發(fā)布時間：2023-05-26 15:50:05
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的工程項目內(nèi)部承包樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：內(nèi)部承包責(zé)任制；在冊職工型；分支機構(gòu)型
中圖分類號：D913 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1002-2589（2013）14-0139-02
施工企業(yè)內(nèi)部在冊職工型內(nèi)部承包責(zé)任制，指的是建筑施工企業(yè)承包建設(shè)工程之后將其發(fā)包給本企業(yè)內(nèi)部員工，約定由員工負(fù)責(zé)施工建設(shè)單位承擔(dān)施工質(zhì)量、安全生產(chǎn)、工程進度、文明現(xiàn)場、資金使用、財務(wù)成本等方面的監(jiān)督管理責(zé)任之施工企業(yè)經(jīng)營模式。但值得注意的是，雖實踐中鮮有對在冊職工型內(nèi)部承包人進行規(guī)制，但筆者認(rèn)為想要躋身為適格的內(nèi)部承包人，企業(yè)職工當(dāng)然地須具備如下與其合法身份相對應(yīng)的條件。
一、內(nèi)部承包人應(yīng)當(dāng)具備施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)
在內(nèi)部承包責(zé)任制中，之所以要求內(nèi)部承包人必須由項目經(jīng)理擔(dān)任主要是基于以下幾個方面考慮。
1.現(xiàn)行施工企業(yè)項目管理制度要求由項目經(jīng)理擔(dān)任內(nèi)部承包人
關(guān)于施工企業(yè)如何對所承建的工程項目進行管理，我國經(jīng)歷了漫長的改革歷程：1983年，國家通過項目前期項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制； 1988年，建設(shè)部推行建設(shè)監(jiān)理制度；20世紀(jì)90年代原建設(shè)部《項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》讓項目經(jīng)理責(zé)任制這一法律術(shù)語初現(xiàn)端倪；2004年，建設(shè)部推行建設(shè)項目管理制度，頒布《建設(shè)工程項目管理試行辦法》第10條規(guī)定工程項目管理實行項目經(jīng)理責(zé)任制，但僅是原則性規(guī)定，在實踐中的可操作性堪憂；緊接著2006年《建設(shè)工程項目管理規(guī)范GB/T 50326-2006》（以下簡稱《管理規(guī)范GB/T 50326-2006》），特別規(guī)定項目經(jīng)理部是組織設(shè)置的項目管理機構(gòu)，承擔(dān)項目實施的管理任務(wù)和目標(biāo)實現(xiàn)的全面責(zé)任，并用大幅篇章細(xì)化了項目經(jīng)理部以及項目經(jīng)理的內(nèi)容、職責(zé)等，至此，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制有章可循且具可操作性，正式躋身為法定施工企業(yè)項目管理制度。
2.內(nèi)部承包人由項目經(jīng)理擔(dān)任是企業(yè)資質(zhì)的要求
建設(shè)工程質(zhì)量安全涉及公共利益，因此我國實行嚴(yán)格建筑業(yè)資質(zhì)制度。按照原建設(shè)部《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》的規(guī)定，“施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)……取得資質(zhì)證書后，才能在相應(yīng)許可范圍內(nèi)從事建筑施工活動，施工企業(yè)擁有的注冊資本、專業(yè)技術(shù)人員……是申請相應(yīng)資質(zhì)”許可的必備因素，該規(guī)定同時規(guī)定“附件材料中企業(yè)的項目經(jīng)理資格證書和身份證復(fù)印件……應(yīng)當(dāng)單獨裝訂”，也即項目經(jīng)理是申請相應(yīng)施工資質(zhì)的必備條件之一；原建設(shè)部的《項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》規(guī)定“建筑施工企業(yè)……應(yīng)同時報出承擔(dān)工程施工管理的項目經(jīng)理的資質(zhì)簡況并接受招標(biāo)單位的審查”。
3.項目經(jīng)理的法定職責(zé)決定了內(nèi)部承包人須由其擔(dān)任
根據(jù)《建設(shè)工程項目管理規(guī)范GB/T 50326-2006》的規(guī)定，項目管理實施規(guī)劃的編制、系統(tǒng)管理項目目標(biāo)、授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投入和使用、項目內(nèi)部計酬辦法以及歸集工程資料、結(jié)算資料，工程竣工驗收等主要工作均由項目經(jīng)理實施，另工程項目的招投標(biāo)活動和合同簽訂活動、具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人的選擇和使用、物資供應(yīng)單位的選擇等施工過程中重要的管理、經(jīng)營活動均須有項目經(jīng)理的參與。
二、內(nèi)部承包人與施工企業(yè)的勞動關(guān)系應(yīng)成立于施工企業(yè)投標(biāo)之前
無論學(xué)界還是業(yè)界對于內(nèi)部承包人的職工身份已形成定論，多數(shù)認(rèn)為內(nèi)部承包人為在冊職工的必須是施工企業(yè)通過合法途徑與之形成勞動關(guān)系并記錄在冊的企業(yè)員工，但對于此種勞動關(guān)系到底應(yīng)于何時建立，不僅無相關(guān)法律法規(guī)予以確定，亦無理論涉及。由此導(dǎo)致的局面便是不少施工企業(yè)基于此在掛靠、轉(zhuǎn)包事實形成之后表面上與掛靠人、轉(zhuǎn)包方簽訂勞動合同，作為成立內(nèi)部承包責(zé)任制的“力證”用以掩蓋掛靠、轉(zhuǎn)包等違法實質(zhì)，實為不該有的法律漏洞。為避免不法分子規(guī)避法律，筆者認(rèn)為有必要以施工企業(yè)組織工程項目投標(biāo)活動為分界線，將施工企業(yè)與內(nèi)部承包人的勞動關(guān)系發(fā)生時間定于施工企業(yè)組織投標(biāo)之前。
目前建筑行業(yè)內(nèi)絕大多數(shù)的建設(shè)工程項目，可以說在我國境內(nèi)進行建設(shè)活動是以招投標(biāo)活動前置為原則，而以不進行招投標(biāo)活動為例外，可見招投標(biāo)的重要性和普遍性。而筆者認(rèn)為內(nèi)部承包人與施工企業(yè)的勞動關(guān)系須成立于招投標(biāo)之前是基于以下幾方面考慮。
其一，與身為內(nèi)部承包人的項目經(jīng)理的勞動關(guān)系是施工企業(yè)進行投標(biāo)承包工程的前置條件。根據(jù)《項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》規(guī)定可知無論實施直營或其他經(jīng)營管理模式的施工企業(yè)具備相應(yīng)資質(zhì)條件的項目經(jīng)理是其進行投標(biāo)活動并承建建設(shè)項目的前置條件，而實施內(nèi)部承包責(zé)任制的施工企業(yè)自然應(yīng)當(dāng)履行這一法定義務(wù)。另從《工程建設(shè)項目施工招投標(biāo)辦法》中對于投標(biāo)人的資格審查內(nèi)容 “投標(biāo)人應(yīng)當(dāng)具有履行合同的能力，包括……管理能力，經(jīng)驗、信譽和相應(yīng)的從業(yè)人員”的規(guī)定中亦可以佐證在實施內(nèi)部承包責(zé)任制時，在進行投標(biāo)活動之前項目經(jīng)理理當(dāng)與企業(yè)建立勞動關(guān)系。
其二，與施工企業(yè)建立勞動關(guān)系是身為施工企業(yè)內(nèi)部承包人的項目經(jīng)理行使權(quán)限的前置條件。根據(jù)《建設(shè)工程項目管理規(guī)范GB/T 50326-2006》的規(guī)定項目經(jīng)理應(yīng)具備參與建設(shè)工程項目招標(biāo)、投標(biāo)和合同簽訂的權(quán)限。由此可見，若此時身為內(nèi)部承包人的項目經(jīng)理并未與施工企業(yè)形成勞動關(guān)系，縱然具備相應(yīng)的項目經(jīng)理資質(zhì)抑或是非凡的管理才能，卻與施工企業(yè)并無半點關(guān)聯(lián)，更無從談起代表施工企業(yè)實質(zhì)參與招標(biāo)、投標(biāo)和合同簽訂活動。
