發布時間：2023-04-06 18:40:15
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的國際企業管理論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
(一)企業激勵機制的內涵
激勵機制是指組織系統中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用關系的總和，也是企業激勵內在關系結構、運行方式和發展演變規律的總和[1]。激勵機制所包含的內容及其廣泛，既有外部激勵機制，又有內部激勵機制。外部激勵機制是指消費者、履行社會管理職能的政府、社區公眾等對企業的激勵。內部激勵機制是指對企業自身包括經營者和員工的激勵。企業內部激勵機制主要包括物質激勵和精神激勵。物質激勵，是企業以經濟手段來激發員工的物質動力，如工資、獎金福利待遇等而所謂精神激勵，是指企業以授予某種具有象征意義的符號。或對員工的行為方式和價值觀念給予認可、贊賞等作為激勵手段，以此激發員工的精神動力。
(二)國內外激勵機制的特點
1.外國企業激勵機制的特點
外資企業十分注重培養員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發揮創造性和自主性，提升員工的團隊精神。企業的這一體制是赫茲伯格雙因素理論的具體體現。赫茲伯格認為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產生的（即激勵因素）(赫茲伯格的《雙因素論》)[2]。員工在工作上的成就感，責任感，得到的認可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個企業來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更重要。因為只有當員工發揮了主動性，為企業出謀劃策，才能使企業以最快的速度發展。因此，對于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對于企業的重要性，使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預見的到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調動員工的積極性。
2.國內企業激勵機制的特點
作為國有企業，應根據高科技企業的特點激勵多條跑道，以效益為主導，同時，由于國企員工的年齡結構普遍斷層，年輕職員的自我意識通常都比較強；所以國企在組織結構上淡化領導層的貴族化傾向，強調每個員工的公平發展[3]。例如不做經理可以走技術職稱的道路，有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多。多數國企認為激勵機制應該是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。通過以上的研究，不難發現，對于企業來說，建立激勵機制有著深遠的意義。但是因為企業的性質各不相同，管理者在運用激勵機制的時候切不可生搬硬套，只有根據企業自身的特點量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達到事半功倍的效果。
二、激勵機制模式采取的原則
(一)激勵形式具有針對性，能滿足員工需求
“激勵理論”可以簡單地概括為：需要引起動機，動機決定行為。員工的需要使員工產生了動機，行為是動機的表現和結果[4]。也就是說，是否對員工產生了激勵，取決于激勵政策是否滿足員工的需要。要做到這一點，首先就要了解員工的需求。在需求理論中，最著名的要數美國心理學家馬斯洛提出的“需求層次理論”。該理論運用到管理上，就是要求管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層的需要設計相應的激勵措施。而且管理者還要考慮每個員工特殊的需要，要了解員工現在哪一層次的需要占主導地位，從而相應地為該層次需要的滿足提供條件。具體來說，從縱向上看，不同層次的員工(知識層次、薪酬層次)處于不同的需求狀態，如對于薪酬較低的員工，則要側重滿足他們的生理需求和安全需求(即提高他們的生存水平)；對薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實現的需求。從橫向上看，對于同等層次的員工，由于他們的個性和生活環境不同，他們的需求側重也有不同，如有些員工很看重物質待遇，有些員工則喜歡娛樂和消遣，還有些員工以鉆研某項技術為樂，工作需求強烈。員工的需求是復雜和多樣的，企業的激勵方式應該因時而變，因人而異，更有針對性，才能更具有成效。
(二)采取物質與精神兼顧，實施前面薪酬激勵
“全面薪酬戰略”是目前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，也是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學的激勵機制。它將薪酬分為外在的和內在的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”[5]。外在的激勵主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權等長期激勵薪酬，失業保險金、醫療保險等貨幣性的福利以及公司支付的其他各種貨幣性的開支。內在的激勵則是指那些員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具(比如好的電腦)、培訓的機會、提高個人名望的機會、吸引人的公司文化、相互配合的工作環境以及公司對個人的表彰和謝意等等。
外在的激勵與內在的激勵各自具有不同的功能。它們相互補充，缺一不可。據不久前中國社會調查事務所的統計，當代大學生擇業的主要考慮的因素依次為：個人發展前途、薪金水平、公司的實力、公司的管理水平、職位、人際關系和工作環境。可見，人們對物質和精神的激勵都是需要的，我們在制定激勵政策時，要兼顧員工這兩個方面的需求。
(三)考慮個性化差異制定激勵機制
企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也在差異一般20~30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31~45歲之間的員工則因家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面有較高學歷的人一般更看重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工這間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
三、激勵機制在企業的現狀問題
(一)激勵機制失去“相對公平”
為了能夠吸引、激勵和保留有能力的員工，公平的薪酬機制是必不可少的。公平是指員工被公平看待的感受。薪酬方案應該在所有相關方面公正實施，而且還應讓人感覺到是公平的。絕對公平是沒有的，但應力求做到“相對公平”。在人力資源管理方面，絕大多數企業沒有準確地對專業的崗位進行描述和建立績效評價體系。績效考核結果的失真就導致薪酬激勵失去“相對公平”。主要表現在兩個方面[6]：一是在績效難以量化的崗位，如管理、輔助、部分基礎性研發等崗位，員工普遍認為績效考核結果不能真實、準確反映員工的“投入產出”；二是不同職能業務部門、不同管理層次之間的薪酬差距不盡合理。許多員工抱怨不理解評估他們績效的方法，而且他們不清楚績效和報酬之間的聯系。這種“相對不公平”的后果是較為嚴重的，會造成組織的內部矛盾、凝聚力減弱、人才流失等問題。
