并與工資福利、晉升晉級等掛鉤。3.人才配置合理，適崗適才。在人才配置實際過程中，并非所有工作崗位和專業能力都能實現有效對接，因此人力資源管理部門要做好人性化服務，多做深入細致工作，進行必要“微調”。能力和崗位相配。在崗位配置過程中，應將醫務人員的個性、能力特點考慮其中，對優秀人才盡可能包容缺點，創造寬松的工作環境，使個人資格、專業、能力、特長等與所在崗位相適應，達到能崗相配，使醫院整體獲得最大效益，實現單位與個人雙贏。崗位輪換。在同一崗位工作時間過長，容易產生厭倦情緒。在同一管理層次或同一專業領域，鼓勵創造條件進行輪崗。定期輪崗，比如急診科醫生定期在ICU、急診室、觀察室、120病區進行輪崗，目的是使員工有更強的工作適應能力，開闊視野，使其能夠多角度看待和處理工作，發揮人力資源的最大效益。4.合理安排培訓。據國外有關資料統計，對人力資源培訓投資1美元，可以創造50美元的收益。明確培訓目的，在培訓專業知識的同時，注重創新能力的開發和職業道德的提升。充分溝通，了解職工需求，制定科學的培訓計劃，將員工職業生涯與醫院發展需求有機結合。重視培訓效果，使培訓的投入產出比趨于合理。建立人才全程培育機制，與國外知名醫療機構合作，定期派出醫務人員進修。醫院設立后備干部人才庫，并配備導師全程培養。5.倡導醫院文化。醫院文化是在一定社會環境文化基礎上發展形成的具有醫院自身特征的被醫院主體醫務人員普遍認同并共同遵循的價值觀念、群體意識、思維模式及行為準則。醫院文化作為醫院經營理念的平臺，決定著人力資源管理的管理思想、方式和手段，而人力資源管理是醫院文化功能實現的主要措施和保障手段。作為管理者必須考慮所倡導的價值觀念如何才能讓職工愿意接受，容易接受[2]。只有被普遍認同的文化才能自覺遵循。醫院管理者要善于在人力資源招聘、培訓、考核各個層面向員工灌輸醫院文化理念。以“人性化管理”為理念，創造適應人性的工作氛圍，確立共同愿景、實現雙贏。6.加強理論研究。公立醫院人力資源管理倫理的理論研究尚處于起步階段，可以借鑒私營部門和國外的管理倫理模式、原則、方法、技術[3]，通過改變內部運行機制來構建適合醫院的管理倫理理論體系。在培訓計劃中專門增加公共管理及人力資源管理倫理課程。通過專題管理倫理培訓，使人力資源管理者拓寬管理思路，提高管理能力，增強管理效果。7.激勵方式多樣。薪酬激勵是醫院人力資源管理的重要工具。薪酬分配得當，既可節約人力資本，又可調動員工的積極性，從而使醫院保持良好效益。如給予學科帶頭人以優厚薪資，獎金分配上向高學歷人才傾斜，特殊引進人才實行低職高聘，住房補貼，通過一系列物質條件激勵、吸引人才。同時，醫院職工構成以知識型員工為主，專業性較強，創新能力強，希望在專業上有所建樹，對提升專業領域成就的需求比物質利益更強烈，醫院管理者應創造機會和條件保證他們能夠施展才華。因此，醫院人力資源管理中應綜合運用多種激勵方式，根據本單位特點而采用不同激勵機制，運用工作激勵，能崗相配，培養員工工作熱情；通過員工參與管理，形成對醫院的認同感、歸屬感；實行差別激勵，高學歷、專業性強的人才，更應該重視工作環境、興趣專長等精神方面因素。
本文作者：王劉工作單位：江蘇省常州市第一人民醫院
（一）激勵機制要與考核機制有機結合
績效能夠有效地評價醫務人員的工作價值，通過績效考核、績效工資對員工進行激勵，這樣能夠發揮激勵在績效考核中的作用，同時績效又能反作用于員工，促使員工不斷改進工作，這樣就使激勵機制和績效考核有機地結合在了一起，能夠保證激勵的目標與公立醫院戰略的目標保持一致，能夠使激勵機制長期發揮作用，促進公立醫院的不斷進步和競爭力的增強。
（二）激勵措施要實行多樣化
公立醫院要建立多種多樣的激勵措施，要將物質層面的激勵與精神層面的激勵相結合，除了要給員工發放適當的獎金和薪酬福利以外，還要給員工適當的鼓勵、贊揚、授予榮譽稱號、晉升職位等精神層面的激勵，使激勵機制平衡；要堅持將正向激勵和反向激勵相結合，正向激勵能夠大大提高公立醫院醫務人員的工作積極性，反向激勵對于那些只是為了生存而缺乏工作積極性的醫務人員可能是一種鞭策，對其進行激勵可能會達到不可估量的效果；還要堅持短期激勵與長期激勵相結合的方法，長期激勵能夠使醫務人員在一個相當長的時期內保持高漲的工作積極性，短期激勵能夠使醫務人員感受到醫院“以人為本”的工作理念，能夠增強醫院的整體凝聚力，如果只是一味地實行長期激勵政策，那么醫務人員很容易在較長期的奮斗中產生疲憊的心態，從而失去優秀人才，不利于公立醫院的長遠發展。因此一定要堅持激勵措施的多樣化，各種激勵措施有機結合。
（三）對不同的崗位人員需求實行不同的激勵措施
公立醫院中每個人的需求是不同的，有些重視物質激勵，而有些注重精神激勵，有些人的需求相對較低，而有些人的需求相對較高。因此，公立醫院的管理者一定要對不同崗位（一些特殊的重要崗位除外）不同人員的需求采取不同的激勵措施，不斷挖掘不同的工作崗位的需求從而進行有效的激勵。通過了解員工的需求而制定出相應的激勵措施，不僅能達到崗位的目標，能夠實現個人的價值，更能夠拉攏人心、吸引人才、留住人才，增強公立醫院整體凝聚力和競爭力，達到員工行為與整體組織目標的一致。
（四）不斷完善績效考核體系
