發布時間：2023-04-12 17:44:38
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經典的財務管理教科書把財務管理的目標歸結為利潤最大化，或是每股盈余最大化，或是股東財富最大化，這些目標盡管有所區別，但基本方向是一致，即都是從所有者的利益出發，而且財務管理的一切活動也以此目標而開始演繹。但現實生活中的企業財務管理活動卻遠非如此，所謂“一統就死、一放就散”就是對國有企業財務現狀的最好描述。即便是在西方發達國家，盡管各項制度比較先進與完善，財務管理活動也常常背離經典教科書中的“財務管理”，并不能實現財務管理的經典目標。這是否是財務管理的一種沒落，尚需時間的考驗，但可以肯定企業財務管理已經異化。在實際經濟活動中，這種財務異化是多形式的。
（一）企業財務被公司大股東左右
在現代股份公司里既然有眾多的股東，就有大小股東的分別，而大股東利用其絕對的控制權，棄其他股東利益于不顧，玩弄財務管理這一“工具”使自己的利益達到最大化。在我國的上市公司中，就有ST猴王和三九醫藥這兩個典型。ST猴王，上市7年以來一直扮演著從證券市場中“拿錢”的簡單角色，而拿回來的錢都交給了在其上市半年多后才組建的猴王集團，據估算，與ST猴王“渾然一體”的猴王集團近年來從上市公司提款的“額度”在13億元以上，通過猴王集團之手，猴王股份變成了提款機，并最終被“玩”死。同樣，三九醫藥的大股東三九藥業及關聯公司占用三九醫藥資金約25億元，被占用的資金甚至包括了三九醫藥未使用的及用于補充流動資金的募集資金，25億元欠款相當于三九醫藥當時26.5億元凈資產的96%，達到了三九醫藥上市實際募集資金16.7億元的1.5倍。通過財務處理，使這些行為得到掩蓋，而結果都是一樣的，即小股東，乃至經營者的利益受到嚴重侵害。
（二）企業財務被經營者左右
現代企業股權要么高度分散，例如西方發達國家的市場經濟中的股份制企業，要么股權高度集中，像我國的上市公司中的國有股一股獨大。但不管哪種情況，似乎都患了“流行病”，即資本所有者主體地位缺失或控制乏力，從而導致經營者控制企業財務，并“充分”利用財務工具使經營者利益達到最大化。美國世界通信公司把投資者蒙在鼓里，在2001年和2002年的頭3個月里，該公司的資本開支分別達到30多億美元和7.97億美元，但是這些開支在階段收入核算中沒有反映出來，隱瞞開支從而虛增利潤達38億美元。法國媒體巨子———維旺迪集團企圖在該公司2001年的賬目上“增加”已經出手的15億歐元股票交易額，但在這一取巧手段被法國有關財務管理機構及時發現并下令制止后，不得不放棄了“做假帳”的陰謀。而我國上市公司中的“績優股”藍田股份是這樣被經營者造出來的：1999主營業務收入年實際是2千4百多萬元，虛構為18億5千多萬元，凈利潤是負的2千2百多萬元，虛構為5億1千多萬元，每股收益是負的0.0049元，虛構為1.15元；2000年主營業務收入實際不到4千萬元，虛構為18億4千多萬元，凈利潤實際是負的1千多萬元，虛構為4億3千多萬元，每股收益實際為負的0.0239元，虛構為0.97元。通過財務這一靈活工具，藍田股份在資本市場上大肆圈得巨額資金，坑害了無數的投資者，可以說是其雙手沾滿了投資者的“鮮血”。諸如此類還有：桂林集琦披露的2000年中報包含虛假利潤和未披露為控股子公司擔保事項；ST鑫光公司未予披露存在的大量可能形成呆、壞賬損失的應收款項和大量的關聯方擔保，在審計報告中未作說明與評價。即便在制度非常完備和先進的西方國家，這些事例也不是鮮見。總之，這些例子不勝枚舉，而有一點可以肯定：在經營者的控制之下，財務管理的目標是使經營者的利益得到最大化，而股東的利益早已被棄之如敝屣。
（三）企業財務被國有股的者所左右
國有股一般是通過委托人經營的，而人通過控制企業財務來達到人利益最大化的目標。“瓊民源”的原任董事長馬玉和伙同公司聘用會計班文昭欺騙股東和社會公眾，通過財務“運作”，在公開披露的1996年年度報告中虛構收入和虛增資本公積共計10余億元，從而達到操縱其股票漲跌并獲取私利的目的。在我國很多國有企業中，像“瓊民源”把國有企業當成最后的晚餐，一下子把企業搞跨的還不多，更多的是講究策略的，讓國有企業資產細水長流，使大量國有資產神不知鬼不覺的流向個人腰包。
總之，企業財務不管為誰控制，財務管理都已異化，而且已經系統化，這可從ST黎明造假案例中略見一斑：首先，公司的造假系統工程從年初開始啟動，造假項目在年初就有了準備，然后再一一推出，循序漸進，有條不紊；其次，財務造假系統工程的手續齊全，如假購銷合同、假貨物入庫單、假出庫單、假保管帳、假成本計算單等原始憑證一應俱全；第三，造假系統工程點多面廣，覆蓋與公司經營業務相關的各個方面；第四，公司對于會計核算，以假原始憑證為依據，按照規范的核算程序，認真進行核算，假帳真算，一絲不茍；第五，造假系統工程突出以“提高效益”為中心，以取得顯著“成效”。
二、企業財務異化是產權主體分化的結果
（一）現代企業產權主體分化
現代企業的一個重要特征是圍繞企業財產權出現所有者與使用者的分別，亦即企業財產權主體分化出所有者與經營者。企業財產權的基本內容包括所有權、使用權、經營權、處分權和剩余索取權等，其中剩余索取權是所有權所派生的，經營權與處分權是使用權所派生的，因此，產權的核心內容是所有權和使用權。產權主體分化之后，所有者掌握所有權，包括剩余索取權，而經營者掌握使用權，包括經營權與處分權等，其實質是二者對企業財產權的分割。當然，現代企業制度并不意味必然出現所有者與經營者相互分離，董事長仍然可以兼任總經理，特別在中小企業里，所有者與經營者多為一個人。但隨市場經濟的高度發展和專業化程度的加深，經理階層的逐步形成，現代企業產權主體分化的趨勢已非常明顯。我國現階段，一方面家族型企業大量存在，另一方面所有者與經營者也不斷出現分化。
（二）不同產權主體對企業財務的不同要求
一旦所有者與經營者分化，并且確立了各自對產權分割的內容，各自經營的目標也會出現分化，從而對企業財務的要求也不同。對于所有者，掌握著企業產權的所有權和剩余索取權，因此，必然要在財務上體現其對所有權和剩余索取權的要求。依據所有權和剩余索取權，所有者在財務上要求獲得最大的企業剩余，即要求股東財富最大化或每股收益最大化。依據經營權和處分權，經營者在財務上要求獲得最大的經營和操縱能力，并使經營者的福利達到最大化。因此，不同的產權主體在財務管理活動中，具有不同的目標函數。
（三）財務異化是產權主體分化的結果
由于所有者和經營者在企業的財務活動中具有不同的目標函數，所以企業財務活動必然在財務管理的目標、職能和內容等方面產生分化。在實際經營中，由于無視這種財務分化，要么忽視所有者在財務上的要求，導致財務管理完全為經營者控制，使得所有者的權益在財務上得不到保障；要么忽視經營者在財務上的要求，導致財務管理完全為所有者或少數大股東控制，使得小股東和經營者的權益在財務上得不到保證。而不管出現哪種情況，都導致企業財務的異化。
三、企業財務異化的對策
（一）確認產權主體的經濟理性
現代股份公司的產權結構有兩個層次。第一層次是財產最終所有權和法人財產權（董事會）結構；第二層次是法人財產權（董事會）與和公司經營權（經營者）結構。在這兩個層次中產生三個主體，即出資人、董事會和經營者。一般條件下，董事長與董事會成員同時也是出資人，因此董事會與出資人都歸為所有者，所以產權主體一般只有所有者與經營者的分別。但在國有股的經營中，董事長與董事會成員不構成對國有股的占有，因此董事長與董事會成員有相對獨立的利益，所以就有出資人、董事會和經營者的分別。