其三，規(guī)定內(nèi)部承包人與施工企業(yè)勞動關(guān)系成立于招投標(biāo)之前可為有效區(qū)分并打擊非法轉(zhuǎn)包、掛靠等行為提供依據(jù)。如本章前述，掛靠、非法轉(zhuǎn)包等非法行為與合法的內(nèi)部承包責(zé)任制主要區(qū)別之一便為施工企業(yè)的相對方的身份，掛靠、非法轉(zhuǎn)包等行為的相對人通常是不具備施工資質(zhì)亦非企業(yè)內(nèi)部人員的其他個人或單位，但為規(guī)避法律使得這些違法行為具備合法的外衣，施工企業(yè)通常會與相對人匆忙簽訂所謂的“勞動合同”，而這項活動通常會在施工企業(yè)已將工程項目承建到手進而在進行轉(zhuǎn)包、掛靠行為之時進行。
施工企業(yè)分支機構(gòu)型內(nèi)部承包責(zé)任制，指的是建筑施工企業(yè)承包建設(shè)工程之后將其發(fā)包給本企業(yè)下屬的分支機構(gòu)，約定由分支機構(gòu)負(fù)責(zé)施工而建設(shè)單位承擔(dān)施工質(zhì)量、安全生產(chǎn)、工程進度、文明現(xiàn)場、資金使用、財務(wù)成本等方面的監(jiān)督管理責(zé)任之施工企業(yè)經(jīng)營模式。
至于何為分支機構(gòu)，從《中華人民共和國公司法》第14條之規(guī)定可知由企業(yè)法人設(shè)立并向公司登記機關(guān)申請登記領(lǐng)取營業(yè)執(zhí)照、民事責(zé)任由設(shè)立它（們）的企業(yè)法人承擔(dān)的經(jīng)濟組織。而關(guān)于分支機構(gòu)的法律地位與性質(zhì)，筆者傾向于贊同分支機構(gòu)是為隸屬于設(shè)置它的企業(yè)法人的組成部分，具體表現(xiàn)在分支機構(gòu)經(jīng)營資金來源于企業(yè)法人；由企業(yè)法人負(fù)責(zé)分支機構(gòu)的人、財、物，如任命或聘任分支機構(gòu)的負(fù)責(zé)人；分支機構(gòu)亦當(dāng)在企業(yè)法人經(jīng)營范圍內(nèi)進行經(jīng)營活動。
與在冊職工類型的內(nèi)部承包責(zé)任制不同的是，較具爭議的是分支機構(gòu)成為內(nèi)部承包人的法理基礎(chǔ)，而其中核心問題在于分支機構(gòu)充當(dāng)內(nèi)部承包人是否對施工資質(zhì)制度造成沖擊，進而影響到建設(shè)工程質(zhì)量。筆者認(rèn)為施工企業(yè)發(fā)包給下屬分支機構(gòu)并未危及到建設(shè)工程資質(zhì)制度，首先，下屬分支機構(gòu)承包施工企業(yè)的建設(shè)工程不屬于《建筑法》明令禁止的借用資質(zhì)情形。根據(jù)前法“建筑施工企業(yè)不得……允許其他單位或者個人使用本企業(yè)的資質(zhì)證書”；容易看出是借用資質(zhì)的借用方應(yīng)當(dāng)是“其他單位或者個人”，而施工企業(yè)下屬的分支機構(gòu)卻屬于施工企業(yè)的組成部分，自然不屬于這一行列。同理可推知，由施工企業(yè)下屬分支機構(gòu)擔(dān)任內(nèi)部承包人亦不屬于“將其承包的全部建設(shè)工程轉(zhuǎn)給第三人或?qū)⑵涑邪娜抗こ讨庖院笠苑职拿x分包轉(zhuǎn)包給第三人”的轉(zhuǎn)包行徑。其次，根據(jù)《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》的規(guī)定不難發(fā)現(xiàn)，施工企業(yè)資質(zhì)的具體內(nèi)容是由施工企業(yè)擁有的注冊資本、專業(yè)技術(shù)人員、技術(shù)裝備和已完成的建筑工程業(yè)績等條件，與此同時申請相應(yīng)的資質(zhì)施工企業(yè)所應(yīng)提交的材料亦主要為以上幾方面的證明材料。而根據(jù)分支機構(gòu)的主要人、財、物均是由企業(yè)法人提供這一特征可得知，施工企業(yè)提供給分支機構(gòu)的專業(yè)技術(shù)人員、技術(shù)裝備等是構(gòu)成施工企業(yè)資質(zhì)的重要內(nèi)容。
三、結(jié)語
在內(nèi)部承包人為施工企業(yè)在冊職工的內(nèi)部承包責(zé)任制類型中，并非任何企業(yè)職工當(dāng)然的具備成為適格的內(nèi)部承包人的資格，而是應(yīng)當(dāng)由施工企業(yè)中在進行投標(biāo)活動之前便與其形成勞動關(guān)系的且具備相應(yīng)資質(zhì)條件的項目經(jīng)理擔(dān)任。而施工企業(yè)下屬分支機構(gòu)型內(nèi)部承包責(zé)任制并不符合法律明文禁止的違法行為，更重要的是身為內(nèi)部承包人的資質(zhì)條件實質(zhì)上是施工企業(yè)自身資質(zhì)條件的組成部分，并未沖擊到建筑行業(yè)的資質(zhì)制度，更無從談起對建設(shè)工程質(zhì)量的沖擊，理當(dāng)給予合法地位。這或是浙江省高院民一庭在《關(guān)于審理建設(shè)工程合同糾紛案件若干疑難問題的解答》中、福建省高院在《關(guān)于審理建設(shè)工程施工合同糾紛案件疑難問題的解答》中賦予下屬分支機構(gòu)類型的內(nèi)部承包人合法地位的深層動因。
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在此種模式下，開展內(nèi)部審計時的目標(biāo)、對象、技術(shù)方法、風(fēng)險等都發(fā)生了深刻變化，給傳統(tǒng)審計帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。基于此，本文擬結(jié)合內(nèi)部審計實踐，探析EPC工程總承包模式管理缺陷和內(nèi)部審計對策。希望引起同行關(guān)注，以資參考借鑒。
一、EPC工程項目總承包形式存在的管理缺陷
1.專業(yè)管理人員匱乏的困擾凸顯
工程投資項目總承包（EPC）管理模式進入中石油企業(yè)建設(shè)投資市場時間較短，需要一定學(xué)習(xí)認(rèn)識消化應(yīng)用過程。工程項目投資主體（業(yè)主）缺乏具有專業(yè)知識的管理人員，造成管理、監(jiān)督的漏洞或不完善。具有工程投資項目總承包（EPC）管理模式資質(zhì)的總承包企業(yè)多數(shù)為大型設(shè)計或大型施工企業(yè)，盡管具有一定專業(yè)優(yōu)勢，但實施總承包時：一方面大型施工企業(yè)，在設(shè)計、設(shè)計選型、采購時“短板”，另一方面大型設(shè)計企業(yè)，在施工組織、施工措施、施工工藝、采購時“短板”。
2.投資主體（業(yè)主）與總承包商掌握總承包知識不對稱
中石油企業(yè)作為投資主體，總項目投資具有階段性特點，各分項目投資也存在時間段、周期段限制，由于缺乏具有EPC專業(yè)知識的專業(yè)管理人員，所以對總承包概念、知識、操作、管理的了解相對總承包商存在差距與欠缺，也即具有總承包資質(zhì)的總承包商相對投資主體來說掌握了解總承包（EPC）管理模式知識比較全面和深入。何況，缺乏工程監(jiān)理、設(shè)備監(jiān)造、招投標(biāo)等強有力的專業(yè)中介咨詢機構(gòu)，難以為投資主體提供最佳的技術(shù)支撐與保障服務(wù)。實際上，這就造成了 “大承包商、小業(yè)主”的不對稱困局。
3.完成建設(shè)產(chǎn)品的出發(fā)點不同
工程建設(shè)項目投資主體（業(yè)主）期望的最佳目標(biāo)是：縮短工期，降低投資，保證質(zhì)量，確保建設(shè)項目投產(chǎn)的經(jīng)濟、社會、環(huán)境效益。總承包商追求的最佳目標(biāo)是：利潤最大化，在設(shè)計、設(shè)備選型采購及施工等各階段深化管理降低成本。無論是以設(shè)計企業(yè)牽頭實施的總承包，還是施工企業(yè)牽頭的總承包，在實施各項目分包招投標(biāo)過程中，都會被利益驅(qū)使降低發(fā)包成本、異地價格，在主觀意識方面自然會影響建設(shè)產(chǎn)品的質(zhì)量及技術(shù)性能。投資主體和總承包商在完成建設(shè)產(chǎn)品過程中追求目標(biāo)迥異，以致彼此頻發(fā)利益沖突，矛盾交織，難以達成共識，阻礙了既定目標(biāo)的實現(xiàn)。
二、EPC工程項目總承包形式下內(nèi)部審計對策
作為維護投資主體（業(yè)主）利益的內(nèi)部審計人員，如何有效完成EPC項目審計是面臨的新課題，也是亟待研究探索的新領(lǐng)域。總結(jié)內(nèi)部審計實踐經(jīng)驗，筆者認(rèn)為：應(yīng)以工程總承包合同為準(zhǔn)繩，以可行性調(diào)研、概算為基礎(chǔ)，依據(jù)設(shè)計文件規(guī)定的技術(shù)參數(shù)、建筑產(chǎn)品（設(shè)備）實施審計，而且要拘囿在工程總承包合同框架內(nèi)進行，超出或越過工程總承包合同條款內(nèi)容，就將埋下遭遇法律訴訟的審計風(fēng)險。
1.組建具有各專業(yè)知識人員的審計組