公立醫院完善的績效考核體系不僅能夠為患者提供高質量的醫療服務，而且能調動醫務人員工作的積極性和創造性，能夠保證醫院的健康運行和發展。在不斷完善績效考核體系的過程中，主要從以下兩個方面入手：一方面要完善績效工資，以醫務人員的工作崗位為基礎，根據工作勞動的強度、技術的科技含量、工作環境的好壞來確定崗位級別，根據醫務人員的勞動成果、對公立醫院的整體貢獻率來發放報酬；另一方面，公立醫院在進行績效考核的時候要分層次、分類進行例如可以將門診、急診、住院等以醫療工作量為指標；將住院率、床位使用率、手術臺數、治愈率等以醫療質量為指標，將住院人數、住院的收費、人均收益等以經濟指標進行考核，這樣有利于績效考核的公平，有利于公立醫院醫務人員人際關系的協調，使公立醫院能夠發揮團隊力量增強整體競爭力。
二、公立醫院實行有效的激勵措施后達到的效果
（一）公立醫院的核心競爭力得到加強
公立醫院實行有效的激勵措施后，打破了傳統的績效考核方式，將激勵政策與績效考核有機地結合在一起，突破公立醫院以往受到規模和發展空間的約束，提高了整體醫務人員的工作熱情度和創造性，提高了工作效率，給公立醫院帶來更大的效益，這樣就使醫院的整體水平有所提升。同時，各個崗位的醫務人員通過有效的激勵措施能夠使自身的需求得到滿足，他們在工作中會更加努力，會達到意想不到的效果，增強了醫院的整體凝聚力和戰斗力，這樣也有利于公立醫院更好地吸引優秀人才，最終會提升公立醫院的核心競爭力。
（二）公立醫院的中層管理人員提高自身素質，出現良性競爭機制
中層管理人員在公立醫院中占有很大的比重，對于整個醫院的發展起著支撐的作用，其發展關系著公立醫院的生死存亡。因此，必須對公立醫院的中層管理人員實行恰當有效的激勵措施，對其進行有效的績效考核，給予應有的報酬待遇，為他們提供更大的發展空間。要不斷完善績效的科學化、先進化管理，要讓中層管理人員定期參加培訓來更新已有的專業知識，也要在一定周期內進行競爭上崗。隨著競爭上崗的范圍擴大，激勵政策實行以后，各中層管理人員將會全部參與公平競爭，能夠各自發揮特長，產生更好的激勵效果，使競爭機制不斷得到完善，這樣就為醫務人員提供了一個良好的競爭環境和競爭平臺，使醫務人員能夠發揮所長，為公立醫院的發展貢獻出自己的才智。
（三）吸引更多高素質的綜合型人才，能夠增強人才隊伍建設
公立醫院之間的競爭歸根結底是人才的競爭，近些年各管理者都意識到，要想提高整個醫院的核心競爭力，就要抓住核心人才。公立醫院實行有效的激勵政策，為高等人才出臺一系列鼓勵、優惠的配套政策，不僅為高等醫務人才提供了更多的培訓學習機會，而且在培訓過程中還有各項補貼、補助，這樣有利于留住高素質的綜合性醫務人才；另一方面，在進行招聘和引進專家的時候，實行柔性化管理，通過參考學歷、職稱等確定是否留用，這樣就可以吸引一些高學歷、高職稱的優秀醫務人才進入，從而增強了整體的人才隊伍，形成了重視人才、重視知識的良好氛圍，這些對于公立醫院的長遠發展，增強公立醫院的整體競爭力起著關鍵性的作用。
三、總結
為了指導發展中國家實現公立醫院管理體制良好治理的目標，世界銀行提出將公立醫院從原來完全依附于政府的預算制單位轉變為政府繼續保留所有權，但醫院具有一定自的組織，以提高公立醫院的績效［2］。在公立醫院管理體制改革的具體設計方面，世界銀行兩位經濟學家Preker和Harding歸納發達國家醫院改革的有益經驗，借鑒新制度經濟學、治理理論、公共選擇理論和規制管理等學術領域最新研究成果，建立了一個用于分析組織有效變革的理論框架，被稱為Preker－Harding模型(如圖1所示)。這個模型適用于評估公立醫院市場化組織變革的狀況:橫軸刻畫了四種不同類型的醫院，即預算制醫院、自主化醫院、法人化醫院和私有化醫院;縱軸為影響組織改革的五個不同的關鍵維度，即決策權、市場競爭、剩余索取權、可問責性和社會功能［2］。1.決策權(DecisionRights)決策權是指醫院及其管理者對于自身發展所擁有的自主性權力。在改革過程中，決策權表現為醫院的管理自從衛生部門或政府委托管理的醫管集團向醫院管理層或董事會的轉移程度。從發達國家的改革歷程來看，政府或監督機構多大程度上將決策權下放給醫院體現了醫院管理體制改革的特征，下放給醫院的這些決策權一般有市場戰略、基建發展、財務管理、非臨床行政管理和業務管理等。2.市場競爭(MarketCompetition)這是指公立醫院在發展過程中，要按照市場規律促進相互之間的競爭，最大程度上為患者提供優質的醫療服務。雖然公立醫院承擔著基本醫療服務的職責，但由于其所有權屬于政府，醫院資產是國有資產，人事需求一般通過考試、相關部門和人事部門審批的方式招聘員工，不能按市場要求隨意解雇，人員流動性差。一般情況下，憑借其資源壟斷與獨特的行政地位，公立醫院的服務質量不高。而改善公立醫院之間的競爭環境可以成為有效提高服務質量的手段，市場競爭成為關鍵的考量指標。圖1中橫軸上的自主化和法人化醫院就是依靠市場激勵或類似市場的動因來提升醫療服務水平的。3.剩余索取權(ResidualClaims)這是指經營者對經營利潤的分享和索取權力。產權理論指出，剩余索取權可以成為組織的有效激勵手段。在改革過程中，政府給予醫院一定的物質利益來保證醫院管理的效率和員工的工作積極性，通常用政府對醫院收入的留存比例來衡量剩余索取權的大小。國外很多改革成功案例的特征之一就是期望通過提高醫院的剩余索取權來解決公立醫院內部管理效率不高的問題［3］。4.可問責性(Accountability)這是指通過內外部機制對公立醫院的監管。不論是倡行公立醫院市場化改革的國家，還是我國多次“醫改”實行的一系列制度變革，政府都是想通過完備而有效的監管機制來保障公立醫院的良好運行，以達到可問責性的目的。