(二)激勵措施針對不強，長期激勵不足
現代企業對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有進行調查研究，沒有真實的調查和科學的需要分析為基礎，結合公司自身的特點來制定激勵政策和措施，就會導致有些激勵政策缺乏針對性和及時性。企業對普遍生產性員工缺乏中長期激勵，對普通生產性員工的激勵多采用薪酬激勵的方式，而不采用利潤分享、股權獎勵等中長期激勵方式。而且薪酬多少只與公司上一月的產量相關，而與公司長期發展無關。這種短期激勵的激勵方式，使得員工與公司間的雇傭關系短期化，員工隨時都可能離開公司，去別處發展。
(三)薪酬福利體系不合理
國內中小型企業大多是我國傳統國企，雖然近年來已不斷通過企業改革，建立了現代企業制度。但由于我國企業的傳統運作模式，其許多體制仍不能滿足現代企業的需要，部分中小企業也沒有建立科學合理的薪酬福利體制，其薪酬還沿用傳統的薪酬體制，沒有將員工的薪酬與其績效真正掛鉤。
(四)忽視員工職業發展規劃
當前企業遭遇人才大量外流很大程度上是由于企業沒有為人才進行科學合理的職業發展規劃，沒有為人才預留足夠的發展空間。這主要表現在以下幾個方面：第一，缺乏科學的人才流動機制。以電信企業為例，企業沒有讓人才在企業內部充分的流動，導致不合格的員工沒有被淘汰，優秀的員工卻得不到提升。第二，未形成合理的人才梯隊。尤其是在一些技術領域，往往只有一、兩名優秀的技術人才，而其它人才與這些優秀人才水平相差甚遠，一旦這些優秀技術人才離開之后，企業就面臨技術風險。第三，企業沒有明確的晉升機制。我國電信企業往往沒有明確的晉升機制，許多優秀員工在企業中看不到自己的未來、職業的前途，因此選擇了離開企業。
(五)忽視精神激勵對員工作用
我國大部分企業在構建企業的激勵機制時往往僅僅注重物質激勵，缺少或忽視精神激勵的作用。精神激勵雖然處在對物質激勵輔助補充的地位，但其作用仍不容忽視。通過精神激勵，企業可以滿足對員工的精神需求，充分調動員工的積極性，精神激勵還可以培養員工的集體榮譽感、歸屬感以及工作責任感。此外，通過精神激勵，還可以緩解因物質利益分配不均而造成的矛盾。有效的精神激勵還可以統一企業的發展目標與員工的個人目標。
(六)績效評估制度不完善
首先，企業對于績效評估缺乏一套系統、客觀的評估標準，在具體評估過程中只考慮員工的績效，而不注意影響績效的各方面因素，比如員工的工作環境、機會的偶然性等。其次，評估結束后，不把評估結果與員工的培訓與發展結合起來。由于員工得不到對自己行為評價意見的及時反饋，工作的激情衰減很快，加之考評中采用“強制分檔，末尾受損”的危險規則，員工不僅得不到“雙因素”中所謂的“激勵”，就連“保健因素”都存在很大問題，(赫茲伯格的《雙因素論》)員工對工作不滿意是在情理之中[2]。再次，員工績效目標與企業戰略目標相脫節。企業戰略目標與員工績效目標相脫節，多數員工工作中不能有效地將部門目標分解為員工個體績效目標；存在著較嚴重的主觀臆斷和“一刀切”現象。最后，評估者對被評估員工帶有偏見，或者僅以員工短期工作行為作為長期工作表現的評估依據等。
四、健全和完善企業激勵機制的途徑
面對劇烈的變革，企業要么提高生產率，要么只有關門。如何激勵自己的員工？如何滿足客戶需要？如何改善產品和服務質量？如何提高企業的生產率和利潤？這些無一例外地對企業激勵機制提出新的變革要求。管理的重要任務是管理人，其核心是激勵員工。激勵是面向對象的一種精神力量，能起激發和推動作用，并且指導和引導行為指向目標。激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵客體相互作用方式。有效的激勵機制是企業將其經營設想轉化為具體事實的重要手段。
(一)進行分層次激勵
馬斯洛認為，人類需要的強度并不是相等的，他將人需要由低到高分為五種類型生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊嚴的需要、自我實現的需要[7]。根據其需求層次理論，企業的不同層次的員工對于激勵的需求是不盡相同的，很多企業在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，效果不理想甚至適得其反。
從事簡單勞動的員工，創造的價值較低，人力市場供應充足，對于他們采用物質激勵是適用的和經濟的，采用物質激勵會更有效。相反，高層次的技術人員和管理人員，來自于內在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業價值的重要創造者，公司希望將他們留住。因此，公司除盡量提供優厚的物質待遇外，還要注重精神激勵和工作激勵，如優秀員工獎、晉升、授予更重要的工作、創造寬松的工作環境以及盡量提供有挑戰性的工作來滿足這些人的需要。
(二)實施個性化激勵
激勵機制包含兩個要素：第一，發現他需要什么，然后用這個事物作為員工完成工作的報酬。第二，確定他的能力是否完成這項工作，也就是說，需要和能力是實現激勵功能的兩個要素[8]。激勵并不是無條件地簡單滿足員工的任務需要，而是要以能在一定程度上導致組織績效提高的方式來滿足員工的需要，要對需要滿足的方式和程度予以控制。例如員工在上班時間有社交需要，他可能會擅離職守去會友來滿足這種需要，這種需要的滿足不僅不會導致組織績效的提高，反而對組織有害。而且有些需要被過度滿足后反而會導致績效下降。
在管理實踐中，如何對企業中的個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。要想激勵員工，必須了解其動機或需求。管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應當考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性進行激勵。
例如，年輕員工比較重視擁有自及創新的工作環境，中年員工比較重視工作與生活的平衡及事業發展的機會，年齡較大的員工則比較重視工作的穩定性。女性員工相對而言對報酬更為重要，而男性員工則更注重企業和自身的發展。因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
(三)完善薪酬激勵體系
薪酬直接關系到員工的物質生活保障和改善，因此企業薪酬體系在企業的激勵機制中發揮著無可替代的作用。本文認為，企業要建立科學合理的薪酬體系，必須做到公正、公平，同時又能充分的激發員工的工作積極性，提高企業的經濟效益。具體來說：首先，企業應減低薪酬等級，拉大等級內薪酬浮動范圍。企業要對各崗位的主要影響因素進行分析，通過價值分析科學的評價出各崗位的價值。崗位對企業的貢獻越大，崗位級別就應該越高。其次，員工的工資應分為幾大塊，包括基本工資、崗位工資、獎金、績效工資、等幾部分。基本工資作為保健因子也可稱為津貼補貼，應根據企業當地的物價指數等確定，滿足員工的基本生活保障，崗位工資則直接與崗位級別有關，而績效工資則與員工的工作業績掛鉤。
(四)完善員工職業發展規劃機制