完成此種模式下審計項目的前提條件是，組建由相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員組成的審計組。這對工程投資項目總承包（EPC）審計具有重要意義。因為審計組成員的業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作能力、專業(yè)技術(shù)知識，直接影響審計成果的質(zhì)量，況且審計對象是外部單位。對工程投資項目總承包（EPC）審計，面臨比其他審計項目更多的審計風(fēng)險，審計組成員需要由具有財務(wù)會計、工程設(shè)計、概算、施工管理、工程造價、設(shè)備管理、生產(chǎn)工藝等專業(yè)知識的專業(yè)技術(shù)人員構(gòu)成。只有具備足夠的工程投資項目總承包（EPC）知識，才能達到預(yù)期效果。
2.進行周密細(xì)致的審前調(diào)研
常規(guī)審計項目的審前調(diào)查對審計方案的制訂具有十分重要意義。工程投資項目總承包（EPC）審計有別于常規(guī)的工程結(jié)算、竣工決算審計。工程結(jié)算、竣工決算審計是在內(nèi)部審計權(quán)限范圍內(nèi)開展的審計工作。而對工程投資項目總承包（EPC）審計是以投資主體對委托建設(shè)產(chǎn)品進行的鑒證行為，宗旨是維護投資主體投資工程建設(shè)項目或產(chǎn)品的利益。內(nèi)部審計人員由于對可行性研究、概算、藍(lán)圖、施工及形成的建筑產(chǎn)品陌生，也不了解現(xiàn)場具體建設(shè)的實際狀況等等，所以必須詳細(xì)了解所涉主要建筑結(jié)構(gòu)特色、大型機器設(shè)備特點、關(guān)鍵技術(shù)、組織措施等，從而制定出切實可行的審計方案，以便更全面細(xì)致的實施審計。
3.制定具有項目特點且具有可操作性的審計方案
審計方案是實施審計工作的指南，其中應(yīng)在包含常規(guī)工程項目審計內(nèi)容的同時，重點突出重要施工組織設(shè)計、關(guān)鍵大型設(shè)備、關(guān)鍵施工工藝等重點分部分項工程審計。核實其工作量的工作內(nèi)容、技術(shù)措施與工程投資項目總承包（EPC）合同約定、投標(biāo)報價及概算內(nèi)容、可行性研究規(guī)定的內(nèi)容及條款是否相符，是否存在差異。審計方案關(guān)注的重點應(yīng)是關(guān)鍵設(shè)備、特殊品質(zhì)材料、大型建構(gòu)筑物等。
4.在工程總承包合同條款框架內(nèi)規(guī)避審計風(fēng)險
關(guān)鍵詞：工程項目；風(fēng)險管理；組織結(jié)構(gòu)；防控措施
中圖分類號：TV 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：
近年來我國水利工程建設(shè)項目數(shù)量日益增加，大量項目的建設(shè)極大地加快了城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的步伐，同時也促進了我國城市經(jīng)濟的發(fā)展。因此，合理地對水利工程項目的風(fēng)險進行有效的防控是當(dāng)前水利管理人員亟待解決的難題。從而充分發(fā)揮出工程項目的經(jīng)濟效益。
1水利工程項目風(fēng)險與風(fēng)險管理
1.1水利工程項目風(fēng)險內(nèi)涵與特點
水利工程風(fēng)險主要包括人為性風(fēng)險和自然風(fēng)險等。根據(jù)本文分析的內(nèi)容看，除不可抗外力風(fēng)險外，主要包括：
（1）技術(shù)風(fēng)險。在水利工程建設(shè)前、中、后期，由于合同管理、圖紙設(shè)計、數(shù)據(jù)計算、投資概算等個人或組織技術(shù)環(huán)節(jié)疏漏或失誤所造成的風(fēng)險。
（2）人為性風(fēng)險。利用市場差價、擅改發(fā)票，多算工程量、偽造交易單據(jù)、貪污受賄等所造成的質(zhì)量行為。
1.2水利工程項目風(fēng)險管理及其重要意義
首先，有利于減少風(fēng)險發(fā)生的頻率。利用風(fēng)險管理理論，在水利工程建設(shè)中，可采取依靠觀察、調(diào)研、實地勘測、采訪或參考有關(guān)資料、咨詢專家、廣納建議、咨詢有關(guān)法規(guī)、召開研討會等方法，結(jié)合項目建設(shè)全過程，制定出面對既發(fā)、未知因素導(dǎo)致的風(fēng)險預(yù)控之道。
其次，工程項目風(fēng)險管理是管理的一個過程。在風(fēng)險管理中，我們應(yīng)用管理科學(xué)技術(shù)，采用定性與定量相結(jié)合的方式，科學(xué)地估計風(fēng)險大小，找出主要的風(fēng)險源，并評價風(fēng)險的可能影響，以便以此為依據(jù)，對風(fēng)險采取相應(yīng)的對策。
最后，工程項目風(fēng)險管理利于節(jié)約項目成本。在科學(xué)的風(fēng)險防控行為中，可減少風(fēng)險發(fā)生概率，降低風(fēng)險水平，節(jié)約項目成本，提高工作效能。
2水利工程項目風(fēng)險管理的困境與影響因素分析
2.1風(fēng)險管理意識的缺失
一是水利行業(yè)在政策引導(dǎo)方面風(fēng)險管理意識缺失。根據(jù)本地市場生態(tài)環(huán)境和經(jīng)濟發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略制定科學(xué)的發(fā)展規(guī)劃，同時對專業(yè)化風(fēng)險防范技術(shù)缺乏專業(yè)研究和重視；二是對于水利工程的風(fēng)險度以及工程進度等工作的核定過多依賴評級結(jié)果，對資金的運用概算缺乏科學(xué)手段予以審計，對風(fēng)險的判斷、預(yù)警也難以及時、到位，監(jiān)督職能發(fā)揮不足。
2.2組織結(jié)構(gòu)的不完善
基于水利工程項目風(fēng)險管理的角度，項目法人來源、審計工作非客觀性、日常考評的權(quán)威性流失、信息屏蔽時有發(fā)生，這一切都會導(dǎo)致風(fēng)險發(fā)生。
（1）項目法人由內(nèi)部產(chǎn)生
從項目法人尤其是公益型水利公司的項目法人的產(chǎn)生程序來看，項目法人產(chǎn)生具有很大的非市場因素，它是行政領(lǐng)導(dǎo)部門主持建立的國家獨資公司予以產(chǎn)生，其競爭市場的范圍僅限定在體制內(nèi)而非面向整個社會。
（2）內(nèi)部審計的非獨立性
獨立性是指內(nèi)部審計人員獨立于他們所審查的活動之外，是內(nèi)部審計工作的必要條件。目前，公益型水利建設(shè)項目法人比較普遍的組織形式是由綜合部門、計劃合同部門、工程建設(shè)部門、財務(wù)部門組成。在這種組織結(jié)構(gòu)中，缺少了一個獨立的內(nèi)部審計部門。
（3）信息共享與整合程度低
目前，在公益型水利建設(shè)項目的建設(shè)與管理中，信息管理方面主要的問題是橫向信息不能有效整合和共享，不利于資金控制，自然會產(chǎn)生投資風(fēng)險。
2.3概算制度的僵化
首先，概算制度的僵化會增加工程的風(fēng)險系數(shù)。一方面，若嚴(yán)格遵守概算，就有可能導(dǎo)致承包方偷工減料，壓縮成本，有可能誘發(fā)安全風(fēng)險；如果不加以控制，客觀上就有可能鼓勵承包方肆意揮霍，鑄就成本浪費和尋租的風(fēng)險。
其次，概算制度的僵化會設(shè)置尋租機會。如上所述，概算制度成了一種僵化的制度安排：作為水利管理及執(zhí)行主體難于處理的一條剛性規(guī)定；同時有的施工主體會利用制度僵化的現(xiàn)實創(chuàng)造尋租機會。
2.4抵御風(fēng)險必要技能的缺失
（1）合同風(fēng)險。合同是阻止他人侵犯，保護己方利益的法律依據(jù)。一般說來，風(fēng)險常常位于合同款項和合同管理。
（2）承包商風(fēng)險。現(xiàn)代工程規(guī)模大，功能要求高，新技術(shù)、新工藝層出不窮，所有這些對工程管理提出了更高的要求。
（3）市場誠信風(fēng)險。為了達到不支付或少支付工程款的目的，在合同簽訂期百般干擾、合同執(zhí)行期間要求苛刻、故意刁難承包商，濫用權(quán)力，實行罰款或有意拖欠工程款是一種常見的缺乏誠信的不良市場行為。
（4）投資風(fēng)險。常見的表現(xiàn)形式為：業(yè)主的經(jīng)濟情況變化無力支付工程款，使工程被迫終止：不可抗拒的外力導(dǎo)致投資回饋難以落實；物價因素和貨幣風(fēng)險所引起的困境在承包工程中經(jīng)常出現(xiàn)。
3完善水利工程項目風(fēng)險防控的對策
3.1增強風(fēng)險管理意識