由于國外一些政府認為市場能夠給公立醫院帶來管理者或所有者所需要的績效，所以大多數國家的公立醫院改革都企圖依賴通過市場的力量來實現可問責性目標。當然也應該看到，政府將決策權下放給醫院的同時，其直接問責的能力也相應被削弱。所以，建立科學合理的監管機制是公立醫院管理體制改革過程中實現可問責性目標的關鍵。5.社會功能(SocialFunctions)社會功能是指政府作為出資人，公立醫院應承擔政府所要求的社會責任，也可用公益性和福利性來衡量，這是我國當前進行公立醫院改革的關鍵性要素［4］。由于過度市場化會使公立醫院專注于經濟效益，增大其對創收性業務的開展，導致“看病貴”問題的產生，從而削弱了其本應承擔的某些社會功能，不能有效滿足民眾的基本醫療需求和實現政府籌建醫院的初衷，偏離了其本應堅持的公益性軌道。由此來看，這個改革維度正是公立醫院平衡“公益性”和“效益性”的關鍵。從上述分析來看，該模型的特點是，通過縱軸五個維度指標來衡量醫院組織結構改革的有效性，其中利用決策權、剩余索取權和市場競爭三個維度來考察效率與質量，利用可問責性和社會功能兩個維度來考察公平［2］。只有這五個改革維度相互匹配，才能保證公立醫院在提高效率的同時保證其應履行的社會責任。改革中的公立醫院處于哪種組織結構可以用這五個維度來辨識，并基于不同國情，用這五個維度來指導各國選擇或改革與自身發展相適應的公立醫院管理體制。2012年3月，國務院頒布《“十二五”期間深化醫藥衛生體制改革規劃暨實施方案》提出:要堅持公立醫院公益性質，按照“四個分開”的要求，以縣級醫院為重點，統籌推進管理體制等方面的改革;加快建立現代醫院管理制度;探索建立理事會等多種形式的法人治理結構［5］。Preker和Harding指出，Preker－Harding模型橫軸中主張的自主化和法人化醫院是實現公立醫院改革的有效路徑，是公立醫院管理體制改革治理的目標［2］，這正好與當前政府對公立醫院改革工作安排內容的思路相契合。同時該模型提出了公立醫院有效改革行為的五個關鍵因素，而這五個因素的確是當前我國公立醫院改革局面難以突破的關鍵點。
二、基于Preker－Harding模型的基層公立
醫院改革實踐模式分析根據上述這五個改革維度的概念化定義，基于模型分析機理，結合我國公立醫院的發展現狀，本文將這五個維度量化為八個可操作性的具體評價指標，分別為組織變革、所有者職能、投資決策權、人事管理權、財務管理權、社會功能、政府監管和制度環境，以此來審視五種典型公立醫院改革實踐模式的優勢與不足。1.組織變革組織變革是公立醫院管理體制改革的一種形態表現。從這五種實踐模式的改革成效來看，上海和無錫模式則是通過成立與衛生局平級的醫院管理集團來改革原有的外部管理結構，醫管集團以法人代表的身份代替政府行使出資人和監管職權，實現對公立醫院的法人化和自主化管理;北京海淀區通過成立公共衛生委員會(以下簡稱公共委)，將原來放在衛生局的公立醫院管理事務剝離，重新加強對公立醫院組織資源的優化配置，海淀的經驗特點在于改革側重的是理順政府行政部門和公立醫院之間的關系;濰坊模式是進行組織內部變革，實行公立醫院管理的外部資源管辦合一，而內部資源管辦分開，即在市衛生局下面成立醫院管理中心，將分散在其他各行政部門的醫院管理職能統一起來，由醫管中心對所屬公立醫院進行管理，理順了之前各部門舉辦和管理醫院時責權利不分、管理效率低下的狀況;宿遷模式的組織變革特點是引進社會資本辦醫，將醫院所有權轉賣，實現產權變更。從“四個分開”的要義來看，上海模式與無錫模式通過組織變革改變了公立醫院之前的外部管理結構，成立的申康集團或醫管中心是事業單位法人，獨立于衛生部門，下轄公立醫療機構和衛生科研學校，代替政府行使所有者職能，履行辦醫和監管責任。這種變革為我國公立醫院法人化試點探索提供了十分有益的嘗試，有助于提升公立醫院的運營管理效率和醫療資源的優化配置。但改革存在的缺陷很明顯，一方面這些組建的事業單位法人仍然存在政府行政管控的“嫌疑”，沒有做到真正去行政化;另一方面由于衛生局也履行著對公共醫療的行業監管職責，對公立醫院的交叉管理造成了本來就已十分嚴重的管理碎片化問題，同時導致監管上的多龍不治水弊端。北京模式是實現政事分開的有益經驗探索，新成立的公共委管轄海淀區衛生局下屬的26家醫院，采用民辦公助、投標和合同外包等形式，與管轄的公立醫院建立契約式管理關系，讓醫院獨立運行，實現自我管理。但從組織形式上看，公共委是政府的特設機構，對公立醫院仍然是行政管理，不僅公共委與同級的衛生局出現管理職能重疊問題，而且“多頭管理”實質約束了公立醫院的自主發展。濰坊模式實質上并沒有觸及管理體制改革的核心部分，不是真正意義上的管辦分開和政事分開，僅是將分散在衛生部門之外的醫療管理職能進行了整合，實現外部管理的管辦合一，同時通過成立醫院管理中心、衛生監督中心和疾病控制中心，實現內部管理的管辦分開，而探索了一條行政部門的自主化管理模式，這種改革仍然沒有脫離行政管控的路徑，新成立的行政部門也會產生政府失靈問題。宿遷模式的產權變革是在縣鎮財力無法支撐對公立醫院的財政補償，同時又無力進行基礎衛生資源投入的背景下進行的產權變更探索。通過支持和引入社會資本辦醫的方式，將鄉鎮公立醫療機構產權進行置換，所獲的資金用于基礎衛生設施建設和擴大優質醫療資源總量，這有助于改善基層公立醫院資源缺乏的窘境。