職業發展也稱職業生涯，職業計劃等，對于員工個人而言，他們具有在工作中得到成長、發展的意愿，因此為了實現這種愿望和要求[9]。他們不斷追求理想的職業，來設計自己的職業目標。對于國內企業而言，應從以下幾個方面來完善企業的員工的職業發展規劃機制。第一，建立多渠道的人才晉升機制。例如：企業應打通營銷、技術、管理等業務的晉升通道，使管理崗位的員工可以走技術發展的序列，也可以讓技術序列的員工走營銷序列的晉升通道，從而使員工在企業內可以流動起來，從而激發全公司的營銷、技術、管理人員的工作積極性。第二，幫助員工進行正確的自我評價。企業應幫助員工清楚的認清其在企業中所擔任的角色，同時幫助員工評估自己的專業技術、銷售、管理能力，從而為員工制定合理的職業發展方向。第三，建立科學合理的人才梯隊。我國企業應對不同年齡段的員工制定不同的職業發展規劃。
(五)精神激勵與物質激勵并重
激勵是激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標[10]。人的需求多種多樣，既有物質方面的，又有精神方面的。過于強調物質利益，會使私欲不斷膨脹，形成自私自利的思想，工作積極性將無從談起；然而，過于強調精神方面的內容又會形成望梅止渴的現象，解決不了實際問題。因此，在對員工進行激勵時，要注意物質獎勵與精神獎勵相結合。同時，還應大力提倡社會主義思想道德，形成講犧牲、講貢獻的良好企業氛圍，以精神內容的引導升華職工的各種勞動行為，充實職工的思想和生活，給他們以強大的精神力量，使之有目標可奔，有方向可尋。
對于一些工作表現比較突出的優秀員工，我們可以采用精神激勵的方法，給予必要的榮譽獎勵。例如，管理者可以向干得好的員工表示祝賀，最簡單的方式是說一句“干得不錯”，對他們的工作表示認可對于渴望社會贊同的員工，管理者可公開對他們的成績表示認可，把工作出色的員工的名字貼在公司大樓內，獎勵他們并大張旗鼓地宣傳，滿足他們的成就感；也可以設計一定的級別和頭銜并有足夠的層次以便讓員工一次又一次地提升。為了加強團隊的凝聚力和戰斗力，管理者還可以召開會議表揚那些有成效的團隊。
(六)制定合理、公正的績效評估體系
公正、合理的績效評估是對員工努力工作的肯定，是對員工進行獎懲的依據[11]。以員工績效為依據，對員工進行獎懲，才能起到激勵員工的目的。公正、合理的績效評估體系應包括以下幾個方面的內容：（1）績效目標是建立在認同和信任的基礎上，員工參與績效目標的制定，并通過管理溝通形成績效承諾，讓每個員工理解公司的目標和價值觀及其與個人職責之間的關系；（2）在對員工進行評估時，應從環境、過程以及個人這三方面進行考慮，對員工績效成績的評估應該包括是否獲得預期效果的主客觀兩方面原因的報告。通常，影響員工工作績效的因素是多方面的，不能片面的將員工績效的好壞歸因于員工個人因素；（3）對相關員工的反饋考核要力爭達到“360度”。只有這樣，才可以有效避免傳統考核只是主管考核員工的單向考核，避免員工與主管之間的沖突，使考核結果更加客觀，全面；（4）合理應用績效評估結果，激勵員工改進績效。績效評估的最終目的是為了改進和提高員工的績效。績效評估體制實施成功與否，關鍵的一點在于績效評估結果的應用。
關鍵詞：公司 國有企業 績效管理 主要問題 解決方案
前言
績效管理是企業管理者通過一定的方法和制度，以確保企業的績效成果能夠與企業的戰略目標保持一致，并促進企業戰略目標實現的過程。績效管理是員工和管理者就績效問題所進行的雙向溝通的過程，在這個過程中，管理者幫助員工制定績效發展目標，通過持續溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷地實現績效目標。因此，績效管理涉及到企業管理的各個方面，包括文化、戰略、組織、人力資源、領導、激勵、決策支持、控制等，而且每個方面都會在很大程度上影響企業的績效。
一、企業背景
Z公司是一家有著50多年歷史的國有大型企業，屬行業龍頭企業，其產品廣泛應用于冶金、機械、地質、煤炭、石油、化工、電子、輕紡及國防軍工等領域，是一個基礎性產業，關系到國民經濟發展的質量和水平。
公司集生產、科研、經營和出口于一體，建有國家級技術中心、分析測試中心和具有國際先進水平的研發中心，擁有較強的技術創新和市場開拓能力，產品國內市場占有率30%左右，并銷往世界70多個國家和地區。
近年來，公司經營管理與市場接軌，強力推進三項制度改革，完成了主輔分離、組織結構調整、員工競爭上崗等多項現代企業制度改革，建立了員工能進能出的用工機制、干部能上能下的用人機制、收入能升能降的分配機制。
二、企業績效管理現狀
Z公司的基本管理模式是集權式管理，公司組織結構分為高管層、職能層和生產層，對獨立法人資格的子公司實行宏觀管理。在市場競爭的環境中，為了適應企業的發展要求，公司的績效管理體系也在不斷改進與完善，以便能更加充分地調動員工積極性，提升業績水平，增加公司的競爭能力。應該說，z公司在近幾年的發展呈上升趨勢，各項管理工作也在不斷的完善和提升，建立了相對完備的管理體系，績效管理作為人力資源管理最重要的內容，自然也在其中。
Z公司人力資源部根據公司中長期發展規劃，將工作目標逐年分解到部門和員工，績效管理以評價當前工作業績為重點，兼顧未來績效改進與企業戰略目標的實現。
績效考核分為對二級單位的工效掛鉤考核和對員工的業績考核。對生產單位的考核以工效掛鉤的模式為主，以關鍵經濟指標作為掛鉤指標，以對完成掛鉤指標起主要作用的管理指標作為績效指標；對職能部門的考核以重點工作和部門管理職責作為績效指標。在對員工的考核上，對技術人員按職責進行年度考核，研發人員實行項目考核獎勵；對管理人員進行月度績效考核，實行崗位工資獎勵；對工人按產量和工時考核，按月兌現工資；對營銷人員實行目標考核和價格貢獻獎勵。
三、存在的主要問題
Z公司在現代企業改制以來，不斷深化三項制度改革，取得了矚目的成就，但作為一家國有企業，機制體制問題始終是困擾發展的阻力，特別是關系到員工利益方面的問題如考核、分配、獎懲、勞動用工等等，對管理者提出了更高的要求。
1、考核模式存在缺陷
生產單位的考核模式為按員工人數核算工資總額，在此基礎上對產量、利潤進行掛鉤考核。這一考核模式的缺點在于單位只注重產量和利潤的完成，不考慮人工成本和勞動生產率，又因為國企復雜的人際關系，造成員工人數居高不下，人浮于事的現象普遍存在。
2、績效指標體系不夠健全
現行的考核周期單一，成長性指標不足。考核周期一般為一年，沒有中、長期業績的考核。然而公司屬于制造型企業，各單位工作業績的好壞不能完全在短時期內顯現。
3、員工認識比較模糊
基層管理人員甚至部分中層管理人員對于績效管理的目的和意義認識不夠清晰，認為績效管理就是績效考核，考核結果主要是用于浮動工資獎金，沒有關注員工和企業的持續發展；對績效反饋環節也沒有引起足夠的重視，沒有及時與員工進行充分的有效的績效溝通，以幫助其績效的提升；普通員工也只知道績效考核的結果和能否兌現多少工資獎金，因此，在績效管理的過程中，大部分員工處于一種被動接受的心理，對績效管理的目標及意義不理解，沒有形成員工認同的績效文化。
4、激勵機制存在問題
生產廠擁有內部考核與分配權，由于各單位的內部考核辦法有差異，對員工的激勵手段也出現一些差異，出現考核分配的不平衡；還有一些激勵手段無法調動員工工作積極性，從而使考核流于形式。
四、完善企業績效管理體系建設的解決方案
1、創新績效考核模式，建立以“標準產量工資含量”為基礎的考核模式
推出“標準產量工資”的概念，就是將員工收入直接與標準產量、效益及勞動生產率掛鉤。通過對過去若干年標準產量工資含量的測算，確定單位的噸位工資含量（即完成一噸產品需支付的人工工資水平），這樣標準產量越高，勞動生產率越高，員工工資水平就越高，從而更進一步強化了按勞分配、多勞多得的分配原則。實踐表明，以該種方式為導向的考核模式，月度考核中，產量等各項指標完成好的單位，員工工資額度就高，反之，工資額度就低，月度考核中差距拉大了，并能及時兌現，提高了員工工作的積極性，同時達到的人員精簡的效果。
2、以企業戰略為導向，建立短期績效考核與長期激勵相結合的績效考核管理體系