在水利工程領(lǐng)域，首先，管理者要有風(fēng)險管理意識，要改變原來注重上級要求和關(guān)系協(xié)調(diào)而淡化風(fēng)險管理的觀念。其次，應(yīng)把水利工程項目風(fēng)險管理作為項目管理的一種常態(tài)，進而把風(fēng)險管理塑造為一種常態(tài)文化。在水利工程風(fēng)險管理框架構(gòu)建的過程中，注重全局，強調(diào)整個流程，即關(guān)注全面的風(fēng)險管理范圍、完整的風(fēng)險管理體系、全程的風(fēng)險管理過程、全員的風(fēng)險管理文化”。
3.2完善風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)
（1）由市場選擇項目法人。現(xiàn)在很多地方水利工程項目法人選擇采用的往往是非市場行為，具體說即項目法人在水利系統(tǒng)內(nèi)部是市場競爭，系統(tǒng)之外的單位極難有資格競標(biāo)。從這一點可以看出，項目法人選擇實際上是內(nèi)部產(chǎn)生，而在系統(tǒng)內(nèi)部，基本上運行的是一種市場競爭，即競標(biāo)是一種有限的市場行為。這種內(nèi)部產(chǎn)生項目法人的非市場行為實際上是一種壟斷行為。
（2）內(nèi)部審計獨立性
為保障內(nèi)審的獨立性，理應(yīng)從制度設(shè)計上予以完善。首先，內(nèi)審人員的地位問題。只向最高管理層負(fù)責(zé)，使他們脫離利益相關(guān)者，以公開公正地展開工作；其次，組織內(nèi)部理應(yīng)以正式溝通的手段向所有公司的人員宣布內(nèi)審人員的任命，逐步走向內(nèi)部審計職業(yè)化之路。
（3）信息共享
在水利工程部門，用制度形式保證信息標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，以落實信息公開、提高信息資源利用率，避免在信息采集、存貯和管理上重復(fù)浪費，使不同層次、不同部門信息系統(tǒng)間理應(yīng)做到信息和信息產(chǎn)品的交流與共用，以便更加合理地達到資源配置，節(jié)約社會成本，創(chuàng)造更多的財富之目的。
3.3科學(xué)應(yīng)對超概算問題
對于該領(lǐng)域的問題，需從設(shè)計單位、設(shè)計人員選擇上入手，注重概算編制，積極推行限額設(shè)計，加強對施工單位的監(jiān)督管理，只有把整個流程上的工作做到位，落實好，概算的編制才會最科學(xué)，從而最大限度地消減該種風(fēng)險。
（1）初步設(shè)計概算。在設(shè)計人員的選擇上，理應(yīng)選擇具有一定施工經(jīng)驗的設(shè)計人員；或在設(shè)計初稿交付之前，從實踐的角度提出一些可行性建議；其次，強化技術(shù)問責(zé)，嚴(yán)加管理，并且對不科學(xué)設(shè)計的技術(shù)人員進行技術(shù)問責(zé)，并統(tǒng)一懲戒標(biāo)準(zhǔn)，從源頭抓起。
（2）設(shè)計概算編制。概算編制的質(zhì)量問題，主要是針對編制依據(jù)，編制深度、編制內(nèi)容三點主要問題落實質(zhì)量管理，以便防患于未然。
（3）積極推行限額設(shè)計。此制度要求設(shè)計人員必須熟悉建筑材料預(yù)算價格，樹立強烈的工程造價控制意識，導(dǎo)致的返工費由設(shè)計單位自負(fù)，這種制度設(shè)計以剛性的規(guī)定要求責(zé)任到崗、責(zé)任到人。
（4）加強對施工單位的監(jiān)督管理。為控制概算，一要嚴(yán)格執(zhí)行招標(biāo)投標(biāo)制；二要貫徹執(zhí)行建設(shè)監(jiān)理制度；三要健全設(shè)計變更審批制度；四要嚴(yán)把工程結(jié)算關(guān)，以實現(xiàn)科學(xué)合理的施工組織，保證工程質(zhì)量、控制均衡進度、節(jié)約建設(shè)投資。
3.4加強抵御風(fēng)險的各種技能培訓(xùn)
（1）合同風(fēng)險管理。在水利建設(shè)的合同條款中，首先要注意合同內(nèi)容規(guī)定。項目的管理者必須具有強烈的風(fēng)險意識，一定要從風(fēng)險分析與風(fēng)險管理的角度研究合同的每一個條款，對項目可能遇到的風(fēng)險因素有全面深刻的了解，稍有不慎，風(fēng)險將給項目帶來巨大損失。
（2）幫助承包商規(guī)避風(fēng)險。首先，“承包商要采取技術(shù)、經(jīng)濟和管理的措施，對風(fēng)險大的工程派遣最得力的項目經(jīng)理、技術(shù)人員、合同管理人員”其次，對風(fēng)險大的合同，承包商可以提高報價中的風(fēng)險附加費；采取一些報價策略降低或轉(zhuǎn)移風(fēng)險，通過談判，完善合同條文，雙方合理分擔(dān)風(fēng)險。第三，工程保險是業(yè)主和承包商轉(zhuǎn)移風(fēng)險的一種重要手段。在開始水利工程之前，必須要落實工程保險。
（3）以法律合同防范市場風(fēng)險。市場中誠信缺失所造成的一系列風(fēng)險只有用制度的力量才可以防控。首先，針對具體風(fēng)險，經(jīng)過獨立性強的中介予以制定合同，對有可能出現(xiàn)風(fēng)險的方面予以法律界定和風(fēng)險防范；其次，針對具體的業(yè)主、監(jiān)理、承包商等主體責(zé)任予以列舉式合同編制，從而為風(fēng)險制定防范性制度保障。
（4）防范投資風(fēng)險。主要表現(xiàn)在增強項目管理的風(fēng)險意識及風(fēng)險管理理念的普及和宣傳，有步驟、有計劃、有重點地開展水利工程項目專項執(zhí)法檢查，把檢查結(jié)果作為考核評優(yōu)的依據(jù)；建立完善以項目法人制為核心建立完善的招標(biāo)承包制、合同管理制和工程監(jiān)理制，完善防控機制讓各方各盡其責(zé)。
4結(jié)論
風(fēng)險管理水平是確保水利工程項目順利開展和促進經(jīng)濟發(fā)展的重要舉措。目前，我國水利工程項目風(fēng)險管理仍存在許多問題，影響到項目的經(jīng)濟效益。同時開展抵御風(fēng)險技術(shù)培訓(xùn)等相關(guān)活動，并不斷完善項目風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)，以此提高水利工程項目風(fēng)險管理水平。
參考文獻
關(guān)鍵詞：總承包管理模式；工程項目；成本管理
1 工程總承包項目成本管理的現(xiàn)狀
在程總承包項目中，一般由總承包管理委員會根據(jù)合同范圍和合同價款進行成本預(yù)測，確定工程總承包項目的總體成本目標(biāo)，然后對項目部下達目標(biāo)、控制成本。由項目部制定工作分解結(jié)構(gòu)，費用控制經(jīng)理編制成本計劃；項目部財務(wù)經(jīng)理進行成本核算并編制項目的月度成本報告；市場部進行工程結(jié)算；審計部進行工程審核；項目部財務(wù)部進行成本決算，編制成本分析材料。工程總承包項目部建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系，財務(wù)負(fù)責(zé)人是負(fù)責(zé)項目的成本控制，造價工程師是項目成本控制的執(zhí)行者。項目成本考核分層進行，企業(yè)對項目部進行成本管理考核，項目部對項目內(nèi)部各崗位進行成本管理考核通常不實施。項目成本考核內(nèi)容包括計劃目標(biāo)成本完成情況考核量化指標(biāo)，成本管理工作業(yè)績的考核。
2 工程總承包項目成本管理中存在的問題
2.1 采購成本超支
項目采購成本是為順利完成工程項目所需的設(shè)備和材料所消耗的總成本，它是由設(shè)備購置費（標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備購置費用和非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備購置費用組成）、和材料購置費（合同價、合同調(diào)整款、合同索賠款和保管費）等共同構(gòu)成。實際工作中程總承包項目采購成本其超支原因，一般有兩種情況，成本估算不精確，檢督責(zé)任缺失，管理辦法僵化等。
2.2 建筑安裝成本超支
工程總承包項目制定目標(biāo)成本以施工圖概算為基礎(chǔ)，根據(jù)施工圖概算計算得出成本估算值。在工程項目的估算階段，應(yīng)該充分考慮到不確定因素的影響，為項目設(shè)置預(yù)各費用，所以，適當(dāng)?shù)念A(yù)備費用是工程總承包項目施工成本增加的重要因素。
2.3 組織結(jié)構(gòu)不合理
工程總承包項目部通常是所在企業(yè)下設(shè)的一個部門，代表企業(yè)進行總承包項目的實施，項目部有自己的人員編制，但是涉及到設(shè)計等重要的一專業(yè)人員，則來源于平行于項目部的專業(yè)科室，這些人員的編制不在項目部，管理歸口于各個專業(yè)科室，只有在執(zhí)行項目活動時，項目經(jīng)理才能對這些人員進行調(diào)動和安排，并且，由于這部分人員在參與工程項目時，產(chǎn)值指標(biāo)己經(jīng)預(yù)先確定，也就是說，項目經(jīng)理無權(quán)對這些人員進行考核，支配權(quán)受到限制
2.4 責(zé)任成本管理體系不完善