出資人、董事會和經營者這三者具有密切的關系，出資人與董事會之間是委托-關系，而董事會與經營者之間又是委托-關系，但三者又各自形成獨立的經濟主體。在市場經濟條件下，這三者都具有經濟理性，有各自的經濟目標。在實際經濟活動中，認識與處理這三者的經濟理性和經濟目標時往往顧此失彼，這實際是對部分產權主體地位的否定，因而是對產權主體分化的現實的歪曲。由于不能明確這三者的經濟利益邊界，往往導致產權主體之間在經濟利益上的相互侵蝕，財務異化也就不可避免。因此確認各主體的經濟理性和各自的經濟目標，從而肯定其經濟利益的所在是避免財務管理異化的關鍵。
（二）尋求產權主體之間的利益均衡
1.所有者利益的調整。在傳統條件下，所有者利益是企業存在的唯一理由，財務管理作為企業管理的一個組成部分，其目標完全體現于所有者利益。而隨產權主體的分化，根據權利與責任的對稱性，其利益也必然被分割。繼續強調所有者利益的最大化或者不可侵犯是無視其它主體的利益，甚至是對其它主體利益的侵犯，其結果是所有者本身的利益也變得不可靠。因此，所有者利益的調整是對產權分割現實的認可。
2.企業家利益的實現。企業家利益是企業家精神在價值上的實現，企業家精神則通過對其經營權和處分權的行使而得到體現。因此，企業家利益的實現是產權主體分化的內在要求。
3.人利益的規范。現代企業的董事長與總經理等，都可能是人。人和委托人（所有者）之間始終存在一種博弈關系，因此解決人利益是一個不斷發展與完善的動態過程。只有通過不斷的規范，才能確保各種主體之間保持合理的利益邊界。
（三）建立所有者財務與經營者財務的共生關系
由于產權主體出現分化，導致財務管理活動分野，并出現相應的所有者財務與經營者財務，但這兩種財務活動又統一于企業整體財務活動。如果產權主體之間發生權力失衡，財務管理活動就會發生偏差，最終出現所有者財務與經營者財務形成相克關系，并出現異化問題。因此，首先要建立和完善良好的激勵和約束機制，確保產權主體之間的權力均衡；其次要強化財務管理的外部校正機制、特別是財務監督機制。只有這樣，才能確保所有者財務與經營者財務的共生。
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化工企業為了實現企業財務內部控制目標，必須采用科學的財務內部控制方法。財務內部控制方法是加強企業財務內部控制的手段，化工企業可以采用以下多種財務內控方法，針對不同的業務和不同的內部控制內容實施不同的財務內控方法。第一，授權批準控制，指的是化工企業在處理企業相關的業務時，必須通過授權批準的方式加以控制。第二，組織規劃控制。組織規劃控制在企業的財務內部控制中是通過企業組織的機構設置、職責分工的有效性和合理性進行控制。第三，風險防范控制，這種控制方法是通過進行風險預警、風險識別、風險分析、風險報告等風險控制流程，對企業的財務風險和企業經營風險進行控制。第四，會計系統控制。化工企業可以根據相關的會計法規及國家制定的相關會計制度，對化工企業經營和生產過程中的會計憑證、會計賬目、企業財務報告等流程進行控制，明確會計財務人員的崗位職責、建立嚴密的企業會計控制體系。第五，內部報告控制。化工企業通過建立日常的內部報告制度，對企業經營過程中的經濟活動和業務流程進行技術的報告和匯報，從而有效加強對企業內部管理的有效控制。
二、優化化工企業財務內部控制水平的措施
（一）完善化工企業的財務內部控制制度化工企業應該強化財務基礎工作，加強企業財務管理系統的運行效率提升，建立完善的化工企業的財務管理制度，完善企業的財務內部控制制度。只有通過健全的財務內部控制制度的建設，才能夠推動化工企業的財務管理有章可循，促進化工企業財務管理工作質量的提高，保證化工企業的經濟效益實現。化工企業應該有針對性地加強企業的財務內部控制建設，讓企業財務內部控制制度貫穿于企業流程和經營管理的始終。化工企業在構建財務內部控制制度的過程中，應該重視促進財務內控制度的整體性和系統性，通過內部財務控制系統的構建和完善，加強化工企業內部各個職能部門和崗位之間的監督、協調和制約作用，促進財務內部控制效率提升。另外，應該提高化工企業財務內部控制制度的適應性和科學性。制約科學的、適應的財務內部控制制度，才能夠有效地對企業業務職能和經營管理提高約束作用。企業應該不斷的加強財務內部控制制度的修訂和完善，實現化工企業內控制度的活力和適用性。
（二）優化化工企業內部控制環境化工企業在優化企業財務內部控制的過程中，應該重視企業內部環境的優化和完善。化工企業的內部控制環境包括了企業財務風險管理文化和企業的財務制度等，健全的企業財務制度和內部控制制度能夠保證企業的權利與責任的明確劃分，解決企業內部決策、執行和監督等權力的配置問題，能夠有效協調企業內部各個部門之間的關系。化工企業在加強財務管理中，應該重視加強內部管理流程的完善。通過系統化和流程化的培訓，促進化工企業員工明確崗位權限和責任，確保企業的內部控制制度的有效貫徹和落實。企業應該制定健全的內部控制制度，嚴格規范各個職能和崗位的職責權限，設置獨立的審計監督部門，提高對企業財務風險管理的內部控制力度，及時發現和應對財務風險，提高企業的財務內部控制水平。化工企業只有通過對企業內部治理環境的改善和提高，才能促進化工企業外部環境的適用性。企業內部控制環境的改善，能夠保證化工企業財務內部控制在穩定、和諧、有序的環境中進行。
（三）加強企業會計電算化財務內控完善化工企業實施會計電算化，能夠有效提高企業在記賬、算賬、報賬及查賬等環節的效率，能夠改善部分人腦難以高效完成的會計數據信息統計分析作業，提高會計信息處理、分析和加工的速度，提高化工企業財務信息質量。因此，在企業財務內部控制的優化過程中，應該通過會計電算化環境中內部控制流程的改善，促進化工企業財務內部控制的效率。首先，加強化工企業會計電算化信息系統的控制。會計電算化系統受到來自化工企業經營管理、硬件水平、人為因素、技術水平的影響，存在嚴重的風險和危機。因此，必須加強會計電算化中的人、硬件、軟件和制度環境的控制，保證會計電算化信息系統能夠在安全可靠的環境中有效運行。會計電算化的財務內部控制包括了網絡安全控制、數據和操作流程控制以及組織和電算化制度控制等。其次，加強對會計電算化的系統應用控制，對化工企業會計電算化的系統應用控制是為了降低會計電算化系統在分析處理數據的過程中出現問題和失誤，提高財務信息處理加工的真實性和可靠性。
（四）強化企業財務內控制度的實施力度優化企業財務內部控制制度離不開有效的執行力，提高財務內部控制制度的實施效果，必須協同化工企業內部各個部門、各個崗位和員工，并開展企業財務會計部門和各個業務職能部門的人員對企業財務內部控制的獨立的執行效果評價。只有通過對企業財務內部控制制度的執行效果進行評價，才能夠有效的落實、強化企業財務內部控制制度的執行力。促進企業財務內部控制的有效實施，加強對化工企業生產經營活動的各個環節和重點內容的監督與控制，促進化工企業長期健康穩定的發展。對企業財務內部控制的執行效果的評價，必須保證公正、公開、客觀和有效，及時發現企業內部控制制度存在的問題和弊端，為企業及時地糾正和協調財務內部控制提供對策建議，從而有利于企業財務內部控制制度作用的發揮。強化企業財務內部控制制度的執行的評價和考核，不僅能夠推動各項控制活動的改善，及時發現控制活動的優缺點，還能使企業領導有效掌握企業財務內部控制的落實情況，促進企業財務內部控制觀念和方法的滲透和影響，從而改善企業經營管理活動，推動企業財務管理和內部控制力的有效加強。