在績效指標設計中，只有做到短期績效指標和長期績效指標的充分結合，才能最大化地發揮績效管理的杠桿作用，保證企業和員工雙方實現共贏。
對高管實行股權激勵。公司設計了主要針對高管的股權激勵政策。即在年初確定一個較為合理的業績目標，當高管在年末時達到預定的目標時，則公司授予其一定數量的業績獎勵，在高管服務到一定年限時業績獎勵兌現。
建立企業年金制度，將員工個人績效與企業和長期成長掛鉤。公司為每個員工設立企業年金，到員工退休時一次性支付。年金標準與員工的工齡、崗位工資等級和企業績效掛鉤浮動。對于突出貢獻的專家、科研成果、先進工作者標兵等有另外的一次性年金獎勵。
建立管理、技術、操作等各類人員的晉升通道。設置不同的晉升等級和對應的崗位薪酬，將員工的績效與崗位工資掛鉤，最高可達公司高層待遇。通過樹立“人人是人才”的大“人才”觀念，實施不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份的“四不唯”評價體系，突出各類員工特點，建立并完善各類人員的績效考核辦法，突出貢獻和能力指標，以考核結果作為晉升的依據，引導員工立足本職崗位，在自己最擅長的專業領域不斷創造新佳績，從而真正實現自身價值。
3、建立雙向溝通機制，確保績效反饋與績效改進落到實處，幫助個人成長
績效管理的核心行為在于管理溝通、指導部屬與監督執行。在績效管理過程中，一定要注意與員工的溝通，營造平等和諧的溝通氛圍對于做好績效管理工作起著非常重要的作用。溝通應該貫穿于整個績效管理過程當中。主管在與員工溝通之前要先做好績效診斷工作，分析存在問題的原因和改進低績效的辦法。在進行溝通時，主管不僅要告訴員工考評的結果，更重要的是要指出存在的問題和改進方向，并與員工共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點，達到持續改進提升績效的目的。
4、建立以人為本的企業績效文化，激發員工內在動力，積極主動地為企業創造優秀業績
績效文化是指企業基于長遠發展方向和愿景，通過對公司戰略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業所倡導的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優秀企業文化。以人為本的績效文化強調的是人性化的管理，要從正面引導、激勵來挖掘員工自身的潛力，使員工始終對自己充滿信心，熱誠地投入工作，培養企業良好的工作氛圍，取得企業績效管理的最大效益。
首先要廣泛宣傳績效管理的意義、作用和方法。要把整個公司的愿景、戰略、目標、方針策略用績效指標的形式表達出來，并使之真正傳達給每一位員工，讓全體員工都能夠理解公司的目標是什么，使員工在制定各自的目標時，能夠與公司的目標相適應。對企業和每個員工來說，追求優良的績效是企業與員工的共同目標。那么首先在觀念上要追求績效的高標準，目標設定要具有挑戰性，通過合理的資源配置和有效的激勵手段，調動員工積極性，激發員工內在的動力。
五、績效管理中應注意的問題
1、緊密貼合企業戰略
企業管理者萬不可脫離企業的戰略而空談績效。無論你的績效方法有多么科學，無論你的績效理念有多么先進，一旦脫離的企業戰略，那么對于企業來講，你的東西就一錢不值，甚至會產生負價值而破壞企業的運營。
2、全面分析企業現狀
績效管理有很多通用的方法和指標，有專家甚至做出了幾千個指標的KPI數據庫。這些是很好的參考資料。但是每個企業的實際運作和具體特點都是不同的，需要績效管理者具體問題具體分析，萬不可照搬照抄。合適的才是可取的。所以，需要全面的對企業進行調研。只有通透的了解到企業的方方面面，熟悉了企業的流程運轉，才可能找到適用的績效方法，提取出合適的考評指標。
3、多方了解員工意愿
員工是企業的寶貴財富，而員工的訴求往往不盡相同。出于種種原因，員工往往缺乏通暢的溝通和表達途徑，所以很多時候員工不得不壓制自我，委曲求全。這不是一種良好的企業狀態。績效管理工作者，就應該開辟出能夠讓員工相對順暢表達自我的通路，最好能形成一種機制。
4、選擇合適的績效考核方法
績效考核方法多種多樣，有人會推崇360度，有人會喜歡KPI，有人會采取BSC……，都是很好的方法。問題是如何使績效考核科學有效。在選用和設計績效考核方案時，要有針對性和適用性，績效考核是一把“雙刃劍”，好的績效考核方案可以激活整個組織，但如果做法不當，可能會產生許多意想不到的阻力和負面影響，甚至會挫傷員工的積極性。
六、結語
績效管理作為國有企業管理的重要組成部分，它是提高國有企業績效，實現國有企業戰略目標的有效途徑。國有企業要想完善績效管理體系，發揮績效管理的效用，這就需要明確企業的發展戰略，使績效管理與企業戰略相結合；以企業戰略為導向，建立科學合理的績效考核指標體系；建立雙向溝通機制，確保績效反饋與績效改進落到實處；建立以人為本的企業績效文化，調動員工自我提高、服務企業的積極性。
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通過對近些年來我國學者對管理會計的研究文獻分析，可以總結出當前我國管理會計在企業中的應用現狀
(1)關于我國企業長期投資決策中評價方法的使用，從開始的“知之甚少”，發展到目前有相當比例的企業使用，絕大部分企業財會人員參與投資可行性分析。
(2)企業有關短期決策的方法運用比例總的看來不是很高，不過多數企業領導對會計信息對日常管理決策的有用性的評價是肯定的。
(3)我國企業的預算管理正在顯著地進步，實行“全面”預算的企業有增加的趨勢，不過我國企業的預算管理還是以向上級負責為主要特征的集權管理模式為主，預算管理水平還不夠高。
(4)責任會計是我國企業運用較多的方法，我國企業的責任單位以成本中心為主，成本控制的時間長度以月度最為多見，對較高層次的責任單位，目標利潤是部門最重要的評價指標，投資中心比較少見，我國的責任會計很有中國特色，通常都不采用單一指標考核。
(5)我國企業的成本管理中保留了不少傳統而有特色的做法，如間接費用分配采用多成本動因，以及采用費用歸口管理方法，不過許多企業還停留在“節約開支，壓縮成本”的認識水平，所以成本控制的效果似乎不盡如人意。一些比較新的成本管理思想和方法運用比例較低。
管理會計在我國企業應用中存在的問題
管理會計是運用適當的觀念和技術來處理企業個體的歷史或預測性的經濟資料，以達到預期經濟效益，參與經濟決策，規劃經營目標，控制經營過程，考評經營業績的目的。這決定了管理會計在企業中具有重要的戰略地位。但由于各種原因，目前管理會計只是在部分地區、企業零星分散應用，未形成一整套真正意義上的管理會計應用體系，從應用效果而言，并沒有真正達到改善企業管理的目的，還存在著一些問題，主要表現在：
(1)國家的經濟政策和法律環境對管理會計的應用的影響
雖然我國的社會主義市場經濟體制已經初步建立，但還不夠完善，以前的計劃經濟體制的傳統觀念依然存在，這使得經營決策者在進行決策時更重視一些行政因素和社會影響因素，而不重視管理會計所提供的信息，從而造成了管理會計在企業中不能普遍應用的現象。同時，改革開放以來，我國先后頒布了許多經濟方面的法律來規范我國的市場行為，但執法不嚴現象突出。這使得管理會計在給企業提供經營決策信息的有用性、相關性方面的作用大為減弱，管理會計在企業中的運用缺乏保證。
(2)會計人員的綜合素質較低、適應性差
會計人員的素質是指會計人員的知識層次、知識結構、價值觀和職業水準。一方面，我國現階段會計人員的總體素質比較低，突出表現為知識層次低、知識結構不合理、專業教育方面層次低。另一方面，我國沒有專門從事管理會計的專門人才，在企業中也沒有專門的管理會計的部門，企業高層管理者沒有深刻理解現代管理會計知識。同時，我國會計人員的職業水準不是很高，在會計披露上弄虛作假，造成會計信息失真已成為我國會計學界關注的極大焦點。這些因素限制了管理會計在企業中的普遍應用。