工程總承包項目的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置存在缺陷，使責(zé)、權(quán)、利不相統(tǒng)一，責(zé)任成本只是落實到成本中心，而且這個成本中心還是有名無實，所以更不可能落實到個人。既然成本中心有名無實，說明工程總承包項目的責(zé)任成本體系建設(shè)方面也存在弊端，其責(zé)任成本最多落實到項目經(jīng)理，如果不能建立個完整的責(zé)任成本體系，那么，總承包工程項目的責(zé)任成本流于形式的問題出現(xiàn)是必然的。
2.5 目標(biāo)成本控制低效
目前來說靜態(tài)的目標(biāo)成本控制己經(jīng)不能滿足市場瞬息萬變的需求，動態(tài)的目標(biāo)成本控制是比較流行的成本管理辦法。在’市場經(jīng)濟體制下，目標(biāo)成本直接反映了市場競爭狀態(tài)下市場對企業(yè)產(chǎn)品價值的認(rèn)同及其風(fēng)險程度，它將這種競爭的壓力傳導(dǎo)給項目實施的各個主體及管理者，通過激勵機制轉(zhuǎn)化為一種不斷追求控制成本的動力。建立一個高效的動態(tài)目標(biāo)成本控制體系，必須使工程項目的成本中心真正建立起來，并將相應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任成本進行再分解，從而落實到個人。
3 改進總承包工程項目成本管理的思路探索
選擇合理高效的總承包項目管理模式，企業(yè)對于一些關(guān)鍵規(guī)模較大的總承包項目，應(yīng)拓寬思路，擺脫傳統(tǒng)的公司管理層、公司部門、項目部的傳統(tǒng)三級管理結(jié)構(gòu)，傳統(tǒng)的三級管理體系管理不夠扁平化，往往是領(lǐng)導(dǎo)層管部門，部門管項目，程序過多，決策效率不高，企業(yè)對于總承包項目的管理可以考慮采用類似于事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，對總承包項目按照區(qū)域進行劃分，根據(jù)劃分任命區(qū)域內(nèi)負(fù)責(zé)人，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)，并可以直接調(diào)動公司總部各部門的資源為項目服務(wù)，集中資源，減少管理層次，提高決策的效率，也有利于總承包項目設(shè)計采購施工專業(yè)間的溝通，從而達到降低成本的效果.
建立資金集中收支管理制度，企業(yè)總部建立資金集中管理的帳戶，建立企業(yè)“內(nèi)部銀行”制度，集中收取工程款，并建立企業(yè)資金預(yù)算制度，各總承包項目設(shè)立企業(yè)內(nèi)部賬戶，每月工報資金收支預(yù)算，以收定支，項目每月根據(jù)預(yù)算支出資金，無預(yù)算不支出，每月對預(yù)算執(zhí)行進行考核打分，當(dāng)項目資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題時可以申請向內(nèi)部銀行貸款，內(nèi)部銀行會計算貸款利息；企業(yè)通過一系列資金集中管理的手段，提高資金的使用效率，降低企業(yè)整體的資金占用成本，從而達到降低成本的目的。
建立一支屬于自己的核心設(shè)計團隊，通過不斷的人才積累和培訓(xùn)，保證企業(yè)的設(shè)計水平和質(zhì)量，并通過合理的薪酬分配體系和獎懲制度篩選人員并留住人才，這樣才能保證設(shè)計的高效合理，降低成本；通過一系列制度的建立，樹立設(shè)計團隊質(zhì)量與成本兼顧的理念，例如推行限額設(shè)計，設(shè)立成本工限，嚴(yán)格控制設(shè)計中不合理的設(shè)計變更，保證工程竣工結(jié)算不突破總投資額；企業(yè)應(yīng)全面推行技術(shù)經(jīng)濟責(zé)任制，將設(shè)計人員的考核業(yè)績與經(jīng)濟效益相結(jié)合，充分調(diào)動和加強設(shè)計人員的積極性和責(zé)任心。
整合并拓展采購資源，通過數(shù)據(jù)庫等手段集中所有供應(yīng)商的信息，分類排序篩選，在實際采購工作中能第一時間選擇合理的供應(yīng)商名單，通過招投標(biāo)促進供應(yīng)商競爭，達到降低成本的目的，同時企業(yè)也不應(yīng)只局限于自己的采購資源范圍進行采購選擇，應(yīng)不斷尋求新的供應(yīng)商，拓展自己的采購資源；設(shè)立現(xiàn)場材料和設(shè)備管理制度，進行標(biāo)準(zhǔn)化管理。
合理選擇合作單位，控制施工分包成本。注重分包的招標(biāo)過程，綜合評價，選出既有施工能力又有一定管理能力的合作單位。在實際施工過程中，應(yīng)加強對分包單位的管理，通過合理編排施工計劃，控制分包的人工成本，避免分包出現(xiàn)窩工，怠工等不利于成本控制的情況出現(xiàn)。
4 結(jié)語
綜上所述，成本管理是一個綜合行為，它涉及到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，項目的管理模式，企業(yè)制度的建設(shè)，信息化管理等等，因此應(yīng)該從企業(yè)高層到基層統(tǒng)一思想，通過合理的制度建設(shè)，通過確定合理的項目管理模式，通過現(xiàn)代化的信息手段促進溝通，通過目標(biāo)成本的體系落實責(zé)任，從而在事前事中事后踏實的做好成本控制工作，才能實現(xiàn)投資的良性循環(huán)，達到預(yù)期的成本管理目標(biāo)。
參考文獻
關(guān)鍵詞：工程；內(nèi)部控制；立項；招標(biāo)；造價；建設(shè)；驗收
中圖分類號：F279.23 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）10-00-01
工程項目，是指企業(yè)自行或者委托其他單位所進行的建造、安裝工程。包括企業(yè)自行建造房屋、建筑物、各種設(shè)施以及進行大型機器設(shè)備的安裝工程、技術(shù)改造工程、大修理工程等。
工程項目周期長、投資多、風(fēng)險大且建成后無法改變，它由許多前后銜接的階段和各種各樣的生產(chǎn)技術(shù)活動構(gòu)成，其過程所處的環(huán)境是開放的，復(fù)雜多變，有較大的風(fēng)險性和不確定性。項目建設(shè)涉及多個不同的利益主體，包括建設(shè)單位、承包商、供應(yīng)商、設(shè)計單位及咨詢中介機構(gòu)等。這些特殊性決定了工程項目內(nèi)部控制必須遵循客觀規(guī)律，按特定目的、原則和程序?qū)嵭袃?nèi)部控制。工程項目內(nèi)部控制對于實現(xiàn)工程項目管理目標(biāo)，提高單位資金使用效率具有重要的意義。
一、工程項目管理中的主要風(fēng)險
1.立項缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式、決策不當(dāng)、盲目上馬，可能導(dǎo)致難以實現(xiàn)預(yù)期收益或者項目失敗。
2.項目招標(biāo)暗箱操作，存在商業(yè)賄賂，可能導(dǎo)致中標(biāo)人實質(zhì)上難以承擔(dān)工程項目、中標(biāo)價格失實及相關(guān)人涉案。
3.工程造價信息不對稱，技術(shù)方案不落實，概預(yù)算脫離實際，可能導(dǎo)致項目投資失控。
4.工程物資質(zhì)次價高、工程監(jiān)理不到位、項目資金不落實，可能導(dǎo)致工程質(zhì)量低劣，進度延遲或中斷。
二、工程立項環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
1.企業(yè)應(yīng)指定專門機構(gòu)歸口管理工程項目，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和年度投資計劃，提出項目建議書，開展可行性研究，編制可行性研究報告。
2.企業(yè)應(yīng)當(dāng)組織規(guī)劃、工程、技術(shù)、財務(wù)、法律等部門的專家對項目建議書和可信性研究報告進行充分論證和評審，出具評審意見，作為項目決策的重要依據(jù)。
3.企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)こ添椖窟M行決策，決策過程應(yīng)有完整的書面記錄。
4.企業(yè)應(yīng)當(dāng)在工程項目立項后，正式施工前，依法取得建設(shè)用地、城市規(guī)劃，環(huán)境保護、安全、施工等方面的許可。
三、工程招標(biāo)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
1.企業(yè)的工程項目一般應(yīng)當(dāng)采用公開招標(biāo)的方式，擇優(yōu)選擇具有相應(yīng)資質(zhì)的承包單位和監(jiān)理單位。