但近年來，產權變更后的醫療機構在承擔社會職能方面一直遭到社會和學界詬病，并且民眾的看病問題也沒能得到有效解決。2.所有者職能所有者職能是政府行政部門或委托機構代替政府履行出資人的管理和監督職能。上海和無錫由醫管機構行使所有者職能，這兩種模式的所有者職能范圍有限。一方面，這些醫管機構沒有對公立醫院院長的任免權;另一方面，作為法人代表，申康集團對國有資產行使出資人的監管權及發展市級公立醫院的辦醫職能，無錫醫管中心通過區域醫療資源發展規劃和院長委托管理合同行使所有者職能。北京海淀公共委和衛生局共同行使所有者職能，公共委做為政府的特設機構，沒有實質的管理權限，同時公共委與衛生局的多頭管理和職能交疊亦使其不能很好地行使所有者職能。濰坊的衛生部門行使所有者職能，但是由于地方政府財力薄弱，以及各公立醫院保留有一定程度的剩余索取權，議價能力較強，致使衛生部門在管理監督方面出現缺位問題。3.投資決策權投資決策權是公立醫院自主運營發展的體現。上海模式中，申康集團和市衛生局通過承擔公立醫院60%的資本性投入和醫療資源規劃，收回了轄內各公立醫院的部分投資決策權，但是由于各醫院的創收能力強，它們也利用剩余索取權影響投資決策方向。北京模式中，新成立的公共委行使部分投資決策權，各公立醫院保留有大型醫用設備采購和基建項目發展的投資決策權。濰坊模式中，政府委托醫管中心將投資決策權授權給所管轄的公立醫院行使，同時醫院重大投資決策需受到衛生監督中心和總會計師的監管。無錫模式中，醫管中心代替醫院行使投資決策權，醫院只有投資建議權。宿遷民營化醫院需要在衛生行政部門的管束下實現投資決策的自主發展。4.人事管理權2009年的“新醫改”拉開了當前醫療體制改革的序幕，強調要加大對公立醫院人事權的下放，但是審視這五種模式的改革現狀，各公立醫院都沒有實現人事管理的獨立性。究其原因:一是還未破冰的事業單位人事制度改革背景影響了公立醫院自主人事權改革的進程;二是作為理性人的政府部門，其也不愿意放棄對醫院用人的主導控制權，各相關主體間還存在比較激烈的利益博弈問題。上海各公立醫院沒有院長的自主任免權，但有較大的其他人事裁決權，比如引進人才、返聘醫學專家等。北京海淀各公立醫院的院長由公共委任免、考核，醫院其他人員可以自行聘任，但是聘任程序須由公共委和衛生局決定，醫院實質缺乏用人自。濰坊公立醫院同樣無法自行擇取所需醫務人才，所聘職工不僅要得到行政主管部門報批，而且還有一定的編額限制。無錫各公立醫院招聘醫務人員須通過人事部門考試，并得到衛生部門審批方可錄用。5.財務管理權財務管理權的大小可以充分體現公立醫院實現自我管理的程度。分析這五種模式，各種模式下的公立醫院仍然有不同程度的財務管理行使權。上海模式和無錫模式中，各公立醫院只擁有執行預算的權利，財務管理權掌握在醫管機構手中，公立醫院的獨立財權小。濰坊的公立醫院雖然享有獨立的預算執行和管理權，但衛生局派駐的總會計師加強了對公立醫院的財務管控，醫院并沒有較大的財務管理權。由于海淀區公共委強化了對各公立醫院的預算管理制度，在一定的資金審批限度內，海淀區的公立醫院有相對獨立的財務管理權。民營化的宿遷醫療機構可以實現財務自主管理，行政部門只實行部分預算限制。6.社會功能社會功能主要體現為通過有效的管理方式使公立醫院最大程度上滿足國民對基礎醫療服務的需求。目前我國公立醫院在承擔社會職能方面還缺乏明確的功能定位［6］。在這五種典型模式中，由于改革背景不一樣，各模式的公立醫院在履行社會功能的方式上也不盡相同。上海申康集團在任免公立醫院的院長時，就規定了相應的績效考核內容，通過考核方式來約束并落實對公立醫院的社會功能管理;北京海淀公共委通過契約式管理方式對醫院院長的責任和醫院發展的公益性方向進行明確規定和嚴格問責;濰坊進行的改革就是要在衛生部門內部實現對醫院有效的統一管理，因而其主要是通過行政手段來落實對公立醫院的社會功能管理;無錫在委托管理合同中就明確了各公立醫院的社會功能，并通過階段性績效考核制度進行監督和保障實施;民營化后宿遷醫療機構在追求效益性方面的動力大于承擔公益性責任，為了保證其該履行的社會功能，宿遷的衛生部門期望用行政手段來保證醫療機構的公益性，但效果不明顯。我們應該注意的是，對于社會功能這個關鍵性改革維度，政府需要解決好當前對公立醫院財政補償的責任失位問題，即完善財政補償機制，若依靠公立醫院自身在公益性、管理效率和經濟效益之間尋求合適平衡點是很難的，即公立醫院自身不能主動替政府履行完全的社會功能。7.政府監管政府監管是公立醫院管理體制中的重要一環。政府出資舉辦公立醫院，代表國民實行對公立醫院的監督管理，能夠有效保障公立醫院更好履行提供基本醫療衛生服務的職責。在這五種模式中，承擔政府監管責任的主體是各公立醫院上屬的衛生行政部門，每種模式的監管方式和內容不盡相同。上海模式中，政府監管機制較為復雜，實行多個監管主體的相互監督，申康集團作為法人代表對所管理的公立醫院行使出資人的監察權，為了有效監督申康集團的管理工作，申康集團內部又成立監事會，以及政府派駐財務總監對其運營工作進行監督，同時市衛生局在這個監管體制中對申康集團和醫院發揮行政上的宏觀監督作用。濰坊實現衛生局內部資源“管辦分開”的一個重要特點就是通過在衛生局下面成立衛生監督中心來履行監督職能，代替政府對公立醫院經營管理、發展決策和績效考評等多方面內容行使監督管理權。無錫模式中，衛生行政部門實行全行業監管，但其執業力度弱，其主要的監管職能通常由醫管中心來履行。