(3)企業領導層對管理會計重視程度不夠
關鍵詞：國有企業；績效薪酬；寬帶薪酬
近年來，國企薪酬改革成為了國企改革重點關注的對象之一。提出，國企薪酬改革要堅持水平適當、結構合理、管理規范、監督有效的原則。績效薪酬管理是人力資源管理中一項重要的內容。科學的績效薪酬管理不僅能促進員工的積極性與創造性，督促員工自愿完成企業目標，朝著提高企業效益的方向而努力，也為企業在競爭日益激烈的人才爭奪戰中吸納人才、留住人才增加了籌碼[1]。但目前國企績效薪酬管理存在著諸多亟待解決的問題。國內學者石穎（2013）認為國企的薪酬待遇是吸納人才的前提，薪酬管理的改革是時展的趨勢[2]。李佳（2013）認為國企薪酬管理存在政府干預較多的問題，影響其獨立性，不利于與市場接軌[3]。趙立濤、任瑋（2014）則指出國有企業傳統的績效薪酬結構，不利于新生代員工的引入和維系[4]。康曉卿，陳強（2013）進一步指出薪酬評定過程的公平性，對員工積極性有很強的相關性[5]。基于此背景，探討國有企業績效薪酬管理的問題并進一步提出針對性的對策十分必要。
1國有企業績效薪酬管理的重要性
國有企業績效薪酬管理非常重要，尤其是對于國有企業長遠發展、人員引進與保留等方面。
1.1對國有企業長遠發展的重要性
績效薪酬管理作為國有企業內部資源整合的重要手段之一，可以使企業內部資源得到優化配置，進而實現企業的可持續發展。從長遠發展來看，企業薪酬已不僅僅是對員工勞動的補償，更是企業戰略規劃得以有效實施的輔助工具。績效薪酬管理通過對員工的激勵與規范，可以有助于實現企業高效持續發展的愿景。
1.2對國有企業人員引進與保留的重要性
薪酬待遇是國有企業吸引人才的重要前提。合理完善的績效薪酬管理制度則是國有企業留住優秀人才的關鍵因素。績效薪酬不僅是一種物質上的獎勵，也是企業對員工工作質量的認可[6]。一套合理科學的績效薪酬管理制度，不僅可以滿足員工的物質需求與精神需求，同時，也可使員工獲得企業歸屬感，并愿意為企業貢獻力量，從而達到對優秀人員的引進和保留作用。
2國有企業績效薪酬管理存在的問題
國有企業績效薪酬管理存在著一些問題，主要表現在績效薪酬管理的制度不科學、考評未有效實施和結構不合理等方面。
2.1績效薪酬管理制度不科學
傳統的國企薪酬管理制度不具有競爭性，并使得員工憂患意識缺乏，不利于企業長遠發展。一方面，雖然國有企業已經步入市場經濟時代，但仍帶有計劃經濟的影子，政府并未完全放手。政府的干預降低了國企薪酬的自主性，從而無法實現“因地制宜”，導致優秀人才的外流。另一方面，績效考核指標設計不科學，定位模糊；考核管理職責不明，相互推卸責任等，這加劇了績效管理的矛盾，影響了員工的工作態度與積極性。
2.2績效薪酬考評未有效實施
國有企業章程制度的編制不管是在草擬上，還是審核上，都相對規范。但是在具體執行時，卻常有將規章制度擱置一邊的現象發生，以致薪酬考評制度架空，不能有效實施。目前來說，不少國有企業的薪酬考評制度還只是停留在表面。有些企業管理者為求員工和諧局面，并未真正落實薪酬考評體系的各項獎懲措施，更嚴重的是有些管理者利用制度不嚴謹來鉆空子，使績效考評有失公允，因而損害了員工的積極性。總之，實際的考評標準并沒有嚴格按制度來執行，出現制定與執行相脫節，而且由于未設立監管職位或未做到職責分離，導致監管無效。
2.3績效薪酬結構不合理
目前，國有企業薪酬結構特點主要有：國有企業員工薪酬結構單一，主要執行崗位工資制；穩定性工資所占比重較大，精神上的獎勵較少，并且薪酬與行政級別掛鉤；薪酬極差較小，難以區分管理系列和技術系列。在知識經濟時代，新生代員工也正逐步成為國企發展的主力軍，他們學歷較高、思維活躍，注重自身價值的認可與自我發展前景。若穩定性工資占比大，不能體現關鍵崗位薪酬，忽視了他們自身創造的價值，會讓他們體會不到認同感與歸屬感，從而導致人才流失。同時，對于實行薪酬極差較小的國有企業來說，雖然設立崗位薪酬制度，但晉升后，責任的增加與薪酬的增加不成比例，因而對員工起到的激勵作用并不大，不利于企業的長遠發展。
3國有企業績效薪酬管理提升對策
3.1強化績效薪酬考評的監督
對績效薪酬考評的監督，是績效薪酬管理公平性的保障。企業可以設立專門的績效薪酬委員會，一方面，監督考評過程的真實性，確保考評過程最大限度的公開透明；另一方面，監督考核結果的準確性，確保獎懲確實是按照考評流程得出，并且落實到個人，不偏不倚。績效薪酬委員會作為績效薪酬管理的第三方，要保持一定的獨立性和專業性，這樣才可使企業人員信服。因此，人員的選取要公開公正，面向大眾。有效的監督是對員工利益的重視與保障，也是對企業資源分配的優化。
3.2提高績效薪酬管理公平性
3.2.1考評指標的公平性績效薪酬從正面反映了企業對員工工作能力的評價，因而制定規范、合理、客觀公正的績效考核指標十分必要。只有讓員工深切感受到分配過程和分配結果的公平性，這樣才能提高員工的忠誠度與凝聚力。同時，考評指標的選擇也不能一成不變，而是要隨著企業發展需要而改變。現在是一個終身學習的社會，技能的保質期已越來越短，且企業在每一個發展階段的要求不同，因而考核標準也要隨之改變。3.2.2獎懲的公平性一套有效的績效薪酬考評體系，不僅應有獎勵，還應有懲罰，并且賞罰分明，這才能使員工更好地約束自己。在全勤獎方面，除了每月全勤有獎勵外，每月缺勤達到幾天還要按比例扣工資。這樣蘿卜加大棒的激勵手段，才能引起員工對出勤的重視度，規范自身的行為，改正遲到早退的不良習慣，進而提高企業形象。
3.3建立寬帶薪酬制度
國有企業現在大多執行崗位工資制，將崗位等級作為工資績效考評的標準，這就造成員工把目標放在晉升上，而不是創造價值上。而寬帶薪酬恰好能有助于解決這個問題，其最大的特色在于將薪酬管理的關鍵點從崗位薪酬轉到績效薪酬上來，使員工的薪酬有了更加靈活的升降空間。因此，國有企業建立寬帶薪酬制度，首先，要對企業崗位有明確的認識，編制崗位分析表，包括崗位的種類、級別、職責、具備的技能和創造的價值等。其次，根據崗位分析表確定每一崗位的級別數量，同一崗位可根據工作貢獻值的不同劃分不同的級別，并對應不同的薪酬。最后，定期按照員工不同的工作貢獻值來評定級別，并支付薪酬。這將員工的績效薪酬與員工創造的價值掛鉤，使得崗位低能力強的員工可以獲得更高的績效獎勵。
3.4績效薪酬管理市場化
薪酬管理模式隨著社會經濟的發展也在不斷更新，國企薪酬管理也要與時俱進。減少政府對國企績效薪酬管理的干預，提高其決策的自主性，是提高國企績效薪酬市場競爭力的前提。國有企業向現代企業制度轉型，需更加依靠市場手段。因此，政府要降低控制力度，充分發揮市場在資源配置中的決定作用，為企業改革營造良好的環境。通過市場的調節，使國有企業的薪酬管理方式更加市場化，有助于內部員工摒棄“大鍋飯”思想，提高憂患意識，同時，也有利于國有企業具有競爭力的薪酬水平吸引新鮮血液。國企薪酬改革，要從績效薪酬管理入手，才能更好地落實于推行。當前國企績效薪酬在管理制度不科學、考評未有效實施、結構不合理等問題。本文提出了強化績效薪酬考評的監督、提高績效薪酬管理公平性、建立寬帶薪酬制度和績效薪酬管理市場化等改進措施，以期有益于推動國企薪酬管理體系的改革。
作者:劉中艷 周亮 單位:1.湖南工業大學 2.瀏陽市財政局
參考文獻：
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[3]李佳.如何做好國有企業薪酬管理工作[J].山西財經大學學報，2013，35（S2）：47，49.
[4]趙立濤，任瑋.國有企業新生代員工管理問題及對策分析[J].中國煤炭，2014，40（11）：120-123.