2.企業(yè)應(yīng)當(dāng)依照國家招標(biāo)法的規(guī)定，遵循公開、公平、公正和誠信信用的原則，招標(biāo)公告，提供載有招標(biāo)工程的主要技術(shù)要求、主要合同條款、評標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)和方法，以及開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)的程序等內(nèi)容的招標(biāo)文件。
3.企業(yè)應(yīng)當(dāng)依法組建評標(biāo)委員會，包括企業(yè)的代表和有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟方面的專家組成，并按照規(guī)定的權(quán)限和程序從中標(biāo)候選人中確定中標(biāo)人，在規(guī)定期限內(nèi)與中標(biāo)人訂立書面合同。
四、工程造價環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
1.企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強工程造價管理，明確初步設(shè)計概算和施工圖預(yù)算的編制方法，按照規(guī)定的權(quán)限和程序進行審核批準(zhǔn)，確保概預(yù)算科學(xué)合理。
2.企業(yè)應(yīng)當(dāng)向招標(biāo)確定的設(shè)計單位提供詳細(xì)的設(shè)計要求和基礎(chǔ)資料，進行有效的技術(shù)、經(jīng)濟交流。
3.企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立設(shè)計變更管理制度。因過失造成設(shè)計變更的，應(yīng)當(dāng)追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。
4.企業(yè)應(yīng)當(dāng)組織工程、技術(shù)、財務(wù)等部門的相關(guān)人員或委托具有相應(yīng)資質(zhì)的中介機構(gòu)對編制的概預(yù)算進行審核，重點審查編制依據(jù)、項目內(nèi)容、工程量的計算、定額套用是否真實、完整和準(zhǔn)確。概預(yù)算按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)徍伺鷾?zhǔn)后執(zhí)行。
五、工程建設(shè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
1.企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強對工程建設(shè)過程的監(jiān)控，實行嚴(yán)格的概預(yù)算管理，切實做到及時備料，科學(xué)施工，保障資金，落實責(zé)任，確保工程項目達到設(shè)計要求。
2.企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強對工程物資采購環(huán)節(jié)的管理和監(jiān)督，確保工程物資采購符合設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和合同要求。嚴(yán)禁不合格工程物資投入工程項目建設(shè)，重大設(shè)備和大宗材料的采購應(yīng)當(dāng)根據(jù)有關(guān)招標(biāo)采購的規(guī)定執(zhí)行。
3.企業(yè)應(yīng)當(dāng)實行嚴(yán)格的工程監(jiān)理制度，委托經(jīng)過招標(biāo)確定的監(jiān)理單位進行監(jiān)理。工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)依照國家法律法規(guī)及相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件和工程承包合同，對承包單位的施工質(zhì)量、工期、進度、安全和資金使用等方面實施監(jiān)督。
4.企業(yè)財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)加強與承包單位的溝通，準(zhǔn)確掌握工程進度，根據(jù)合同約定，按照規(guī)定的審批權(quán)限和程序辦理工程價款結(jié)算，不得無故拖欠。
5.企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制工程變更，確需變更的，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序進行審批。
六、工程驗收環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
1.企業(yè)收到承包單位的工程竣工報告后，應(yīng)當(dāng)及時編制竣工決算，開展竣工決算審計，未實施竣工決算審計的工程項目，不得辦理竣工驗收手續(xù)。
2.企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時組織工程項目竣工驗收。交付竣工驗收的工程項目，應(yīng)當(dāng)符合規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，有完整的工程技術(shù)經(jīng)濟資料，并具備國家規(guī)定的其他竣工條件。驗收合格的工程項目，應(yīng)當(dāng)編制交付使用財產(chǎn)清單，及時辦理交付使用手續(xù)。
3.企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照國家有關(guān)檔案管理的規(guī)定，及時收集、整理工程建設(shè)各環(huán)節(jié)的文件資料，監(jiān)理完整的工程項目檔案。
4.企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立完工項目后評估制度，重點評價工程項目預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)情況和項目投資效益等，并以此作為績效考核和責(zé)任追究的依據(jù)。
【關(guān)鍵詞】建筑工程；建筑工程設(shè)計；綜合變更
由于建筑工程項目在技術(shù)、過程、管理等方面的復(fù)雜性，導(dǎo)致引發(fā)工程變更的因素很多，既有內(nèi)部原因，也有外部原因。對導(dǎo)致工程項目出現(xiàn)變更的因素進行分類的目的，主要是為工程項目管理服務(wù)，即設(shè)計單位可以根據(jù)不同類型的因素采取不同的防范與管理措施。導(dǎo)致工程項目出現(xiàn)變更是外部環(huán)境的客觀變化、內(nèi)部管理失誤，或兩者同時作用的結(jié)果。
1 外部要素分析
引發(fā)工程項目產(chǎn)生變更的外部因素，是指那些可導(dǎo)致工程項目變更出現(xiàn)，但工程項目組又無法控制其出現(xiàn)或變化的因素。因此，工程項目外部因素不僅具有不確定性，而且具有突變性、信息傳遞滯后性和較強的不可控性。單一因素導(dǎo)致的變更雖不多見但也時有發(fā)生。就單一因素導(dǎo)致變更而言，許多是屬于“不可抗力"的導(dǎo)致的變更，一般是由外部因素的變化引起的，應(yīng)盡量回避這類因素出現(xiàn)異常對工程項目造成不利的影響。這些因素包括政策環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、法律環(huán)境、社會環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、自然環(huán)境、業(yè)主因素及相關(guān)方因素等，在工程項目施工過程中需對這些外部因素進行監(jiān)控。
1.1 政策環(huán)境
隨著國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的變化，政府的有關(guān)政策會隨之相應(yīng)發(fā)生改變，因而對項目的要求和審批環(huán)節(jié)也會發(fā)生變化。政策環(huán)境影響著工程項目的進度，同時影響原材料、設(shè)備和資金的到位。
1.2 經(jīng)濟環(huán)境
經(jīng)濟危機，通貨膨脹，勞動力、材料及機械設(shè)備的價格上漲，市場競爭加劇等。從而使得工程項目出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難，從而影響工程項目的正常進行。
1.3 法律環(huán)境
勞動法、安全法、建筑法、城市規(guī)劃法、環(huán)境保護法以及相關(guān)的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)等發(fā)生變化。法規(guī)的變化往往致使工程項目產(chǎn)生變更。
1.4 社會環(huán)境