關鍵詞：企業信息化；項目財務分析；效益識別；費用識別
我國政府高度重視信息化戰略，企業作為經濟社會的細胞，其信息化建設是實現整個國民經濟信息化的基礎。國家和各級政府都十分重視企業的信息化建設，原國家經貿委曾聯合信息產業部、科技部共同發起了“企業信息化工程”。但是，具體到企業，仍有不少企業的管理層對信息化的認識存在誤區或意識淡漠。
企業管理的目標是生存、發展和獲利。信息化項目的投資額往往與企業的規模有關，因此對任何企業而言，都將是一筆不小的投資。企業的投資是為了獲利，信息化項目也是如此。在進行信息化投資項目決策時，企業管理層顯然不滿足于諸如提高企業的效率、降低庫存、減少延期交貨、降低成本等定性的回答，而根據其他已實施信息化項目的企業的諸如庫存降低30％、加班時間減少50％、采購成本降低5％等單個指標的定量值，也不能讓企業管理層對信息化項目的效益有個整體認識。
因此，在說服管理層進行信息化項目投資，讓管理層看到信息化帶來的實實在在的效益，增強對信息化的信心和決心，對信息化項目進行整體財務效益分析是非常必要的。反過來，某種程度上也可以通過信息化項目的財務分析來決定信息化項目的投資范圍和額度。
一般投資項目的財務分析需要測算出計算期內各年的現金流入和現金流出，根據凈現金流量序列來計算各種財務指標，以評價投資項目的財務效益。但在信息化項目中，由于其產生的效益并不直接或并不主要是體現為銷售收入的增加，而更多的是體現成本費用的節約，因此信息化項目現金流量的計算必須作出相應的變通處理，把因項目而節約的成本費用作為項目效益(現金流入)，因項目投資而產生的費用作為項目費用。為統一口徑，因項目實施而增加的銷售收入須進行相應的折算。
一、項目效益識別
在進行信息化項目的效益識別時，應遵循謹慎性和有無原則。
謹慎性是要求對效益數據估計時不要過于樂觀，調查人員應與財務等部門的人員密切配合，根據業務流程和費用類別進行深入分析，避免重復計算或漏算。
有無原則是要求只能考慮由于信息化項目實施而產生的效益，非因信息化項目實施的效益應剔除。如企業擬在未有產品銷售的地區設立銷售機構所帶來的銷售收入增加就不能簡單地計算在內。五項目數據是指不實施信息化項目時，在現狀數據基礎上結合企業未來的發展，預測出的數據序列。有項目數據是指實施信息化項目后的數據序列。有項目效益數據和五項目效益數據的差額，才能作為信息化項目帶來的效益。由于進行有無項目數據序列的預測較為困難，在企業生產銷售變化不大的情況下可以將現狀數據作為無項目數據來簡化處理。
信息化項目給企業帶來的效益主要從以下幾個方面來分析：
1．銷售收入增加帶來的效益。停工待料現象減少、減少延期交貨、市場反應速度加快、產品設計水平提高、擴大客戶群、采用電子商務等原因可以增加企業的銷售收入。除非此類效益有令人信服的依據和數據，否則在進行效益識別時出于謹慎性要求可不考慮在內。
增長的銷售收入不能直接作為信息化項目效益，可以將增長的銷售收入按企業的銷售利潤率折算后作為信息化項目的效益。
2．減少資金占用帶來的效益。
(1)降低庫存。信息系統可以使企業通過各種計劃即時了解對原材料的需求和產品的交付時間，即時安排采購和交付，從而大大降低庫存。
(2)加速應收帳款的回收。對于應收帳款發生頻繁數量很大的企業，通過信息系統可以實時了解到企業的應收帳款的余額、到期時間、責任人等信息，從而即時安排和督促催收。筆者在國內某藥品生產企業調研時了解到，該廠在實施了財務模塊后，其應收帳款從2004年的幾千筆驟降至2005年的數百筆。
估算出減少的資金占用也不能直接作為項目效益，還應進一步分析該部分資金的資金成本，測算出每年減少的成本費用支出作為項目的效益。
如果企業的流動資金多以貸款來解決，可采用貸款利率作為資金成本；如多為自有資金，則可考慮以機會成本(如銀行存款利率、國債收益率或投資于其他項目可能獲得的收益率中最高者)作為資金成本。
3．直接減少企業成本費用支出帶來的效益。
(1)減少管理人員用工數量。由于采用計算機承擔大量重復性的工作，管理人員的工作效率大大提高，因此如從事統計、報表、倉庫、溝通環節等可以由信息系統替代的崗位的用工數量會有明顯下降。筆者2002年在江蘇某紡織企業調研時了解到，在全集團范圍內，業務流程重組后的管理人員可以從950人減少到600人左右。
(2)降低存貨損失和成本。在庫存降低后，可以減少相應的存貨保管損失、降低保管費用，以及由于采購提前期的縮短將節省采購費用。
同時，也可以減少由于溝通不暢，所造成的不必要的浪費。
(3)減少財務費用。對于每年財務收入和支出頻繁的企業而言，由于收支信息不對稱造成的財務費用相當驚人。筆者2005年在一家規模很大的裝飾施工企業調研時了解到，該企業的年財務費用大約在400萬元，其中有近60％是由于財務人員對業務的收支情況不能及時掌握而造成不合理資金安排所致。
目前，有些供應商為了鼓勵企業在信用期內及早付款而給予一定的現金折扣，利用預先設置的模型，財務人員可以迅速判斷是進行短期借款以享受折扣優惠，還是放棄享受折扣優惠。當然，對企業的應收帳款也可以采用模型來判斷是否給子信用優惠。
此外，由于壞帳損失與應收帳款拖欠的時間長短有一定的關系，因此由于應收帳款的減少，也將同時減少壞帳損失。
(4)生產的自動控制與成本精確計算。對于擬實施生產自動化控制的企業，生產工人的數量可以大大減少。由于采用信息系統可以實現資金流與實物流的統一，精確計算成本，也可以有效地減少原材料的浪費。
對于生產多品種、小批量且需根據客戶要求進行投標的企業，迅速而精確的成本計算可以避免因營銷部門不能即時了解成本變化，造成報價過低虧損、報價過高失去客戶的現象。
(5)通訊費用降低。對于分支機構遍布全國的企業而言，分支機構間及與總部的通訊費用是一筆不小的開支。采用現代的網絡通訊技術構建自己的虛擬專網，可以大大節省該部分開支。同時，實行電話會議也可以節省人員往來的差旅費、招待費和會議等費用。
(6)物流成本的降低。對于大進大出的企業而言，尤其是商品零售企業，由商品生產者、第三方物流企業、商場、消費者組成的供應鏈的整體化和系統化，可以有效降低企
業物流成本。
(7)視頻監控減少的浪費和損失。采用視頻監控，可以對商場、生產線、倉庫、廠界等區域進行實時監控，從而減少因浪費、盜失等原因造成的損失。
二、項目費用識別
項目費用包括兩方面：一是建設階段的投資費用；二是運行階段的成本費用。
成本費用又包括兩個層次：一是總成本費用，指因本項目的實施，每年給企業增加的費用。二是經營成本。總成本費用用來計算項目給企業貢獻的利潤總額，經營成本即付現成本，主要用于項目的現金流量分析。總成本費用主要包括以下內容：(1)新增信息化人員的年工資福利費和管理費用；(2)軟硬件的維護費用；(3)新增的網絡通信費；(4)硬件設備投資的折舊；(5)軟件投資的攤銷；(6)其他投資費用的攤銷；(7)為進行信息化項目建設貸款產生的財務費用。
在估算維護費用時，要注意考慮軟硬件供應商提供的免費服務期。
經營成本主要指上述1至3項內容。
三、銷售稅金及附加
一般情況下，以減少企業成本費用形式來產生效益的項目，對以流轉稅為主的銷售稅金及附加幾乎沒有影響。但當對企業銷售增長有較大貢獻的信息化項目，則會產生相應的影響。其計算公式為：銷售稅金及附加二新增的營業稅+新增消費稅+新增流轉稅x(城建稅稅率+教育附加費率)。