【關鍵詞】薪酬;公平性;薪酬管理問題;薪酬管理創新
1 薪酬概述
薪酬是企業對員工所做貢獻,包括他們實現的績效,付出的努力、學識、技能、創造所付給的相應回報和答謝,在我國薪酬一般包括工資、獎勵和福利三種形式。雇主主要依靠三種公平性[1]:外部公平性、內部公平性、雇員公平性來建立報酬體系。外部公平性指將雇員工資與外部市場中同雇員工作職位相當人士的一般工資水平進行比較后所得的標準;內部公平性指要求雇主在組織內部確定不同工作所應得工資時,應使工資數額體現不同工作的內在價值;雇員公平性指從事相同或相似工作的雇員們所得的工資進行對比后的結果,一般實行工資級別的辦法。
2 薪酬管理存在的問題
企業薪酬體系的合理性對吸引、激勵人才有重要的作用。目前我國企業在薪酬管理上存在著大量的問題。[2]
2.1 薪酬設計與管理不符合原則,有很大的隨意性:目前,我國企業中存在的主要問題是薪酬等級未與崗位價值正相關,薪酬結構未體現不同崗位的業務特征,所有崗位的薪酬結構相同,浮動與固定工資比例“一刀切”,未能充分考慮崗位的差異。[3]
2.2 盲目地運用薪酬保密制度:薪酬保密制度雖避免了員工之間的相互攀比,減少因分配不均而造成的矛盾,但也助長了員工間的相互猜忌,同時由于員工難以判斷績效與報酬之間的關系,薪酬的激勵效果也會因此受到制約。[4]
2.3 溝通不良:現實中企業員工領了一筆獎金,卻不知為何要給他獎金,沒人告訴他哪些工作做得好,哪些工作做得不好,原本是對員工一次最佳的激勵機會,卻因缺乏溝通機制,并沒有起到預期的激勵效果。
2.4 薪酬制度與企業經營戰略脫鉤或錯位:
從目前國內人力資源管理的現狀看,人力資源管理的工作離企業戰略還很遠。許多企業仍只是把人力資源管理工作當成行政后勤類看待,對于人力資源管理在公司整體運作體系中缺乏理性深入的定位。
3 薪酬管理的創新
3.1 薪酬管理理念的創新
(1)將“雙木桶理論”引入人力資源管理[5]:
在“雙木桶理論”中,一只木桶代表自己的企業,部分短板影響了企業整體能力水平,另一只木桶代表標桿企業,我們要學習標桿企業相同位置的擋板來解決自己企業的短板問題,在“雙木桶理論”指引下,企業要將人力資源管理的各個方面作為一個有機系統來綜合分析。
(2)對薪酬公平化的新理解:
近年來,“可比性價值” 概念的提出,是薪酬內涵深化的表現。用“可比性價值”來解釋公平付薪理論,其意義在于將公平化建立在更寬大的基礎上,引導人們將報酬公平與否的注意力放在對相似職位的工作評價上,使企業的薪酬管理更為靈活現實。
(3)樹立以人為本的薪酬管理理念[6]:
員工的需求是有差異的,對于低工資人群,獎金的作用非常重要,對于收入水平較高的人群,則晉升職務、尊重人格、授予職稱、獎勵創新及工作的自由度就顯得尤為重要。對于從事笨重、危險、環境惡劣的體力勞動的職工來說,搞好勞動保護,改善勞動條件,增加崗位津貼就可能更加有效。
3.2 薪酬制度結構的創新
(1)績點薪酬制:
績點薪酬制是根據每位員工職務、管理幅限、特定崗位工作年限等因素,確定其薪點數,根據公司業績確定基本薪酬率,兩者相乘即為每位員工每月的貨幣薪酬。之所以實施績點薪酬制度,是通過報酬機制,鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識。
(2)寬帶薪酬制度[7]:
寬帶薪酬是指組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有的數量較多的工資級別跨度范圍,消除工作之間的等級差別,引導員工重視個人技能的提高,利于職位的輪換和企業整體業績的提升。設計時應確定寬帶的數量和寬帶內的薪酬浮動范圍,做好任職資格及工資評比工作。在中國,寬帶薪酬模式比較適合技術型、創新型企業[8]。
(3)長期激勵的薪酬計劃:長期激勵的薪酬計劃是指企業通過一些政策引導員工在較長的時期內自覺地關心企業利益,而不只是關心一時一事[9]。在企業目前比較盛行的是員工股票選擇計劃(executive stock option-eso),資本積累項(capital accumulation programs),股票增值權(stock appreciation rights)等。長期計劃的實施對象主要有兩大類:企業的高層管理人員和高新技術人才[10]。
總之,薪酬管理是整個企業管理的核心內容之一,涉及到企業的效益與員工切身利益。大多數國內企業現有的薪酬體系缺乏對優秀人才的有效激勵,束縛了企業員工的合理流動。只有解決上述問題,才能在企業中建立起與現代企業制度相適應,遵循市場規則的薪酬分配機制,促進企業的長遠發展。
參考文獻
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一、存貨管理環節常見的問題
在進行存貨管理審計的過程中，我們發現有些單位缺乏對貨物流通的必要賬簿紀錄，從而不能將實物流轉信息與賬務信息一體化，對異地倉儲的存貨管理權弱化，財務部門的存貨信息與業務部門和倉儲單位的實物信息不能對應，具體表現有：
1、商品實物已經入庫，財務部門沒有記錄。由于企業采購業務與財務信息處理脫節，財務數據不能形成對物流的監控，二者在時間的反映上存在著很大差異。由于倉儲功能并非由本企業完全控制，雖然在預付貸款賬戶中反映出采購行為，卻存在著企業資源被挪用的風險。
2、商品己做財務入庫，但失去了對實物的控制權。由于財務部門不能對倉儲企業中的自有存貨進行有效控制，很少通過實地盤點來核對賬實，所以人庫只是賬面行為，存貨只是以數據形式存在，極有可能造成賬實不符。
3、庫存商品已經出庫，在財務賬面沒有反映。商品已經提貨或已做倉庫間的轉移卻沒有反映在財務記錄中。如果財務和業務部門不及時協調核對，則賬面和報表的數字就會失真。
4、從倉儲企業取得的商品權屬證明存在不確定性。由于企業存貨地點分散，實地盤點成本高，大部分存貨只能從倉儲企業取得證明。但現在相當數量的倉儲企業是由原來的國有倉庫轉制而來的，管理水平較低，他們提供的商品權屑證明存在較大的誤差，影響了企業對存貨的計算。
5、缺乏對商品的期末盤點。因為上述的客觀原因和傳統做法，企業重視賬面數字而缺乏實地盤點，勢必加大存貨估價的誤差。
6、缺少對庫存損耗的判定。同樣，由于缺乏盤點，就不能對損耗的數量和損耗的環節（采購、運輸、倉儲等）做準確的判定。
以上問題影響了企業資產損益的真實性，影響了對企業資源配置利用的判斷，影響企業資金的正常運轉，削弱了企業對資源的利用程度，很可能導致管理漏洞的產生。
二、存貨管理審計的萬法
（一）實物盤點。根據國有貿易企業存貨的特性，在實施存貨審計時，首先要從實物盤點人手，審計中要關注以下幾點：
1、存貨數量計算的正確性
存貨數量的正確與否關系到存貨計價的準確性。為保證存貨數量計算的正確性、保證存貨的實物流轉和價值結轉的一致性，做到存貨賬實相符，實施存貨監盤審計程序十分重要。在實施存貨監盤程序的過程中，發現存貨數量盤盈或盤虧的數額較大且情況比較異常時，應分析具體情況，找出造成異常的根本原因：
一是審查存貨收發數量計算方法的選用是否合理，是否堅持一貫性原則，有無隨意改變計算方法的現象。
二是所有權不屬于本單位的外單位商品，要審查其有無混同于本企業存貨的現象，如有必要應做轉庫處理。
三是對實地監盤有困難的在途和委托加工存貨，應檢查賬簿記錄所依據的原始憑證是否合法，必要時應向供貨單位或加工單位進行函證，以證實賬面數量記載的真實性。
四是對難以清點的大宗存貨應審查其采用的技術計量方法是否科學、適當，是否具備清楚劃分倉儲責任的有關合約。
五是要考查本企業及倉儲企業的內部控制制度執行情況和財務基礎工作情況，將重要或問題較多的存貨作為重點抽樣對象，以保證存貨抽查的質量。
2、存貨計價的合理性
存貨計價的正確與否，不僅影響到資產的真實性，而且影響當期損益的真實性。做好存貨計價的審計工作，對于防范企業的存貨風險至關重要。對存貨計價的審計貫穿于存貨的人庫、發出、結轉等環節，在合理抽樣的基礎上進行，重點關注：
一是相關種類的存貨采用的計價方法是否合理、適當，有無任意改變計價方法的現象。