勞動力供不應(yīng)求，勞動力素質(zhì)差，工程項目所在地周圍公眾的反對等。這些因素均將影響項目的順利進行。
1.5 技術(shù)環(huán)境
新技術(shù)、新材料、新工藝、新結(jié)構(gòu)的應(yīng)用，工程項目的技術(shù)難度和復(fù)雜程度普遍加大等。其中材料價格的漲幅變化是影響工程造價的重要因素，尤其是一些大型工程項目，從可行性研究到設(shè)計，直至開工、竣工，一般都要經(jīng)過幾年時間，期間材料價格、人工工資均要隨著市場的波動而相應(yīng)調(diào)整，會造成工程變更，還有工程施工期間新材料、新產(chǎn)品的應(yīng)用也會造成工程變更。
1.6 自然環(huán)境
不可預(yù)見的不利的現(xiàn)場條件，地震、洪水等自然災(zāi)害，異常惡劣的氣候條件(風(fēng)、雨、雪、溫度)，可持續(xù)發(fā)展的要求等。如建設(shè)場地工程地質(zhì)條件的變化，或者發(fā)現(xiàn)地下障礙物、歷史文物等原因通常引起建筑物基礎(chǔ)或交通工程路基處理方案的改變，人力不可抗拒的自然災(zāi)害以及建設(shè)項目所在地社會經(jīng)濟條件的變化會造成建設(shè)項目工期的延誤或停工。
1.7 業(yè)主因素
由于業(yè)主沒有明確定義項目目標(biāo)，改變要求，缺乏資金，沒有及時付款，沒有及時決策，沒有及時提供施工場地等原因，都可能在工程項目中造成工程變更。其中，業(yè)主改變要求的情形包括：改變工作范圍(新增工作或取消工作)，減少預(yù)算，縮短工期(要求趕工)，提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。
1.8 相關(guān)者因素
相關(guān)者是指工程項目監(jiān)理方、工程項目承包方、原材料或燃料供應(yīng)方及當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)行業(yè)壟斷部門。與承包商有關(guān)的變更原因主要指沒有正確理解設(shè)計圖紙和技術(shù)說明書，沒有制訂科學(xué)的施工計劃(成本、進度、質(zhì)量計劃)，現(xiàn)場管理混亂，勞動生產(chǎn)率低下，不良的溝通和協(xié)調(diào)，沒有及時指定分包商，沒有及時向分包商和供應(yīng)商付款，改用新的施工方法等原因。另外，分包商也可能引發(fā)工程變更，上游分包商的工作延誤也可能造成下游分包商的工程變更。材料供應(yīng)方供應(yīng)原材料或燃料的質(zhì)量和供應(yīng)的及時性，影響工程項目的完成質(zhì)量和進度。參與項目管理的咨詢機構(gòu)包括監(jiān)理公司也會根據(jù)工期和投資對設(shè)計文件提出一些合理化建議以及對施工組織設(shè)計、施工工藝的改進提出建議等。由此，可能產(chǎn)生設(shè)計變更。工程項目許多配套設(shè)施的設(shè)計審批和施工涉及當(dāng)?shù)氐哪承┬袠I(yè)部門的工作，例如供電、供水、供氣等，均與當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)系。
2 內(nèi)部要素分析
絕大多數(shù)工程項目的變更，是眾多外部因素與內(nèi)部因素相互影響、綜合作用的結(jié)果。外部因素往往只是引起工程項目變更的誘導(dǎo)因素，而內(nèi)部因素始終起主導(dǎo)作用。內(nèi)部因素是工程項目組可以控制的，它具有可控性，這些因素是工程項目變更控制系統(tǒng)主要的監(jiān)測對象。
2.1 人員組織因素
人員組織包括項目組織機構(gòu)、工程項目負(fù)責(zé)人、設(shè)計人員等，人員素質(zhì)能力包括效率、責(zé)任心和品德以及同業(yè)主、承包方、監(jiān)理方、原材料供應(yīng)方的協(xié)調(diào)能力等等。組織機構(gòu)的設(shè)置關(guān)系到工程項目管理中計劃、控制、指揮、協(xié)調(diào)等職能是否順利進行，工程項目的各種人員、組織體系的健全性和有效性必須適應(yīng)工程項目設(shè)計的需要。
工程項目負(fù)責(zé)人是保證工程項目順利實施的關(guān)鍵人，他負(fù)責(zé)了解業(yè)主的需要，同時向業(yè)主報告工程項目最新情況，工程項目負(fù)責(zé)人指導(dǎo)和控制完成該工程項目所需的全部日常工作，他是工程項目如何進行的決策者，必須向各輔助環(huán)節(jié)做解釋工作，擬定并負(fù)責(zé)工程項目設(shè)計實施計劃。因此，對工程項目負(fù)責(zé)人進行監(jiān)測是至關(guān)重要的，監(jiān)測包括工程項目負(fù)責(zé)人的工作經(jīng)歷、知識水平、組織能力、職業(yè)心和品德。與業(yè)主、監(jiān)理方、工程項目承包方、材料供應(yīng)方之間的協(xié)調(diào)和配合，為工程項目提供必要的資源輸人，包括各種圖紙、信息、等資源的按時輸入，這樣才能保證正常的設(shè)計工期。
沒有正確理解業(yè)主的要求，設(shè)計人員缺乏技能，假設(shè)條件發(fā)生變化，設(shè)計失誤和疏忽，與現(xiàn)場條件不一致，缺乏可施工性，價值工程實踐，所有這些與設(shè)計有關(guān)的原因都可能在工程項目中導(dǎo)致工程變更。
2.2 信息管理
信息管理是指對信息包括自然因素、社會因素、工程項目技術(shù)資料、相關(guān)方、業(yè)主等信息進行分析、整理和存儲，并對各種信息的流向和范圍進行控制。工程項目負(fù)責(zé)人了解掌握全盤情況，做出正確的決策，指揮有秩序的活動，進行有效的控制，必須依靠大量的信息。并對信息流通渠道是否暢通，信息能否及時反應(yīng)當(dāng)時工程項目所處的狀態(tài)，外部信息對工程項目控制是否起到檢測和補充作用，是否有一套完整的信息收集方式等進行檢查。同時注意工程項目內(nèi)部的文件管理和發(fā)放范圍與時效。
參考文獻
[1]畢星，翟麗．項目管理[M]．上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2000
【關(guān)鍵詞】EPC，總承包模式，建筑工程，項目管理，分析探討
中圖分類號：K826.16 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：
一、前言
EPC總承包工程項目管理模式是指業(yè)主將項目施工全部委托給一家公司來完成的工程項目管理模式。改革開放以后，在政府主管部門政策推動之下，我國建筑業(yè)在工程項目管理方面進行了積極大膽的探索和實踐，越來越多的企業(yè)在不斷地創(chuàng)新著項目管理的新模式和新方法。EPC模式已成為目前我國工程承包市場上大力推行的總承包模式之一。
二、EPC總承包工程項目管理模式的內(nèi)涵、特征、優(yōu)勢
EPC總承包工程項目管理模式是指業(yè)主將設(shè)計與施工全部委托給一家公司來完成的工程項目管理模式，其中還包括設(shè)備和材料的選擇和采購。采用這種模式的時候，業(yè)主在招標(biāo)和訂立合同時以總價合同為基礎(chǔ)，選擇EPC的總承包商，EPC總承包商對整個項目的總成本負(fù)責(zé)，它可以自行設(shè)計或選擇一家設(shè)計公司進行技術(shù)設(shè)計，然后采取招標(biāo)的形式選擇分包商和設(shè)備材料供應(yīng)商，亦可以充分利用自己的設(shè)計和施工能力完成大部分的設(shè)計和施工工作。
1.特征
(一)EPC總承包商在項目實施過程中始終處于核心位置。EPC模式給承包商的主動經(jīng)營帶來機會的同時也使其面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，因為承包商需承擔(dān)更多的風(fēng)險責(zé)任。
(二)業(yè)力會受到更多的限制。EPC承包商有按自己選擇的方式工作的自由，而業(yè)主只對承包商的工作進行有限的控制，一般情況下不應(yīng)進行干預(yù)。
(三)業(yè)主易于管理項目。因全部設(shè)計和工程的實施，以至于業(yè)主在工程實施過程中的合同管理皆由承包商承擔(dān)，因此對業(yè)主來說管理相對簡單，極大地減少了業(yè)主的工作量。
2. EPC模式的優(yōu)勢
EPC模式的優(yōu)勢在于，業(yè)主只需要進行一次招標(biāo)，選擇一個EPC總承包商，不需要對設(shè)計和施工分別招標(biāo)，這樣既減少了招標(biāo)的費用，又可以使業(yè)主方管理和協(xié)調(diào)的工作大大的減少，而且由于設(shè)計和施工是一家單位，就可以進行有條件的邊設(shè)計邊施工，工程變更也會相應(yīng)減少許多，工期較短。而且對業(yè)主來說，另一個優(yōu)勢就是風(fēng)險主要由EPC承包商來承擔(dān)。眼下EPC模式的應(yīng)用非常廣泛，對于那些工期緊，技術(shù)復(fù)雜，而又不想增加協(xié)調(diào)管理和其它工作量的工程項目比較適用。