在經過信息化項目的效益和費用識別后，利用公式：項目利潤總額二項目效益－項目總成本費用－銷售稅金及附加，可以估算出由于信息化項目的實施，為企業貢獻的年利潤總額。
四、計算期的確定
投資項目在財務分析評價時，應合理確定項目的計算期。項目計算期一般包括建設期和生產期。建設期的確定應考慮項目規模、項目性質、項目復雜程度、建設條件等因素。生產期的確定應根據多種因素綜合確定，包括行業的特點、主要設備的經濟壽命和折舊年限等。
1.新時期企業財務管理面臨的經濟環境
企業財務管理是企業管理的重要做成部分，它從經濟的角度對企業管理活動的進行組織、分析和決策等。企業財務受企業所處的客觀環境因素影響,企業所處環境發生變化,企業財務及其管理的手段、模式和方法將發生相應的變化。目前，受經濟全球化、計算機網絡技術的迅猛發展、電子商務的廣泛普及等影響，我國企業所處的經濟環境發生了深刻的變化,這些變化對企業財務管理產生了很大影響，主要表現在以下方面：
1.1經濟全球化影響下需要財務更有效地配置企業資源
隨著經濟全球化的深入，特別是我國加入WTO后，企業面臨著開放化、國際化的市場環境，競爭更加激烈，資源配置方式更為自由，企業要想在激烈競爭的環境中有所作為,面對瞬息萬變的國際市場必須進行更準確的預測、分析并作出更及時的決策,而這些工作的正確與否很大程度上依賴于企業財務在管理職能方面的應變及數據處理等綜臺能力。所以,要求企業財務應能適應這些多變的預測、分析、決策等管理職能的需要,加強管理、決策和支持等功能,做到預測分析準確,決策及時。
1.2電子商務的普及要求財務管理提高信息化水平
隨著經濟一體化進程的加速，企業業務范圍的在空間上擴張，資源的時間價值對各種業務開展的時效性提出了要求，電子商務便應運而生。電子商務的出現，帶給傳統財務管理迥然一新的感覺。傳統的財務管理是以數字統計、事后分析、報表為依托的,而電子商務的出現使信息的記載、處理、傳遞形式發生了質的變化,會計數據采集和處理自動化、會計信息存儲的無形化、會計信息輸出的實時化和多樣化推動著企業對現有的財務管理理念和手段進行變革,財務人員必須利用計算機技術和網絡通訊技術,建立基于互聯網的網絡財務。網絡財務并非單純的財務系統,而是以財務管理為核心,集業務管理與財務管理于一體的綜合信息系統。
2．新時代環境下企業財務管理的創新之路
2.1構建科學高效的財務管理機制
首先，要提高財務管理的層次。在激烈的競爭環境中，企業的各種投資戰略都應先經過嚴格的收益分析才能進行決策，在這一過程中，財務部門應當為企業戰略決策提供決策支持，通過綜合財務分析，為決策者提供競爭者或合作伙伴的財務狀況信息，外部市場和自身的相關信息，通過一系列業績評價指標來幫助決策人員了解自身及競爭對手的地位，正確評價企業的經營狀況，協助企業制定和執行戰略計劃。
其次，要更新財務管理的理念。面對嶄新的理財環境,，企業若不全方位更新財務管理理念,就很難在激烈的國際競爭中贏得一席之地。新經濟環境下企業應樹立以下理念：一是財務管理戰略國際化，企業置身于國際化大環境中謀劃經營戰略,企業財務自然也應從國際化的角度來加以配合；二是資本多元化觀念，企業應抓住資本市場開放這一契機,積極尋求與外資合作,提高管理水平,實現投資主體多元化,優化企業法人治理結構；三是人本化理財觀念，知識經濟時代，知識和掌握知識的員工將成為企業新的生產力和發展的新動力源泉；四是風險理財觀念，在企業籌資和投資過程中應恰當的選擇資本結構，謹慎控制財務風險。。
再次，要拓展財務管理的內容。經濟全球化是企業的命運與整個市場緊密聯系在一起，財務管理的內容也應從對企業內部的資金管理與財務核算中拓展到與企業相關的經濟活動中去，應加強金融投資風險管理、保險管理和稅務籌劃管理等方面的力度，使財務管理有企業內部向金融市場延伸。在企業內部，則應整合企業財力資源，實現財務與業務協同，與供應鏈協同，從而使企業資源配置最優化，最大限度地節約和使用資源。
2.2改良財務管理的手段
財務業務范圍的擴大必然要求提高財務管理效率，應把大力推廣計算機網絡技術和財務管理軟件作為促進財務管理創新的突破口。應按照企業信息化建設的步驟，逐步建立起集財務、銷售、采購、倉儲、生產等管理于一體，物流、資金流、信息流相集成的企業資源管理系統，實現財務和業務的一體化。
關鍵詞：企業財務管理；信息化建設；問題；對策
隨著社會進入信息時代，信息技術的發民和應用給企業財務管理帶來了新的技術與模式，企業的財務管理發生了巨大的改變。因此，為了提高現代企業管理水平，深化企業改變，提升企業財務管理的有效性與市場競爭力，必須加強財務管理信息化建設。
一、現代企業財務管理信息化概述
財務管理信息化就是把信息技術應用于企業財務管理中，使傳統的財務管理模式轉變為信息化管理模式，從而提高財務管理效率，充分發揮財務管理體系的作用，更好地組織企業財務活動，促進企業現代管理制度的建設。財務管理信息化不是簡單的應用計算機技術、網絡技術等，而是一種新型的財務管理模式，強調財務信息處理的主動性和及時性。其不僅把財務人員從傳統的手工處理會計信息的繁重勞動中解放出來，更加便捷、迅速地處理財務報表等業務，改變了財務管理的整個流程，更提高了會計信息的準確性、財務決策的科學性，使企業財務信息的傳遞和交流更加方便，消除了財務管理信息孤島效應，使企業在激烈的市場競爭中獲得主動權，快速應對市場變化。
二、現代企業財務管理信息化建設存在的問題
當前，有關部門針對加強財務管理信息化建設已經出臺了一系列規章制度，也取得了一定的成效，但財務管理信息化建設仍然存在一些問題，主要表現在以下幾方面：一是對財務管理信息化的認識不足。一方面，是對財力管理信息化的重要性認識不足。部分企業甚至管理部門對財務管理信息化的理念并不了解，對信息化建設的投入、保障制度都不充分，影響了建設進程。另一方面，很多人對財務管理信息化模式不了解。目前仍有很多人把財務管理信息化與會計電算化混為一談，忽視了財務管理信息化作為一種管理模式的內涵，而簡單地把財務管理信息化視為簡單的技術應用，從而導致財務管理信息化建設停留在技術應用的層面。二是財務軟件與企業實際不能完全適應。目前企業使用的財務軟件主要有金蝶和友通兩大類，在財務管理各個模塊上的設計和技術也正逐步完善。但仍然存在一些不足之處，比如在預算管理等方面的信息化程度不足，或部分業務仍然需要手工完成。三是會計信息失真的影響。會計信息失真是一個長期存在的嚴重問題，對于財務管理信息化建設而言，這一問題直接導致財務信息管理系統無法進行信息整合與科學管理。四是財務軟件的安全性問題。財務管理信息化對信息安全的要求更高，但很多企業人員對信息安全技術不了解，也沒有建立起信息安全管理制度，增加了財務信息的泄露風險。五是缺乏相應的復合型人才。財務管理信息化要求財務管理人員不僅要具備豐富的財務知識和技能，還要求其掌握熟練的軟件應用技能，目前一些企業尤其是中小企業嚴重缺乏這種復合型人才。
三、加強現代企業財務管理信息化建設的對策