宿遷的行政部門監督和北京海淀公共委的績效考評則是政府通過行政力量和行業監管方式來落實監管責任。8.制度環境制度環境是公立醫院能否有效實現良好改革的重要影響因素。在這五種改革模式中，濰坊自主化管理模式是從行政部門內部尋求制度突破，將管理權集攏到衛生部門，然后再實現內部管理的管辦分開，但這種改革僅是行政管理權的一種重新配置，管辦分開流諸于形式。宿遷的民營化管理模式是地方政府受財力不足影響而進行的產權更變改革，醫院產權從政府到社資、民資的產權置換方式，一方面導致國有資產流失，另一方面也進一步淡化了醫院的公益性，“看病貴”問題凸顯。上海和江蘇無錫處于經濟發達、人才等各種資源雄厚和現代化管理水平較高的長三角地區，其公共財政實力強，又一直充當政府進行各種改革的排頭兵角色，有相應的優惠政策支持，因而上海和無錫公立醫院的改革制度環境比較相似，都是實現對公立醫院管理體制管辦分開和政事分開的探索，而且這種法人化改革探索實踐也取得了明顯成效。北京模式有其特定的改革制度環境，在“大部制”改革和醫藥衛生體制改革背景下成立的公共委承擔了進行公立醫院政事分開改革的重任，北京期望通過公共委將各類具有醫療衛生性質的事業單位資源整合，實現政事分開的目標，提升公立醫院管理效率。綜上所述，基于Preker－Harding模型的五種改革實踐模式評價分析如表1所示。
三、結論及優化建議
如何留住人才是一個永恒的企業管理課題。優秀人才總是跳槽而去，平庸的員工總是賴著不走。所有企業都必須面對一個矛盾：如何解決員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對穩定。因為員工隨時都可能在企業中成長而薪酬不可能緊緊相隨，沒有人會總是對自己的薪酬感到滿意。而個人財富過大可能產生副作用，激勵過度卻可能讓人不思進取。在我們這個變革的時代，面對企業員工欲望后面的永恒難題，我們究竟該何去何從。我認為，最重要的是如何確立企業的價值體系和分配機制，這也是企業文化的核心問題。
現實社會中，最為直接有效的激勵方式就是薪酬分配。美國哈佛大學的專家發現，在缺乏激勵的環境中，員工的潛力只發揮出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環境中，同樣的員工卻能發揮出其潛力的80%~90%。所以如果你的員工對你的分配制度不以為然或者覺得理所當然，那么你的分配制度一定是失敗的；而沒有達到激勵效果的分配對企業而言，是一種巨大的損害。
毋庸置疑，企業成員都想得到而又不可能都得到最大化的企業所擁有的分配資源，將這些資源優先分配經成績優異的員工，是必然的選擇。但并不是所有的人都是追求最大的工資、福利的回報。有的企業雖然給骨干員工以極其豐厚的工資待遇，但是他們并不滿意，反而愿意到別的工資、福利相對低的單位去，這就是因為后者有良好的文化氛圍，協和的人際關系，良好的企業形象，有思想有魅力的企業家。在中興的實踐看來，解決人才激勵問題，優秀的企業文化可以也應該成為員工待遇的一部分。 1、企業社會美譽度是員工得到的文化待遇。一個好的企業品牌必然產生良好社會社會美譽度，這會給每個員工帶來許多無形的益處。比如中興通訊的招聘門檻高，外界印象是非常難進入，而你一旦進入成為其中一員，首先你會覺得在這樣的企業工作有一種自豪感，自信心很強，工作是愉快而充實。同時社會也對你另眼相看；當你選擇流動，中興品牌背景又是一個非常有競爭力的砝碼；有的企業招聘，只需要看中興員工的工作牌就可以直接進入。有的公司為了挖人，在中興各個研發基地對面租間房號稱研究所，主要"研究項目"是如何挖中興的骨干員工，主要工作是每天給中興員工打電話。中興公司員工在深圳買房，大多地產商都自發給予幾個百分點的折扣，事實上，公司從未出面去協調，為什么愿意給折扣？因為中興人的購買力影響大，市場調節本身起了主導作用。
2、企業的經營管理經驗和技術積累是寶貴的個人競爭資本。一個成功企業的管理經驗是非常寶貴的，有些經驗甚至是無法用語言表達的，你只有深入其境，才能真正地體會到，這種經驗的獲得，遠遠無法用金錢的尺度去衡量，將使你終生受益。全國各大重點院校累計為中興輸送了10000多名高素質人才，同時中興也向社會輸送了一大批人才，有出國深造的，有自己創業的，也有在公司末尾淘汰但換個環境又成為其他公司骨干的，等等，許多員工離開中興時都是留著眼淚道別，因為他感到在中興收獲的無法用語言來表達。
3、企業提供學習培訓的機會，這是企業給員工的最大福利。中興一直強調要建立學習型組織，學習文化是員工的一種隱性收入。每年投入給員工的培訓經費幾千萬元，員工的知識得到不斷更新，始終具有很強的時代競爭力。
1.1綜合化衛生統計從單純的醫療統計逐步擴大到預防保健、經濟管理、基建、設備等多方面內容，它能及時、準確、全面地向領導提供信息，參與決策，起到重要的參謀作用。
1.2科學化隨著現代化科學技術的發展，衛生統計由單純的手工統計和簡單的報表，已經開始微機匯總，數據更加精確、及時了。
1.3規范化信息時代，各種信息呈幾何級數遞增，衛生統計信息也同樣日益繁榮。各種指標、表格設計等都需要規范化、標準化。
1.4法制化本著實事求是的原則，嚴格遵守統計法，通過數據說話，運用統計指標評價工作的成績與缺點，對整個衛生事業管理起到了統計監督的職責。
2開展現代化衛生統計工作