二是同一品種、同一類型范圍內進行計價的存貨，有無異類存貨混淆計價的現象。
三是對于不同批次、不同合同采購以及單位價值大的存貨是否采用個別計價法。3、對存貨品質的確認。
結合盤點，對于長期閑置和陳舊存貨，應分析其質量和使用價值的現狀，確認是否屬于不良資產，有無存在減值的跡象；對變質和毀損的存貨，是否進行了減值賬務處理，并詳細注明存貨減值的性質、程度及造成減值的原因。由于存貨品種和性質的復雜性，審計人員不可能了解詳盡，必要時應請專家協助工作，以便分析確認存貨減值數額及存貨減值計算方法的正確性、合理性和科學性。
（二）數據分析。對存貨的審計還要結合財務賬面數據進行分析，查找業務環節中的非常規現象：
1.采購。可能存在已經完成采購行為的商品通過預付賬款、在途商品、其他應收款等科目掛賬，實質上己轉化為成本費用的現象。對于此類情況，應根據企業通常的經營做法、賬齡、付款及合同等多方面情況進行分析，判定是否到貨或者已經出庫銷售而應轉為成本費用。
關鍵詞:中小企業;人力資源管理;問題;對策
1 我國中小企業人力資源管理存在的主要問題
1.1 缺乏人力資源戰略規劃
我國許多中小企業在面對日益復雜、快速變化的經濟形勢時,往往更看重短期的經濟效益,而忽視企業長期發展戰略的設計,人力資源管理部門通常只能被動地去滿足企業提出的人力資源需求,而不能根據企業總體發展戰略和發展實際對未來一段時期內的人力資源需求進行適當的預測,提前做好準備,難以為企業的發展提供及時、高效的服務,往往給企業帶來嚴重損失。
1.2 人力資源投資不足,培訓機制不健全
我國許多中小企業管理者尚未真正認識到人員培訓是人力資源開發的重要手段,往往把培訓資金僅作為企業的成本而非長遠投資,用于員工培訓的經費很少,少數中小企業就根本沒有培訓經費。
培訓機制不健全,主要表現在:一是沒有一個培訓規劃人員,即使有也只是被認為是重要部門整合出來的富余人員。二是沒有一個完整、全面的培訓規劃,或者臨時抱佛腳,或者培訓課程設置不適合培訓人員,或者只培訓高級人員,忽略基層人員等。表現出明顯的被動性、臨時性和片面性,缺乏系統性、科學性和前瞻性。三是在員工培訓開發的過程中沒有采取相應的監督、考核等管理措施,培訓很難達到預期效果。
1.3 人員招聘選拔機制不科學
人員的招聘本身應具有很明顯的計劃性、程序性和科學性。而我國相當一部分中小企業由于缺乏規范的招聘規程,在招聘時沒有詳盡周密的招聘計劃,其招聘往往呈現出“現用現招”的特點。結果往往是招聘者重復性地到本地或跨地區的人才市場上去尋找企業所需要的人才,這樣既費時,又費力,造成了招聘成本過高,而且企業難以招到滿意的人才。
在選拔人才的方法上的存在單一落后的問題。科學地選拔人才應該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測試和背景調查等多種方法綜合應用來進行的。而大多數的中小企業在招聘時仍然是只采用傳統的面試的單一方式,很少采用筆試、情景模擬、面試、心理測驗等多種科學的測試方法來綜合考察應聘者的寫作能力、組織決策能力、分析創造能力和人際交往能力等。在招聘時往往僅憑經驗辦事,重學歷不重能力,重應聘者言談,不重應聘者的實績,較少考慮應聘者的動機、態度和對組織文化的認同程度等,這樣就難以保證人才的進入。
1.4 忽視建立和健全有效的激勵機制
許多中小企業不能按照科學的理論分析工具來分析員工的不同需求,更無法設計出針對不同需求員工的不同激勵措施,單一地以增加報酬激勵員工的工作激情,忽視非物質的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現激勵等),忽視良好的企業組織環境的培育,使得企業缺乏凝聚力,員工缺乏歸屬感,在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。
1.5 缺乏對員工職業生涯規劃的管理
目前,大多數中小企業還沒有對員工個人進行職業生涯規劃的思想,沒有將人才職業生涯規劃納入企業人才管理,也沒有認識到人才職業生涯管理的投資價值,使得員工晉升難、發展空間小,直接導致員工缺乏學習動力,扼殺了員工的潛質,又使企業的整體素質難以提高。
1.6 企業文化建設滯后
目前我國中小企業文化建設意識還很淡薄,未把企業文化的建設納入人力資源管理,使企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、激勵功能、約束功能、振興功能、協調功能和輻射功能沒有被很好地挖掘出來。
2 中小企業人力資源管理對策研究
2.1 制定人力資源總體規劃
人力資源的總體規劃要根據企業整體戰略發展規劃和中長期經營計劃,分析企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響,研究市場變化趨勢,掌握科學技術革新的方向,確定各種程度的人力需求,有的放矢地制定人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和提升計劃等具體業務規劃。
2.2 建立培訓系統,完善培訓體制
我國中小企業管理者應清醒地認識到培訓投入是一項能夠為企業帶來更大回報的投資,應給予足夠的重視。在企業戰略發展的層面上建立培訓系統,完善培訓機制。有效的培訓系統,應包括培訓需求的確認、培訓計劃的制定、做好員工的培訓動員工作、培訓的實施、培訓效果評估五個方面的主要內容。
企業在建設有效的培訓系統同時,還要不斷完善培訓機制。制定適宜的培訓制度,使培訓工作有章可循,實現程序化和規范化。另外,還應選擇適當的培訓方法,建立多層次、多渠道、多形式的員工培訓網絡。最終使我國中小企業人力資源的培訓實現由單一性、階段性向組織性、系統性的全面轉變。
2.3 優化人員招聘策略
在詳細的人才招聘計劃的基礎上,從各種渠道招聘人才,對其描繪企業前景,給予提升空間,從而吸引高級人才的加入。要改進選聘的方法,重視對面試等環節的設計。招聘方法的選用一定要根據企業實際情況而定,既要考慮招聘人才的成本,又要考慮如何招聘到適合企業發展需要的人才。面試工作是招聘人才工作中的一個重要環節,面試時不能一味強調人才的工作經驗,從事本項工作的年限,而應該將經驗與潛能、學歷與能力、職位與才干等方面綜合考慮。要重視人才與企業的需求相匹配,將不同層次的人才招聘到不同層次的工作崗位上,以免大材小用,高才低用,造成人才浪費。
2.4 建立科學的激勵機制
按照行為科學理論,企業員工不僅是“經濟人”,更是“社會人”,他們是復雜社會系統的成員,不僅追求物質利益,更有社會心理方面的需求。中小企業在物質激勵方面,要進行激勵手段的創新,可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式。在精神激勵方面,把企業目標與員工利益結合起來,使其產生強烈的責任感和歸屬感,使工作本身變得更富有挑戰性和開拓性,給員工創造實現人生價值的機會,注重感情投入與人文關懷,提高員工的自我發展意識,進而從整體推動企業的發展。
2.5 幫助員工設計職業生涯規劃
只有確定了員工職業生涯思想,才能充分挖掘每一個員工的潛能。人力資源管理部門要設計職工職業計劃表,繪制企業中的各項工作職位及人力資源情況表,為員工提供清晰的路徑,讓員工清清楚楚地知道每個工作崗位說明和工作分析,明白做這個職位需要什么條件和能力。企業還要為員工提供管理線和專家線兩條晉升通道,由員工根據個人能力和興趣選擇在不同的發展路線,明確自己的職業發展方向。為員工創造一切必要條件,形成員工職業生涯發展與創業發展互相匹配、共同推進的局面,使人力資源的培養與使用成為企業持續發展的根本動力。
一、民營企業財務管理中存在的問題
（一）從財務管理的主體來看，民營企業存在著管理者財務觀念淡薄，財務工作人員素質不高的問題