一是樹立正確的財務管理信息化建設意識。一方面，企業管理者要正確認識財務管理信息化的重要性，樹立以財務管理為核心的經營管理理念，加快財務管理信息化建設，從人員、技術、設備等方面加快建設步伐。另一方面，企業管理者要把財務軟件的應用與企業管理相結合，把企業各部門納入財務管理信息化的流程之中，在管理層面全面建立起全面的信息化管理思想，從控制經營活動、加強資源配置、促進信息共享、提高決策水平等多個方面切實應用信息化管理模式，實現財務管理信息化建設的整體推進。二是提高財務信息質量和規范化。一方面，企業應加強會計人員培訓和管理，強化內部控制，提升財務會計的質量和透明度，使會計信息能夠為財務管理信息化建設提供有效服務。另一方面，企業應規范財務信息化系統的管理動作，使各部門互相協調，從而實現信息和資源的共享。只有這樣，才能優化財務管理業務流程，實現企業財務管理的一體化，為決策提供及時、準確的財務信息。三是加強軟硬件的應用建設。一方面，企業應根據發展實際和軟件既有功能，盡量實現軟件功能的最大化應用，同時針對軟件存在的缺陷改進軟件功能，并把通過實踐驗證的處理技術推廣到所有部門，從而提高企業整體處理信息的能力。另一方面，企業要加大硬件投入，在高性能電腦、穩定的網絡、嚴密的安全設施等方面提升信息化建設。四是培養高素質的復合型人才。企業要加強財務人員的培訓，使他們成為掌握財務專業技能和計算機數據處理技術的復合型人才，同時加強財務管理信息化教育，使他們掌握現代財務管理信息化模式的理念和內涵，充分發揮財務管理信息化系統的管理作用。企業還應針對財務人員的職業道德與安全意識加強教育，確保財務信息的安全性。總之，財務管理信息化是現代企業可持續發展的要求，是增強企業競爭力的要求，更是時展的要求。企業只有加強財務管理信息化建設，才能提高財務管理的效率，提高經營決策的科學性，推動企業快速健康發展。
作者:周子強 單位:長春工業大學
參考文獻：
[1]吳成蓮.財務管理信息化的理論探索[J].時代經貿,2008(06)
按照傳統和現行的解釋，財務控制是指財務人員（部門）通過財務法規、財務制度、財務定額、財務計劃目標等對資金運動（或日常財務活動、現金流轉）進行指導、組織督促和約束，確保財務計劃（目標）實現的管理活動。這是財務管理的重要環節或基本職能，與財務預測、財務決策、財務分析與評價一起成為財務管理的系統或全部職能。在財務管理作為價值增值的主要手段、財務狀況事關每個企業的生存壯大的命脈、財務技術倍受社會各界和每個企業關注的今天，需要我們這些專業人員在不斷創新的理念下，重新審視財務管理的方方面面，尤其是財務控制的功能及其在整個財務管理系統中的地位。
一、財務控制的概念需要重新定義
之所以需要對財務控制進行重新定義，是因為財務管理的理論、環境以及人們對財務管理的預期都發生了變化。首先與傳統體制相比，財務管理已經游離于財政管理而獨立存在，就象在政企分開后企業以法人身份獨立于政府一樣，換言之，財務管理的微觀性是其基本屬性。討論財務控制必須在委托理論的指導下，立足于“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度和法人治理結構的要求。具體包括以下幾個方面：
1、企業財務控制的主體首先是公司董事會。
根據理論，“關系存在于一切組織、一切合作性活動中，存在于企業內部的每一個管理層次上”。實證分析表明，關系產生的經濟基礎是公司股東向經營者授予經營管理權可降低公司的經營成本，因為由眾多的股東們直接參與公司決策、經營管理、生產控制的成本是驚人的。但是關系的確立又必然招致成本。這種成本不僅最終由股東承擔，而且它的存在會影響公司經營效率，甚至可能威脅公司的生存。在現代企業制度下，法人治理結構架構中一個重要的特點是董事會對經營者（CEO）財務約束和控制的強化。根據我國《公司法》有關規定，董事會由創立大會或股東大會選舉產生。從董事會的職權來看，我們很容易提出這樣的結論：公司治理結構以董事會為中心而構建，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內管理公司的財務和經營，只有董事會才能全方位負責財務決策與控制，從本質上決定公司的財務狀況。
本文強調董事會在現代企業財務控制中的主體地位，決不是否認CEO（首席執行官）與CFO在財務控制體系的一定地位，實際上由于企業多層關系的產生和運行，財務控制的主體也是分層次的和多層次的（在內部人控制嚴重的企業，總經理實際上在財務控制中占據“首席”）。同時董事會在現代企業財務決策和控制中的主體地位也不是否定CEO在企業價值創造中地位，在企業戰略決策和戰術執行這兩個領域里，既需要有務虛的戰略決策者，更需要執行的專家，即CEO。蓋茨就頗有感慨地說過：“當戰略大師不值得一提，當CEO方顯硬功夫。”
從機制的角度分析，財務控制首先決不只是財務部門的事情，也不是企業經營者的職責，而是出資人對企業財務進行的綜合的、全面的管理。一個健全的企業財務控制體系，實際上是完善的法人治理結構的體現。反過來，財務控制的創新和深化也將促進現代企業制度的建立和公司治理結構的完善。
2、財務控制的目標是企業財務價值最大化，是成本與財務收益的均衡，是企業現實的低成本和未來高收益的統一，而不僅僅是傳統控制財務活動的現實的合規性、有效性。財務控制的首要目標是董事會出于減低成本（指因經營者、雇員等人偷懶、不負責任、偏離股東目標和以種種手段從公司獲取財富等而發生的成本，這種成本最終由股東承擔）。成本的存在會影響公司經營效率，甚至可能威脅公司的生存。其次，財務控制目標促進企業戰備目標的實現，所以財務控制過程必須是圍繞著企業戰略的制定、實施、控制而采取一系列措施的全過程。最后，財務控制致力于將企業資源加以整合優化，使資源消費最小、資源利用效率最高、企業價值最大。
3、財務控制的客體首先是人（經營者、財務經理等管理者、員工）以及由此形成的內外部財務關系，其次才應該是各種不同的企業財務資源（資金、技術、人力、信息）或現金流轉。
4、財務控制的實現方式應該是一系列激勵措施與約束手段的統一。為了降低成本，實現財務目標，必須設計一套完善的激勵和約束機制，這種機制包括“內部機制”和“外部機制”。“內部機制”的因素或手段包括：解雇或替換表現不佳的經營者；通過董事會下設的各類委員會完善公司董事會對經營者的監控職能；清晰界定股東大會、董事會、經理之間的決策權、控制權的界限；推行經營者、員工的報酬與經營業績掛鉤的“激勵制度”，包括年薪制、利潤分享制、認股權計劃等；實行預算管理；通過組織機構的設計與重整，完善內部組織控制和責任控制、業績評價制度。“外部機制”的因素或手段包括：經理人和勞動力市場的調節，一個理性的經營者、員工在人才市場的影響下，可能不會過度違背公司股東的利益；控制權市場上潛在購并者的威脅；政府的法律；資本市場上的監管者，如政府、中介機構、專業證券分析師等。
二、財務控制在財務管理體系中居于核心地位
我們知道，財務管理內容從不同的角度有不同的表達：從資金運動過程分析，財務管理包括了資金籌措、資金投放、資金營運、收入分配等；從管理環節分析，財務管理包括財務預測、財務決策、財務控制和財務分析等；從財務要素分析，財務管理的的內容有資金、現金流量、證券、資本（產權）經營等的各種主張。在上述各種內容中最核心的部分是什么呢？理論上也有不同觀點：有人認為是籌資、投資與分配；也有人認為是財務決策（這種觀點可能深受著名管理學家H.西蒙的名言“管理就是決策”的影響）；還有人認為是現金（資金）的循環和周轉。但是比較集中的觀點是在資金籌措過程中的資本結構決策、資金運用上的投資決策和資金分配上的股利決策，諸如：“財務管理正是通過投資決策、籌資決策和股利決策來提高報酬率，降低風險實現其目標的。”（參見注冊會計師指定教材《財務成本管理》第7頁，東北財經大學出版社）。