2.1建全體系建立統一的衛生統計指標體系、醫療質量考核標準等，使統計工作更加規范化，鑒于不同級次的醫療單位條件懸殊設立不同的指標體系。要適應衛生改革和發展的需要，進行科學的預測和利用現代統計分析方法開展綜合統計工作，充分發揮衛生統計的服務效能。
2.2加強衛生統計學術交流經常開展區域性、專題性的學術交流活動。提高統計人員素質，可按不同層次分級培訓。從普及到提高，從基礎培訓到專題研究。結合統計工作開展抽樣調查、重點調查、專題調查等，提高統計人員分析水平，以點帶面，逐步推廣。充分發揮電腦在統計工作中的作用，使統計更加準確、及時、完整。領導努力使自己成為統計工作的內行，從院長、醫務科長做起，重視統計工作才不到于流于形式。支持統計工作才能真正抓到點子上，使醫院統計工作實踐醫院現代化管理，提高質量和效率，充分發揮其職能作用。組建專業統計人員與群眾相結合的醫院醫院統計網絡。醫院統計工作在醫院管理中的意義是醫院管理學中不可或缺的一部分，這個重要意義將隨著市場經濟的不斷發展而不斷飛躍，在建立“以人為本”的新型醫院管理模式中將不斷凸顯統計工作的重要意義，但也不能回避在實際工作中將面臨和出現的新情況和新問題。盡管如此，但堅信只要積極學習新知識，掌握科學的統計分析方法，就會充分顯示統計工作的魅力，就能為現代醫院的科學發展提供強有力的保障。
3結語
金融危機迫使更多的世界零售巨頭把目光轉移到中國，隨著國外零售巨頭的不斷涌入，其經營理念、經營管理方法和有別于傳統企業的服務水平對我國內地流通企業尤其是現代化大賣場是一個巨大的沖擊，使這些現代賣場面臨的競爭更加激烈，競爭的方式更加隱蔽，競爭的形式更加多樣，競爭的手段更加“殘酷”，競爭的焦點也逐漸由傳統的價格競爭轉向采取更加隱蔽的形式和手段及不斷提高服務質量和努力塑造現代賣場良好的企業形象等方面。物美價廉的產品提供、周到全面的售前售后服務、誠實守信的經營作風和親和完美的企業形象已成為現代化大賣場提高經濟效益、增強市場競爭力和做大做強的重要手段。受國際國內競爭的影響，盡管內地一些現代化大賣場在提高服務質量上下了不少工夫，出臺了了一系列服務措施和管理制度，但效果并不理想。近幾年來，關于現代賣場服務質量的投訴逐年增多，現代賣場違背承諾、侵犯消費者權益的事時有發生，多數內地商業企業的服務質量和企業形象并未取得根本的改善和實質性提升。
隨著廣大消費者維權意識的日益增強，人們對服務產品的本質和服務理念認識的不斷深化，越來越多的現代賣場逐漸把提高服務質量的重點由用制度約束員工轉向了以人為本的人本管理，內部人力資源管理開始受到現代賣場的普遍重視和關注。
一、基層員工是決定現代賣場服務質量的核心，是現代賣場經營成敗的關鍵
(一)基層員工與消費者接觸時間最長。接觸面最廣
現代賣場是和廣大消費者接觸最多的地方，現代賣場一年365天天天開張，日日迎客。可以說基層員工與消費者接觸時間最長，接觸面最廣。正因為如此，消費者對賣場服務質量的體驗和感受、對賣場服務形象的評價多數來源于賣場基層員工服務水平高低。如何讓那些數不清的顧客自愿掏腰包，如何給自己的賣場定位，如何穩固并不斷拓展現代賣場和消費者之間的關系，如何培養忠誠消費群，如何提高自己的服務質量和服務形象，一直以來是許多現代賣場經營者不斷思考的問題。然而。現代賣場作為一個企業，要圓滿解決上述問題，一刻也離不開基層員工的參與。消費者進入現代賣場，首先接觸的就是基層員工——營業員。只有基層員工滿意，顧客才能滿意，服務質量才能提高，否則一切都是空話。所以，對員工的關心、培訓、激勵乃至員工職業生涯規劃顯得至關重要，“以員工為本，人本管理”應該是現代賣場人力資源管理的主導，塑造一個具有共同愿景、明確價值取向、團結向上、積極進取的工作群體，應該是現代賣場的追求。柜臺營業員是什么?僅僅是站柜臺的嗎?絕對不是，優秀的營業員是顧客親密的消費顧問，是生產商得力的推銷者，是現代賣場忠實的形象代言人，是現代賣場財富的守望者和創造者，是現代賣場最為寶貴的資源。然而，在“一切為了利潤”的理念支撐下，很多現代賣場很多時候考慮的是以顧客為本，“顧客第一、顧客至上”是多數商業企業的尊崇，很少有現代賣場奉行“員工第一、員工至上”理念的，賣場基層員工得不到足夠重視是不爭的事實，因員工服務水平低而引發的顧客糾紛時有發生，因員工的不負責任而侵害消費者、損害現代賣場形象的事件也不斷訴諸報端。其實員工才是決定現代賣場服務質量的關鍵因素，一個現代化現代賣場服務質量的高低、企業形象的好壞直接取決于自己的基層員工。
(二)現代賣場基層員工是服務產品的生產者
服務產品的生產與有形的物質產品生產不同，服務是一種連續的行為或過程，服務是服務提供者和服務接受者的緊密結合，是服務人員與顧客之間相互作用的結果。由于服務主要表現為一種過程或行為，服務產品的質量與現代賣場員工的形象和行為密不可分，與有形的產品質量管理不同，即使基層服務人員嚴格按照質量標準和管理規章操作，即使員工“鞠躬達到90度、微笑露出8顆牙齒”，顧客仍有可能產生不滿。因此，提高現代賣場服務質量，關鍵是如何把提高服務質量的理念、規章與方法傳達和落實到每一個員工，并被他們真正理解和執行。只有現代賣場管理者充分意識到基層員工在搞好服務質量、培育忠誠顧客方面的重要作用，并采取有效措施加強和改善對基層人員的管理，提高員工素質，調動全體員工為顧客服務的主動性和積極性，就一定能夠創造出卓越的服務質量，提高盈利能力，增強競爭實力。
二、提高賣場服務質量。加強現代賣場基層員工管理的對策
現代化大賣場如何貫徹“員工第一、員工至上”的經營理念，如何“以人為本”搞好基層員工管理，筆者認為應從以下方面人手。