民營企業財務的最大問題在于整體管理水平的落后。在我國的民營企業中，相當一部分管理者文化素質不高，不具備現代化的經營管理理念。素質相對較高的民營高科技企業管理者，又普遍存在著長于技術而拙于管理的現象。大部分民營企業主缺乏財務管理的意識，對企業財務管理的認識還停留在“記賬”、“算賬”上，普遍存在著不依法建賬、兼職做賬、突擊做賬、以票代賬、白條抵現的現象。這勢必會造成企業財務管理的無章、無序和混亂狀態，導致暗箱操作盛行，企業信息失真，給財務工作埋下隱患。同時，更為嚴重的是民營企業的財務主管人員大多也未具備相應的專業素質。由于家族式管理，大部分民營企業由管理者本人的親屬擔任會計、出納，甚至出現出納人員領導財務工作現象。這些隱患的危害在創業初期尚不明顯，但一旦進入資本化、規模化經營后，它們的影響力就會逐步擴大，最終將導致企業走向衰退與沒落。
（二）從財務管理的客體來看，民營企業的財務活動存在著以下幾方面的問題
（1）籌資活動方面：融資困難，資金嚴重不足。民營企業的金融服務嚴重滯后。國際金融公司（IFC）曾在中國做過問卷調查，30%的大型私營企業認為，金融問題是阻礙其發展的主要問題，40%的中小民營企業認為融資困難是影響發展的重要因素。民營企業在發展過程中一直被資金不足、融資渠道不暢所困擾。究其原因主要有： 1）企業自身的原因。民營企業由于自身的經濟實力和財務管理科學化的欠缺，往往達不到銀行規定的信貸標準。而且，相當多的民營企業資信相對較差，企業和銀行之間的信息不對稱，取得抵押擔保貸款困難。2）體制上的原因，民營企業與國有銀行在所有制上的差異，造成了銀行與企業之間的距離，銀企聯系不強，使民營企業獲得貸款困難。
（2）投資活動方面：缺乏科學性，盲目追求多元化。目前，我國民營企業的老板懂市場、會營銷、善交際的占80%以上，而擅長于企業內部管理的只占36%。換句話說，許多民營企業老板扮演的角色是高級采購員、營銷員、公關先生，而不是企業家、經理。因此，民營企業在投資中經常表現出輕率和違背經濟規律的行為，主要表現在企業盲目追求多元化經營上，只看到多元化經營所帶來的分散風險作用和將企業規模做大的虛榮成就感，而忽略了企業擴張與其資金實力、技術開發、市場開拓及內部管理等方面的矛盾，忽略了跨地區、跨行業乃至跨國的多元化經營是需要條件的，且多元化經營也不一定能滿足人們分散風險的初衷，反而可能導致財務分散、風險增大。事實證明，在世界經濟500強中，沒有幾個企業是靠多元化經營安身立命的。
（3）日常經營活動方面：不注重流動資金管理，企業資金沉淀嚴重。民營企業日常經營活動中的財務管理問題主要表現在：1）對內對外資金管理不善，致使資金呆滯甚至流失。由于缺乏對客戶經濟實力的調查和信用的了解，草率發貨，產生大額貨款的長期掛賬，催款無門。在銷方面，民營企業大多缺乏統一指揮和計劃，形成材料物資超儲、成品庫存積壓嚴重，而且這些不良資產長期掛賬，導致賬實不符、財務狀況虛假。2）不注重日常現金流量的管理，營運資金波動大。很多民營企業缺少資金使用的長、中、短期計劃，缺乏現金流量管理觀念。特別是在經濟繁榮時，企業可選擇的機會多的時候，更容易忽視財務管理，盲目擴大生產規模，財務管理中存在的問題隱匿在盈利光環下。此外，許多企業在擴大規模新增固定資產時，動用日常周轉的流動資金，壓縮了營運資金，使資金緊張愈加突出，進而造成經營資金周轉不靈，使企業無法正常運作。
（三）從財務管理環境的內部構建方面來看，民營企業的財務核算制度不健全，財務監督控制機制薄弱
企業的財務管理環境包括外部環境和內部環境兩個方面，外部環境的構建主要依賴于政府政策的制定和相關機構的支持，而內部環境的構建，則主要取決于企業自身的制度建設。民營企業在自身財務制度建設方面存在的主要問題體現在：
（1）沒有建立嚴格的財務核算制度，會計資料的真實和完整性值得懷疑，賬實核對、賬證核對、賬賬核對在內的會計核算程序并不能得到保證，從而嚴重影響到會計資料的真實性和可靠性，進而使財務信息失去應有的經濟價值。
（2）內部控制和監督機制不完善。據有關對民營企業的調查顯示，民營企業財務上的內部控制要么形同虛設，要么就根本沒有設置。對會計職責的分工不明確，混崗現象普遍，即使是大型民營企業的會計職能分工明確，但沒有嚴格的內部控制和審核程序，也無法形成對財務的嚴格管理，很容易造成資產的內部盜用和流失。
二、改善民營企業財務管理應采取的對策和措施
（一）強化財務管理意識，提高財務工作人員素質
長期以來，我國民營企業的“財務”與“會計”不分，財務管理從屬于會計工作，財務管理的內容也往往僅限于營運資金管理。在財務管理已取代生產管理成為企業管理核心的今天，這種狀況必須改變。為此，民營企業應重視財務預算和營運資金管理、財務控制等工作，從大局把握企業經營，提升企業財務管理層次，并要在思想上提高對新形勢下財務管理重要性和必要性的再認識，確立財務管理在企業管理中的中心地位。同時，要提高財務管理水平，民營企業還應聘請和培養具有較高素質的財務管理人員。這些財務人員的責任不僅限于對企業資金、資產的記錄，其工作重點應放在對已有資金的控制、對各項資產的管理、對企業的投資、籌資進行合理的管理上，應能從較高的理論角度進行經濟活動分析，從數字變化的表面分析人與人之間的經濟關系和活動，為改善經營管理提出合理化的意見和建議。
（二）強化信用觀念，提高信用等級，拓寬融資渠道
資金作為現代經濟運行的“血液”，成為企業生存和發展的必備要素。若不盡快解決融資難問題，民營企業就缺乏發展的后勁和活力，很容易被市場淘汰出局。民營企業要想擺脫目前融資難的困境，一方面必須強化信用觀念，主動提高自身信用等級，做到誠實守信，規范經營；另一方面要積極拓寬融資渠道，可以加強與大企業的聯系，借助大企業的信用為其擔保，獲得銀行貸款。還可以加強與金融機構的聯系，不斷向銀行通報企業經營情況，讓銀行能夠把握住企業資金的流向，取得金融機構的信任，并按銀行信用等級評定標準規范企業的各項制度，積極爭取銀行的信用等級評定。
（三）編制和執行財務預算，實現財務管理預算化
企業財務部門要在綜合考慮多方面因素的基礎上，圍繞目標利潤，認真編制和執行財務預算，構建企業財務責任指標體系。企業應以銷售預算為起點，并根據企業財力確定資本支出預算；根據“以銷定產”的原則，確定生產預算，并據以確定直接材料、直接人工和制造費用預算，匯總編制產品成本預算和現金預算；最后綜合編制預計損益表、資產負債表和現金流量表。在每月制訂財務預算時，為避免出現預算的差異，還應根據近期較為準確的財務信息資料及時修正財務預算指標。財務部門要按照財務預算目標加強管理，定期檢查，嚴格考核，落實責任，兌現獎懲措施，形成以財務制度為主對經濟行為的定性約束，以財務預算為主對經濟行為進行定量約束的格局。
（四）加強對日常經營活動的財務控制
一是合理估計和保證日常的現金流量。現金管理的起點正是估算資金的收入和支出，確定現金流入和流出的時間，盡可能準確地預測未來的資金需要，并且保證非常及時地提供資金滿足這些需要。這方面常見的錯誤是高估銷售收入，低估了費用開支，或者在現金流量中沒有加入意外開支的準備金。二是加強應收賬款管理。企業一般都會存在大量的賒銷，因此應收貨款問題是屢見不鮮的。要想解決這個難題，從一開始就需要嚴格把關，把某些付款條件規定清楚，防止客戶在事后故意拖延。如果應收款已經發生，企業就需要制定嚴格的回收政策。三是加強存貨管理。不良的存貨狀態是消散企業資金的一個嚴重威脅。每多花一塊錢用于存貨，就等于少花一塊錢用于生產。所以，對每一種儲存在庫的產品，應盡量需要尋求理想的存貨余額。
（五）加強制度建設，建立企業財務管理體系
民營企業不同于大型國有企業，在制定財務會計制度時，應當遵循針對性、操作性和強制性原則，制定一套符合企業實際的財務管理制度：一是要設立專門的財務管理機構，統一負責企業的資金融通、現金出納、財會管理、工資核算、固定資產以對預算編制、決算實施工作。二是要制定相應的財務管理制度，如現金、采購、報銷、稽核等制度，實行財務管理的規范化和制度化。三是要制定相應的考核制度，強化監督機制。根據各崗位的權利和責任，強化財務人員的責任，規范財務工作程序，提高會計工作質量，堅決杜絕不規范、不合法的會計業務和財務行為的發生。通過這些制度的實施，將財務管理工作與企業的經濟業務緊密結合起來，促進財務管理職能的充分發揮，保證企業生產經營的正常運行。
（六）完善企業財務信息系統