財務決策是財務管理的核心的觀點，無疑會使財務管理在現實經濟生活中的地位得以提高，財務人員不再僅屬于賬房先生之類的的管家。但是在理論上把財務決策擺放在財務管理體系、職能的首要地位，我認為可能違背了財務管理最本質的含義，不利于有效地實現財務目標，對財務管理的實踐難以發揮最有效的指導作用。原因有二：第一，財務決策特別是最有效的長期財務決策，屬于企業戰略規劃，這種決策規劃的權力在公司治理結構中僅僅屬于股東大會或董事會，包括年度財務預算的審批權也是如此，也就是說“事前”財務管理權限基本上屬于出資者，決不屬于只是執行性的經營者和財務經理的層次上，后兩個層次的財務管理在內容上主要集中在“事中”階段。由于企業內部的多層關系使財務管理劃分為出資者財務、經營者財務和財務經理財務多個層次。經營者和財務經理者的基本職責是落實戰略決策、實施公司預算，所以才稱其為執行型，而不是決策型。從企業內部的角度分析，財務管理主要屬于經營者和財務經理層次，因為現代企業制度下的具體經營管理問題主要涉及經營者（CEO），具體財務管理肯定與首席財務長（CFO）聯系在一起；第二、從決策的概念上分析，決策就是決斷，盡管任何決策也都是包含了一個復雜的分析比較、擇優的過程，但是，如果把財務管理的主要職責或職能規定在籌資決策、投資決策和股利分配決策的話，作為財務管理核心人物的CFO功財務經理，核心部門的財務部門會經常處于“待業”或“關門”的狀態。因為一個企業的投資、融資和分配決策，尤其是長期投資決策、資本結構決策和股利分配決策在企業錯綜復雜的經營管理活動中畢竟屬于偶于事件，更多屬于非程序化決策。從現實分析，CEO與CFO更多是借助于法人治理結構，通過細化了的管理制度、具體的管理手段，均衡企業物流、資金流和信息流，完成財務決策、財務預算事宜。比如以管理學的組織行為理論為基礎，解決企業內部各行為主體之間、企業與外部利益相關集團之間的利益矛盾與協調問題，即解決不同管理主體或利益主體間的簽約關系，從而以管理制度方式來協調財務行為主體（如股東大會、董事會、經營者、財務經理、債權人及其他利益相關集團）的責、權、利關系，正是基于這種認識，企業財務學主要屬于管理學的范疇，它以制度管理為主要特征，從財務制度上解決企業管理中的各行為主體激勵與約束不對稱問題，協調并指導各部門、單位的財務活動去實現企業總體目標，財務控制的任務是就通過調節、溝通和合作使個別、分散的財務行動整合統一起來追求企業短期或長期的財務目標。
所以，財務控制在企業財務管理體系中處于核心地位，當然我們并非否定財務決策正確對財務目標實現的重要意義。
三、財務控制的實施方式需要創新與整合
從機制角度分析，財務控制要以致力于消除隱患、防范風險、規范經營、提高效率為宗旨和標志，建立全方位的財務控制體系、多元的財務監控措施和設立順序遞進的多道財務控制防線。所謂全方位的控制是指財務控制必須滲透到企業的法人治理結構與組織管理的各個層次、生產業務全過程、各個經營環節，覆蓋企業所有的部門、崗位和員工。所謂多元的財務監控措施是指既有事后的監控措施、更有事前、事中的監控手段、策略；既有約束手段，也有激勵的安排；既有財務上資金流量、存量預算指標的設定、會計報告反饋信息的跟蹤，也有采用人事委派、生產經營一體化、轉移價格、資金融通的策略；所謂順序遞進的多道財務保安陰謀詭計線，是指對企業采購、生產、營銷、融資、投資、成本費用的辦理與管理必須由兩個人、兩個系統或兩個職能部門共同執掌，如是單人單崗處理業務更需要相應的后續監控手續；這種對一線崗位雙人、雙職、雙責的制度可以成為第一道財務防線，能夠成為企業保安第二道防線的是在上述制度的基礎上建立相關的票據、合同等業務文件在相關部門和相關崗位之間傳遞的制度、預算和目標。可以成為企業保安第三道防線的是以財務、審計部門能夠獨立對各崗位、各部門各項活動尤其是財務活動全面實施監督、檢查、調節。這樣的財務控制手段、方式決不局限于財經制度、財務計劃、資金費用定額，它也需要創新，現實企業中創造的諸多具體的、可操作性的財務控制方式都值得深入研究、進一步完善，包括：
1、以社會化、專業化為基本特征的董事會制度
如前所述，法人治理結構的關鍵是董事會這個中間地帶，它聯接所有者和經營者兩方利益，同時防止所有者的干預，監控著經營者的行為。而董事會的關鍵是董事會人員構成，從現代企業制度發展的經驗看，只有社會化、專業化的董事會才能起到它應起的作用。社會化的標志是外部獨立董事的介入，專業化的象征是專業委員會的形成與運作。例如，美國通用汽車公司（GM）組織管理其龐大機構的基本原則是政策制定與執行控制分開，分散經營與協調管理相結合。董事會是公司的最高決策機構，只有最根本性的問題，如經營范圍、產品方向、生產規模、投資安排、資金籌集、計劃目標、重要職員任免等，方提交董事會及其所屬的委員會討論。董事會下設六個委員會：經營委員會、任免委員會、分紅和酬償委員會、關系委員會、執行委員會和財務委員會。這些委員會人數不多，一般由董事組成，一個董事可參加若干個委員會，其中最重要的執行委員會和財務委員會。執行委員會的任務是負責公司經營活動的全面領導，掌握財務以外的各項決策和指揮。但它不從事日常業務經營活動方面的具體執行工作，而是由它責成企業有關部門去完成。財務委員會獨攬公司財務大權，批準一定限額以上的固定資本投資，規定公司的長期財務目標，決定公司高級職員的薪金，審查批準執行委員會提出的各種產品的價格方案，負責籌措資金，監督檢查公司各部門的經濟效果，年終對公司的決算進行審查，負責制定股利分配方案。經營委員會主要是代表董事了解和檢查公司的營業情況。任免委員會主要負責公司高級領導備用人員的提名。分紅和酬償委員會主要是決定高級職員的薪金及每年應得的酬償。關系委員會主要是負責公司與社會各方面的關系。
2、授權書控制
這里指在某項財務活動發生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發生所進行的控制。這種控制是一種事前控制。授權管理的方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額。授權管理的原則是對在授權范圍內的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。授權通知書除授權人持有外，還下達公司相關的部門，這些部門一律按授權范圍嚴格執行。
從理論上分析，授權可以分為一般授權和特別授權。一般授權是指企業內部較低層次的管理人員根據既定的預算、計劃、制度等標準，在其權限范圍之內對政黨的經濟行為進行的授權。一般授權在企業大量存在。特別授權是指對非經常經濟行為進行專門研究作出的授權。與一般授權不同，特別授權的對象是某些例外的經濟業務。這些例外的經濟業務往往是個別的、特殊的，一般沒有既定的預算、計劃等標準所依，需要根據具體情況進行具體的分析一研究。例如，授權購買一件重要設備、授權降價出售商品等都是特別授權的事例。
一個企業的授權控制應做到以下幾點：（1）企業所有人員不經合法授權，不能行使相應權力。這是最起碼的要求。不經合法授權，任何人不能審批；有權授權的人則應在規定的權限范圍內行事，不得越權授權。（2）企業的所有業務不經授權不能執行。（3）財務業務一經授權必須予以執行。
3、預算管理
預算管理在西方可以就是流行的財務管理方式。在工國以新興鑄管、寶鋼為代表的一批企業都實踐著以預算管理作為企業管理一種新的控制機制。我認為，現代企業制度下規范法人治理結構的制度保障有三：一個是公司法，另一個是公司章程，再一個就是公司預算。其中公司預算正是以《公司法》、《公司章程》為依據，具體落實股東大會，董事會，經營者，各部門乃至每個員工的責、權、利關系，明晰它們各自的權限空間和責任區域。可以說，正是由于全方位、全過程、全員的預算管理的實施，才強化了預算的財務控制功能，使公司的財務目標和決策得以細化落實。