(一)做好基層員工培訓。以培訓為紐帶，樹立共同愿景這里的培訓不是通常所說的基本禮儀的培訓，是基于樹立共同愿景的培訓。愿景概括了組織的未來目標、使命及核心價值，是組織最終希望實現的未來藍圖。為組織的前進指明了方向，指導著組織的發展策略，是組織的靈魂。現代賣場基層員工由于工作性質原因，年輕女性較多，她們思想活躍，追求時尚，自由好動，一般難受約束，個別員工心理脆弱，相互之間很容易發生小摩擦，鬧情緒，有時甚至會把個人情緒帶到工作中去，直接影響到現代賣場服務質量。針對這些實際，培訓是解決上述問題的有效方法之一，包括對員工思想行為、處事方式、待人接物和工作理想等方面的培訓。通過對員工進行有計劃、全方位的培訓，不僅有助于提高員工的基本素質和服務技能，而且有助于員工充分了解企業的發展戰略和自身職責，在培訓中，借助集體討論領會企業戰略發展目標，逐漸形成共同愿景并為之努力奮斗。培訓中的一些游戲、團體活動能夠大大增強員工集體意識和團結協作的精神，提高整體戰斗力。
通過培訓應達到以下目的：第一，對于新進員工，通過培訓使新員工熟悉工作場所，了解企業規章制度和晉升、加薪的標準，清楚企業的組織結構和發展目標，加速新員工適應新的環境。第二，對于老員工，通過培訓使他們充分理解和領會企業的市場定位、形象定位、服務質量定位，增強他們為顧客服務的積極性、主動性和責任感，使他們認識到自己的工作質量與實現企業愿景的密切關系；第三，必須培訓他們接待顧客、吸引顧客、說服顧客、留住顧客、培育忠誠顧客的基本方法和技能。在為顧客服務過程中，既不能過度熱情，又不能過于冷淡，培訓員工如何把握好熱情的“度”，使顧客既不會感到討厭，又樂意接受現代賣場提供的服務，從而更好地實現愿景。第四，培訓員工如何避免與顧客發生矛盾，當矛盾不可預見地發生以后，如何有效化解矛盾。第五，幫助新進員工建立良好的人際關系，逐漸被一定的團體所接納，增強員工的團隊意識、集體主義精神和協同作戰能力。
(二)創造條件，關愛員工，努力提高基層員工滿意度美國奧辛頓工業公司的總裁曾提出一條“黃金法則”：關愛你的客戶，關愛你的員工，那么市場就會對你倍加關愛。“客戶”是企業的外部客戶，“員工”則是企業的內部客戶，只有兼顧內外，不顧此失彼，企業才能獲得最終的成功。員工是公司利潤的創造者。如果員工對公司滿意度高，他們會努力工作，為公司創造更多價值，以公司為家。如果員工對公司不滿意，結果要么離職，要么是“身在曹營心在漢”，雖然人仍留在企業但已失去工作的積極性。所以，一個追求成功的企業應當重視如何提高企業內部客戶——員工的滿意度，滿意的員工隊伍會為公司帶來滿意的顧客群。
現代賣場在關愛員工方面應當做到：
(1)創造良好的工作環境，制定公平的薪酬與晉升機制。首先，把員工的利益放在第一位。員工的工作環境、“三金”交納、生活條件、學習晉升機會、業余娛樂活動等都必須納入議事日程，統一規劃，分步實施。特別是對新進的員工，要在工作、生活、學習上加大關懷、照顧力度，使他們深切體會到現代賣場是員工強大的依托，是生活的靠山，要像關愛自己的孩子一樣去關愛員工，解除員工的后顧之憂，使員工為在現代賣場工作而感到驕傲和自豪。其次，制定一套充分體現“按勞分配為主、效率優先兼顧公平”的薪酬分配體系，輔之以嚴厲的懲罰作為負激勵的必要手段，重獎有突出貢獻者，使員工真正體會到他們的付出與得到的回報是公平的，是在一種公平的環境中工作的。再次，對員工的提拔晉升要充分體現“任人唯賢、唯才識舉”的原則，在員工的選拔任用上既看文憑，又看水平；既考慮專業，又考慮專長；既看現有能力，又看潛在能力；既考查個人修養，又關注個人品質。把員工放在同一起跑線上去考核，為員工提供公平的競爭和晉升機會。
(2)物質激勵與精神激勵配合使用，提高員工工作積極性。關愛員工要善于鼓舞員工的士氣。定期考核基層員工的工作成績，公開及時地表揚成績突出者，對于落后者不要忘記反饋、批評、鞭策。適時推行“五掛鉤”制：工作同晉升工資掛鉤、同住房補貼掛鉤、同休閑獎勵掛鉤、同外出深造掛鉤、同維護現代賣場形象重要貢獻獎掛鉤。利用這些特殊的榮譽和獎勵機制，激勵優秀員工更加優秀，后進員工爭當優秀。
(3)關愛基層員工身心健康，注意緩解員工的工作壓力。現代賣場基層員工整天在嘈雜的環境中站著和顧客打交道，有時還會遇到一些故意刁難的顧客，心理壓力大，身體勞累，現代賣場應加強文化娛樂設施建設，如健身房、活動室、圖書館等，并開展相應的娛樂活動，培養他們的團隊協作和競爭意識，豐富員工業余生活，同時還可以適當緩解工作壓力，使身心得以適當放松。
(三)設立顧客問題研究室——提高基層員工服務水平現代賣場是顧客最挑剔的地方，顧客有時會提出許多無理要求而員工又不得不耐心細致地傾聽和解釋，稍有不慎就有可能招致顧客不滿和投訴，有很多問題和要求根本不是基層員工所能解釋和做主解決的，員工受了委屈又沒有說理的地方，這種情況是員工最無助又無奈的時候。為很好地解決這一問題，建議現代賣場開辟一間顧客問題研究室。首先，讓受委屈的員工把自己遇到的各種問題和委屈詳細寫出來，在指定的時間到研究室對研究人員細致訴說。其次，研究人員應把各種問題整理歸類，有必要時應與反映問題的員工一起分析討論顧客提出這種問題的原因，針對這種問題如何在自己的權利范圍內給顧客以恰當的解釋以及應注意的技巧和細節等方案。再次，針對現代賣場的各種促銷、展銷和優惠活動，研究室應事先分析活動中可能出現的種種問題，哪些問題基層員工有權利解決，哪些問題會超出基層員工解決的范圍，并制定出必要的應對措施和統一的執行標準。的員工，那么市場就會對你倍加關愛。“客戶”是企業的外部客戶，“員工”則是企業的內部客戶，只有兼顧內外，不顧此失彼，企業才能獲得最終的成功。員工是公司利潤的創造者。如果員工對公司滿意度高，他們會努力工作，為公司創造更多價值，以公司為家。如果員工對公司不滿意，結果要么離職，要么是“身在曹營心在漢”，雖然人仍留在企業但已失去工作的積極性。所以，一個追求成功的企業應當重視如何提高企業內部客戶——員工的滿意度，滿意的員工隊伍會為公司帶來滿意的顧客群。超級秘書網