4、財務結算中心
財務結算中心是辦理內部各成員或分、子公司現金收付和往來結算業務的專門機構。它通常設立于財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。其主要工作是：集中管理各單位或分、子公司的現金收入，統一現金收入；統一撥付（貸款）各成員或公司因業務需要所需要的貨幣資金，監控貨幣資金的使用方向；統一對外籌資，確保整個企業或集團的資金需要；辦理各分公司之間的往來結算；實施財務控制等。內部結算中心的這些職責對增強企業活力、強化資金管理、控制財務收支、正確處理業務管理與資金管理的關系、完善企業經營機制等發揮著不可低估的作用。
5、財務總監委派制
財務過程的控制，只有預算或結算中心是殘缺的，比較虛幻的，這樣的財務控制是不健全的，因為沒有人的地位。而財務總監就是以出資者的身份來監督、控制經營者的財務活動和企業全部財務收支過程。
6、業績評價體系的建立
所謂企業業績評價，是指運用科學、規范的管理學、財務學、數理統計方法，對企業或其各分支機構一定經營期間內的生產經營狀況、資本運營效益、經營者業績等進行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評價。企業業績評價作為一個體系由評價目標、評價對象、評價指標、評價標準和評價報告五個基本要素構成。在財務管理循環中，業績評價處于承上啟下的關鍵環節，在財務管理中發揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執行過程中，通過業績評價信息的反饋及相應的調控，隨時發現和糾正實際業績與預算的偏差，從而實現對財務經營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執行、評價作為一個完善的系統，相互作用，周而復始的循環以實現對整個企業經營活動的最終控制。而業績評價既是本次財務管理循環的總結，又是對下一次財務管理循環的開始。業績評價包括動態評價和綜合評價兩個層次。動態評價是指在生產經營活動過程中進行的、對有關部門或個人的工作業績狀況即時確認、處理，它屬于事中控制；綜合評價則是在期末對于各預算執行主體的預算完成情況進行的分析評價，其評價內容以成本、利潤等財務指標為主，綜合評價作為本期預算的起點和下期預算的終點，主要涉及企業整體效益的評價及獎懲分配的問題。
諸如此類各種實用性強財務控制模式的分析豐富了我們對財務控制的認識。特別應當指出的是各種預算模式決不是相互排斥的，企業可以以一種模式為主，其他為輔，也可以針對不同層次的企業組織特點選擇多種模式，形成綜合的、全面的、系統的財務控制體系。系統化的財務控制則各種方式整合的結果，這種整合應該充分體現下列原則要求：集權與分權體制的結合；財務管理與人本管理的滲透；關注結果與監控過程的統一；激勵與約束的交融；價值指標與實物指標的配套等。
（一）缺乏信息化的應用
目前，一些電力企業沒有及時的應用信息化管理方法，在對軟件進行應用時，沒有統一的財務信息，不僅影響企業的整合工作，還降低了信息的利用率，財務信息不能進行共享與傳送，不能在企業內部進行集中控制。與此同時，電力企業沒有為財務信息化管理人員制定獎罰方案，沒有聘請信息化的專業人才，沒有制定出決策手段，對信息化管理缺乏系統的認識，導致企業即使引進了信息化管理，也不能發揮其作用。
（二）缺乏市場競爭意識
我國當前電力電力市場競爭激烈，企業要自主選擇電力設備的生產廠家，并且用電客戶不穩定。即使在激烈的競爭環境中，還有一些電力企業沒有樹立市場經濟意識，一些企業不能快速的適應消費者的需求，財務部門無法跟隨市場運作的步伐，在此基礎上，既不能對成本進行控制，又會產生不必要的開支，這樣就會導致財務預算的目標不能確定。
（三）管理范圍小
電力企業的財務管理范圍狹窄。財務管理應該是對財務的分析、財務的預測、對資金以及成本進行管理，經濟收入和利潤的分配要具有科學性與合理性，企業才能得到良好的財務管理。但是，目前一些電力企業只對資金和成本進行管理，沒有意識到資金決策和預算計劃的重要性。電力企業的財務管理直接對電價管理產生影響，一些電力企業使用靜態管理方法進行電價管理，使企業精細化財務管理不能更好的進行，導致電力企業的發展受到嚴重阻礙。
（四）單一的財務管理方法
財務管理方法直接決定財務管理工作效率，影響著電力企業的經濟效益。但是，目前一些電力企業還在使用傳統的管理方法，其模式較為單一，產生此問題的原因是企業財務管理范圍小。一些電力企業缺乏全面的財務管理手段，管理的方式較為簡易，不能科學、合理的進行成本控制，資金使用效率低。一些企業不能對電煤價格出現的問題進行有效的解決，使電力企業財務管理的作用無法發揮。
二、財務精細化管理的概括
電力企業中引進的精細化財務管理方法，可以將電力企業的管理潛力挖掘出來，電力企業財務精細化管理能夠更好的融入到集約規模化的生產中，其最大的優點就是“精”、“細”，可以促進企業對每項業務進行管理，因為精細化管理要求企業必須為每項業務制定規范的流程，使得工作目標與財務目標細致化，工作流程科學化，工作任務分配到每位工作人員中，計劃較為精確，考核具有合理性。這不僅能夠使工作更加規范，還會使企業的每一生產領域都能正視精細化財務管理，使財務部門的管理范圍拓寬，管理權力增強，有利于電力企業實行全面的財務管理。在提高財務管理工作效率的基礎上，可以增強總體管理水平，提高企業經濟效益。
三、推進企業精細化財務管理的方法
（一）進行全面預算管理
電力企業要想做好財務精細化管理，就要將預算管理體系建立好，利用建立好的預算體系，對企業的成本進行控制。要將成本預算的方法貫徹到企業中，對企業的資源進行合理的配置，如：經營活動的預測、決策與目標的控制。要對財務人員進行角色的轉變，要求其由財務記錄和財務總結轉變成對財務進行控制與分析。電力企業財務人員要利用信息化技術對企業的生產經營進行分析和預測，更好的對財務進行控制與決策。財務人員在全面核算的基礎上，要對不合理的經營進行監督與管理。企業財務精細化管理，對預算管理有著很高的要求，如：進行季度與月度的預算等，有利于企業預算制度的完善。財務管理人員要對自身的職責有所明確，堅持程序化預算管理，使其更加規范，將預算管理的制度推行下去。
（二）財務精細化制度的完善
企業財務管理是對企業的價值進行管理，如：企業的籌資、企業的投資、企業的成本等，此項管理活動的涉及面比較廣，并且有著較強的綜合性。企業要在各部門實施精細化管理，并且要求各個部門之間有著良好的配合。目前，我國電力企業在安全施工的基礎上，控制成本才是精細化財務管理的重點工作。企業不僅要將精細化財務管理的制度制定完好，對財務管理人員進行約束，還要對其進行不斷的更新，使其可以在電力企業中發展的更好。
（三）壓縮成本
電力企業要想將精細化財務管理更好地應用在企業中，就要將成本進行壓縮，使企業的經濟效益有所提升。要對項目的規劃與投資進行成本的計算，對經濟的調度進行強化，加強對供電成本的控制，對電量的結構進行優化，對金融工具進行充分的使用，使資金來源渠道拓寬，為企業成本的降低奠定良好的基礎；企業應該對財務管理進行成本控制，要從其源頭抓起，制定出科學的成本核算方法，并且將其貫徹到企業中，要對其它企業優秀的成本管理方法進行借鑒，利用到企業中的成本管理上，尤其要注重對成本制度的制定；對成本的計劃進行編制，最好是分解化成本管理，成本體系要規范。要對成本進行控制，制定出控制的定額，盡量將不必要的浪費降低，使盈利效果得到有效提升。