現代賣場在關愛員工方面應當做到：
根據國家發改委制定的《關于建設項目實行法人責任制的暫行規定》，醫院院長是本項目的第一責任人，承擔著建設資金籌措和規范使用的重大責任。各職能科室按職責分工，各司其職，各負其責，共同監管。財務科承擔項目的社會效益、經濟效益、財務效益的預測分析和評價。財務科長和基建會計是醫院基建小組成員，保證全部建設資金專戶儲存，專款專用，不會挪用和擠占。他們參與建設資金的籌集、調度和規范化使用，參與基建工作例會，參與工程和材料招標，參與材料和部分工程的驗收，經常到施工現場，主動與施工員、甲方代表、監理工程師、跟蹤審計人員保持溝通，踏勘施工現場，了解工程進度，方便審核費用，確保厲行節約，防止損失和浪費，有效地控制了建筑成本，提高了資金的使用效益。此外，財務人員還參與了對預中標單位的財務狀況考察，在招標時作為參考，方便遴選有經濟實力的施工單位和材料供應商，對工程的順利施工起到了積極作用。
2加強審計，節約建設資金
根據國家審計署對國家重點建設工程的審計要求，我院對本工程設計了四個審計環節：院內審計、跟蹤審計、竣工決算審計和政府審計。院內審計由醫院審計科負責組織，參與的人員有醫院審計師、相關財務人員、外請的專業審計工程師和相關造價工程師，主要的工作是審核各招標項目的工程量、計價和取費標準，以便指導制定招標文件。在具體項目實施階段，主要負責審核項目施工時段市場信息價與招標文件確定的價格之間的差異，為后期對竣工決算審計提供準確的價格依據。跟蹤審計由社會中介招標機構招標，跟蹤審計單位不參與決算審計單位的投標。跟蹤審計的主要任務是依據工程進度計劃，按月審核各施工單位已經完成的工程量，根據中標價格和合同計算工程進度款，重點審查程序是否規范、手續是否完備、各種單據和結算憑證是否真實、合法，跟蹤審計工程師出具的審核意見書是工程進度款結算和支付的依據，可有效防止施工單位虛報和冒領。同時，它也是施工單位編制竣工決算書的依據、竣工決算審計和政府審計的參考。財務人員在參與制定決算審計單位招標文件時，提出審計費采用基本費加審減額提成的計費方式。事前通過市場調研，特別是與政府審計部門溝通，了解市場行情，確定了較為合理的審減額計提標準和超額獎勵辦法，確保審計單位能夠在獲得合理的審計費用，能夠依法依規審計。政府審計由省審計廳組織。醫院審計科對施工單位竣工決算書進行初步審查，重點檢查決算資料的時效性和完整性，對資料進行確認和加蓋印章，然后報送政府審計部門。醫院審計科負責回復政府審計部門提出的有關問題。以上四個審計環節，環環相扣，保證了工程進度款支付合法、合規、合理，同時節約了建設資金。財務人員的參與和支持，彌補了審計科人員的不足。
3建立科學的基建會計核算體系
根據《基本建設財務管理》的規定，醫院制定了詳細的財務開支管理辦法，基建工程的每一筆開支必須先經甲方代表、監理工程師、跟蹤審計工程師、基建科長簽字，然后報財務科長審核簽字，最后經分管院長、院長簽字，財務會計核對賬目后方可辦理付款手續。我院選用合理的基建財務軟件，建立了科學、完整的基建會計核算體系和完善的會計科目、報表體系。合理設置項目的成本核算對象，細化核算，如投資項目明細按基建投資項目和施工單位設置；建設項目分人防工程、消防工程、暖通工程、土建工程、給排水工程；建筑工程投資、設備投資、應付工程款都按項目供應商核算；待攤投資下設：建設單位管理費、拆遷補償費、勘探費、設計費、貸款利息、水電費等。基建項目的每一筆開支都科學的在基建賬戶明細科目上反映，有利于控制成本和成本的細化核算。本工程從第一筆款項支出開始，在財務總賬和基建專戶賬同時建立工程明細科目進行核算。設置科學的核算體系，嚴格執行基建開支財務管理辦法，職能部門明確權限，各負其責，保證了原始憑證項目齊全，票據符合有關規定，工程款支付不會出現偏差。
4資產管理，亟待加強
我院沒有單設固定資產管理科，醫院固定資產一直由財務科管理。新病房綜合大樓建成并投入使用，各項附屬工程及配套設備同步完成，醫院固定資產迅速增加。為確保醫院資產價值的全面反映，在工程開工建設之初，財務科就建立了明細的賬目，工程啟用后，財務人員對各種物資、設備、材料、債權、債務，及時清理核對，做到工完賬清。對各項資產進行清理核實，妥善保管。按照財政部有關《基本建設財務管理規定》進行處理，不得任意侵占，處理的物資財產收入按照規定沖抵相關工程成本。此項目開工之前，醫院規模較小，固定資產不多也不復雜，由財務科管理固定資產，賬目清楚，方便成本核算和經濟效益分析。本工程投入使用以后，醫院規模迅速擴大，病房床位由300張增加到1000多張，業務科室增加4倍，固定資產快速增長且種類繁多，如果仍然由財務科管理，將會導致對資產管理的弱化，不利于固定資產的保值增值。因此，醫院有必要專門成立國有資產管理科。
5靈活對應，合理并賬