（四）培養現代化財務管理人才
企業要對財務管理人員的素質進行重視，提倡終身學習的理念。目前一些電力企業的財務管理人員還在使用陳舊的方法對財務進行管理，沒有先進的管理思想，專業素質已無法滿足現代化財務管理的需求，在企業任職期間也沒有堅持學習新知識的心態，對財務精細化管理的實施不到位，使企業的經濟效益無法提高。所以，電力企業應該堅持讓財務管理人員進行知識的更新，使財務管理人員對日后的工作有所適應，由于電力企業的財務改革工作較為復雜，且市場競爭日趨嚴重，財務管理人員必須要將自身的綜合素質提高，對自身的財務管理能力進行優化。企業要對財務人員定期培訓，不僅要求其財務管理能力提升，而且要對其進行思想道德的教育，防止出現財務管理人員違反企業制度與職業道德的問題，如：制造假賬等。電力企業要建設人才隊伍，并且將隊伍的綜合素質快速提高，定期對其財務管理專業知識進行更新，保證財務管理人才隊伍有著可持續的健康發展。
（一）財務目標與公司目標具有高度一致性財務的基本目標是實現利潤最大化，財務管理的原理就是要增加公司現金，財務的根本目標是實現企業價值最大化。企業各職能部門眾多，各部門目標均有一定的局限性，如銷售目標是實現銷售收入最大化，環保目標是實現環保達標，采購目標是實現及時優質供應等，只有財務目標與公司目標具有高度的一致性，從利潤和現金流出發，著眼于公司的長遠發展。
（二）財務參與定價是現代國有企業發展的需要早在2008年，財政部、證監會等五部委就要求上市公司及國有大中型企業自2009年7月1日起逐步實施企業內部控制，并要求上市公司在2013年會計年報中進行批露，自此，財務監控就不僅是會計的基本職能要求，而且是國家相關行政職能部門監管的需要。銷售作為實現公司價值的重要一環，自然不能游離于財務監控之外，財務參與定價決策，從程序上適合內部控制的需要，從客觀上有利于促進公司的規范和發展。
（三）財務參與定價最能有效綜合各方信息財務掌控著公司的資金、成本、利潤、采購、庫存、資產、生產等重要信息資源，最能客觀有效地對產品價格提出有價值的建議。無論是銷售部門、采購部門還是生產部門，掌握的信息相對都比較單一，只有財務部門憑借其自身的職業特點及信息優勢，能夠綜合各方信息，最能反映各方需求，最能體現公司利益。
二、化工類國有企業財務定價的現狀
（一）財務參與銷售定價已經成為一種主流筆者走訪湖南海利、湖北宜化、湖北沙隆達等各化工類國有上市公司了解到，隨著這些年財務管理功能的加強及適應國家加強內部控制的需要，盲目追求銷售業績、由銷售部門自行定價的管理模式已經得到根本性改變，財務參與銷售定價決策已成為目前企業定價的主流模式，有些企業甚至是財務部門主導銷售定價并負責審批銷售折扣。
（二）財務定價主要依據成本費用加成方法化工類企業產品的銷售成本一般由原材料、包裝物、燃料動力、人工成本、制造費用及銷售費用構成。財務人員對這些成本的構成都非常熟悉，財務人員主導產品定價時，習慣于從企業成本費用出發，采用成本費用加成的方法進行產品定價，對產品成本費用之外的因素考慮相對較少。
（三）財務在定價策略中發揮的作用還有待提高財務已經全面參與到銷售定價決策當中，但其發揮的作用卻仍然有限。筆者走訪的多家企業中，就有高管直言不諱地說財務參與定價就是財務部門要擴權，實際上還防礙了一些產品的正常銷售，很多定價都不好執行。可見，雖然財務部門為定價做了大量工作，但其發揮的作用確實還有待提高。
三、化工類國有企業財務定價存在的主要問題
（一）財務成本核算體系不靈活眾所周知，化工類產品具有明顯的季節性，有旺季、淡季之分。大多數化工類國有企業其裝置生產能力都是產能超過市場需要的。淡旺季的產量相差懸殊，可是財務核算體系一旦確定了，就很少去改變，由于淡旺季產量的差別會導致固定成本的分攤相差甚遠，其各月的成本波動當然也就相當大了，以此去指導銷售定價必然不會有好的效果。
（二）管理層定價目標不明確財務目標與公司目標具有高度的一致性，公司目標的具體體現就是管理層的現實決策及發展戰略定位。許多公司管理層的目標并不明確，是要低價占領市場、確保預算利潤，還是隨行就市平衡發展，管理層目標不明確，財務定價就存在盲目性，甚至最后出現違背管理層意愿而由管理層直接否定財務定價的事情。
（三）財務缺少市場信息的了解沒有調查就沒有發言權，這用在財務定價上同樣適用。財務人員整天坐在辦公室，不了解上游原材料市場及產品銷售市場。僅憑聽取業務人員匯報及上網查詢，是很難了解到真正的市場信息的。簡單地憑成本費用加成定價往往會脫離市場實際，定價過高造成產品滯銷，定價過低又會使企業利潤受損，都對企業不利。
（四）公司定價的組織機構不合理有的企業由財務主導銷售定價，采用成本費用加成方法進行產品定價，這使得有些產品定價完全脫離實際，有的企業由銷售部門主導定價，財務部門參與定價形同虛設，這也使得有些產品銷售的風險上升且利潤下降，有的企業由公司總經理直接定價，由于總經理公務繁忙，具體細節并不了解，定價和調整定價往往滯后于市場實際，同時也不符合內控程序。
四、化工類國有企業財務定價的主要策略
（一）財務要建立比較靈活的財務成本核算體系化工企業其生產成本原材料消耗相對而言都比較穩定，全年的人工成本都相對固定，而折舊等固定費用一般全年不變，每月對生產成本影響最大的就是原輔助材料采購價格。因此，淡旺季的產量差異帶來的成本影響不應該成為成本費用加成定價的重要因素，財務應建立比較靈活的財務成本核算體系，比如采用固定成本比照預算成本進行固定成本分攤，或者區分固定成本與變動成本，或者區分付現成本與非付現成本等，一般常用的定價公式為銷售價格=單位預算固定成本+單位目標利潤+單位變動成本在公式中，單位預算固定成本不變或者是每個季度對預算單位固定成本及原材料消耗進行一次修正，目標利潤則根據預算目標或由管理層每月根據實際情況確定，單位變動成本只隨著原輔材料價格的升降而變化，這樣定價就非常簡單了，可操作性強，企業可以根據需要每月或者半月進行價格微調，就不會因為財務核算口徑問題使許多產品定價無法適應現實情況。
（二）財務定價應了解管理層明確的定價目標財務定價一般從保證利潤目標出發，而對公司的長遠發展規劃和戰略目標并不了解。因此財務定價人員應該通過企業管理層了解企業的定價目標。一般而言，產品定價的目標是既要實現目標利潤，又要逐步擴大市場份額，還要保證質量努力塑造企業品牌形象。只是在不同時期不同階段不同環境，管理層側重的目標不同而已。比如要實施占領市場目標，就得低價銷售，甚至低于成本價格銷售，要實施穩健的發展戰略，可以采用成本費用加成結合隨行就市的方法等。了解了管理層的目標后，財務才可以有針對性地提出合理的定價建議。
（三）財務人員應多走進化工企業實地調研由于銷售人員與采購人員各自的立場和職責不同，因此許多來自單位內部的銷售人員和采購人員所傳遞的信息未必是符合市場實際的，網絡上信息眾多，也需要區別對待。財務以成本費用加成定價，考慮了成本費用因素，但與市場因素結合不夠，只有切合市場實際的定價才是最合理的價格。這需要財務人員走出辦公室去，對化工企業實地調研，多了解市場需求及價格發展趨勢，企業應給予財務定價人員一定的差旅費開支權力，讓財務人員有條件了解市場實際。