另外，EPC總承包工程項目管理模式順應(yīng)了“小業(yè)主，大監(jiān)理”的發(fā)展趨勢。承包商可以充分發(fā)揮自己的技術(shù)和管理優(yōu)勢，追求最大經(jīng)濟效益；業(yè)主為了提高項目管理的效率并減少參與力度，必然要追求項目的最終價格并要求工期具有更大程度的確定性，對工程造價進行合理確定和有效控制有利于合理使用建設(shè)資金，提高投資效益，維護有關(guān)各方的經(jīng)濟利益。
三、EPC總承包模式下的工程項目管理探討
1.選擇合格的項目經(jīng)理
項目的成敗很大程度上依賴于項目經(jīng)理的工作是否合格, 這種依賴關(guān)系和項目經(jīng)理在項目中擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)有關(guān), 強矩陣的項目經(jīng)理擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)最大, 依賴性最大, 弱矩陣的項目經(jīng)理擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)最小, 依賴性最小。項目管理的主要職能是“協(xié)調(diào)”, 而 EPC 工程的工作量比進行單一的 E、P 或者 C 的工作量要多的多, 加上矩陣組織機構(gòu)雙重領(lǐng)導(dǎo)的特點, 使得項目的協(xié)調(diào)和溝通工作量增大。不管哪種矩陣組織, 項目經(jīng)理都是項目內(nèi)信息的最大接收和者, 他要對橫跨多個職能線的活動進行協(xié)調(diào)和整合。這就要求 EPC 工程的項目經(jīng)理首先是一個“外交家”, 具備很強的溝通和人際交往能力: 向高層管理者匯報項目進展及存在問題; 和部門經(jīng)理協(xié)調(diào)跨部門的沖突; 和項目成員了解項目信息, 解決項目內(nèi)部問題; 向業(yè)主、監(jiān)理匯報項目的實際狀態(tài), 并最大程度的為項目爭取利益。
2.加強EPC總承包工程項目管理模式的宣傳力度，使人們正確認(rèn)識此模式的本質(zhì)內(nèi)涵。
工程總承包之所以推行難度比較大，是因為政府管理部門、行業(yè)主管部門、業(yè)主對工程總承包的認(rèn)識不夠到位。在這情況下就必須加強對推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優(yōu)勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認(rèn)可；二是與有關(guān)部門以及企業(yè)管理協(xié)會等單位，開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班，對業(yè)主進行培訓(xùn)。
3．完善EPC總承包工程項目管理模式內(nèi)部機制。
對于企業(yè)自身來說，應(yīng)當(dāng)重整組織結(jié)構(gòu)，建立適合EPC管理的組織機構(gòu)和管理體系，并多多學(xué)習(xí)國外經(jīng)驗，大力培養(yǎng)滿足EPC管理需要的復(fù)合型人才，積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。要重視對工程總承包項目經(jīng)理的培訓(xùn)，以適應(yīng)國內(nèi)外工程建設(shè)市場的需要。此外還要培養(yǎng)和造就一批具有工程實踐經(jīng)驗的工程設(shè)計、設(shè)備采辦、HSE控制等方面的人才。企業(yè)內(nèi)部還應(yīng)該建立起控制體系，通過規(guī)范項目管理運作，提高工程總承包管理水平，形成標(biāo)準(zhǔn)化管理。
4. 實施變更管理和控制
EPC工程總承包項目有兩種不同性質(zhì)的變更。一是業(yè)主(用戶)提出或引起的變更,叫用戶變更;二是承包商責(zé)任引起的變更,叫項目變更。對于這兩種變更都應(yīng)實施管理和控制。對于用戶變更,管理和控制的目的是評估變更對工程進度和費用的影響,根據(jù)合同規(guī)定向業(yè)主索賠工期的延長、新增的費用、以及合理的利潤。
對于項目變更,管理和控制的目的是除評估變更所需的工期和費用外,還應(yīng)審查變更的原因和必要性,因為項目變更引起的工期延誤和費用增加要由承包商負(fù)擔(dān)。除了強制性變更之外,應(yīng)盡量減少項目變更。
項目經(jīng)理的任務(wù)之一,應(yīng)盡可能把項目變更轉(zhuǎn)換為用戶變更,取得用戶的批準(zhǔn),爭取由業(yè)主負(fù)擔(dān)工期的延誤和新增費用。對已經(jīng)發(fā)生的項目變更應(yīng)總結(jié)經(jīng)驗,避免類似的變更在以后重復(fù)出現(xiàn)。
5.理清與各分包商的關(guān)系
受 EPC 總承包商自身業(yè)務(wù)的限制, 一個總承包公司不可能把所有設(shè)計、施工、采購的工作都由本公司自己單獨來完成, 或多或少的要把其中的一部分承包給多家外單位來完成。對總承包商來說, 不能因為這部分工作外包給分包商而把它們從總承包范圍內(nèi)劃出去, 因為它們和工程的業(yè)主不存在任何合同關(guān)系, 而分包工作是否順利完成將直接影響整個 EPC 工程是否能順利完成。因此, 要把對分包商的管理納入到自己的矩陣組織結(jié)構(gòu)中來, 把分包商當(dāng)作在項目執(zhí)行期間公司的一個特殊的臨時部門進行管理。一方面要讓分包商按雙方合同要求給項目提供合格的產(chǎn)品或服務(wù), 另一方面在項目業(yè)主提出高于總承包合同的不合理要求時, 總包商應(yīng)當(dāng)去拒絕這些條件, 而不是讓分包商去面對他業(yè)主的業(yè)主, 否則容易造成項目的額外支出, 或者造成分包商不積極配合總承包商工作, 影像項目質(zhì)量和進度。
四、結(jié)束語
EPC總承包工程項目管理模式雖然存在一些現(xiàn)實性的問題，但其前景是非常廣闊的，它多集中在石油化工、制造業(yè)、交通運輸和電力工業(yè)等領(lǐng)域。這些領(lǐng)域的工程項目具有以設(shè)計為主導(dǎo)、投資額巨大、技術(shù)復(fù)雜、管理難度大等特點。我們必須清楚地意識到EPC工程總承包市場將是一個規(guī)模大、具有很強吸引力的市場，EPC總承包工程項目管理模式是我國建筑業(yè)積極參與國際競爭的必然選擇。
參考文獻：
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項目經(jīng)濟承包制就是項目承包人與施工企業(yè)簽訂內(nèi)部工程項目經(jīng)濟承包協(xié)議，受施工企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負(fù)責(zé)的項目管理方式，項目承包人是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。項目承包人（項目經(jīng)理）按照與本企業(yè)法定代表人簽訂項目承包合同，并在企業(yè)法定代表人授權(quán)范圍內(nèi)，行使管理權(quán)力、享受上交企業(yè)管理費后的經(jīng)濟效益并承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險。可見，采用項目經(jīng)濟承包制，施工企業(yè)給予了項目承包人充分的權(quán)利和依賴，在這種情況下， 由于項目承包人的素質(zhì)和能力的偏差， 往往容易產(chǎn)生諸多財務(wù)風(fēng)險，較為突出的有以下幾種情況：
第一，以提高項目管理的工作效率為由刻制項目部印章，隨意以工程項目或施工企業(yè)的名義簽訂專業(yè)分包合同、材料采購合同（主要是鋼材、商品混凝土、水泥和鋼管扣件等周轉(zhuǎn)材料，尤其是鋼材）和施工機械設(shè)備租賃合同等，在合同履行中欠付對方合同款，造成經(jīng)濟糾紛，通過法律途徑解決時法院以項目經(jīng)理欠債屬于職務(wù)行為為理由，在本項目經(jīng)理無償還能力時，由施工企業(yè)承擔(dān)連帶責(zé)任支付欠款。
第二，以把工程款打到承包人個人賬戶上就代表公司了或者工程款打到公司賬戶上公司會挪用工程交不了工為由，誤導(dǎo)業(yè)主直接撥款給承包人。將資金挪為它用、轉(zhuǎn)移工程資金，其結(jié)果工程無法正常進展，由施工企業(yè)為后期趕工履約買單。
第三，以工程墊資需要為名向施工企業(yè)借款或以項目擔(dān)保簽訂借款合同，把籌集到的資金用于賭博或攜款外逃，致使工程項目停滯不前，施工企業(yè)不僅收不到應(yīng)繳的管理費，收回貸款，并還要承擔(dān)社會借款的償還，為工程繼續(xù)履約付出巨大的代價。
第四，拒付、拖欠勞務(wù)分包的人工費或民工工資，造成民工到施工企業(yè)、到政府集體上訪，給企業(yè)造成不良的社會影響。其結(jié)果拖欠的民工工資還得由施工企業(yè)設(shè)法解決。
第五，有些項目經(jīng)理在招攬工程的過程中，不注意合同條款談判和工程承包價，為了承接工程過分讓步。甚至與甲方串通，簽訂不利于施工單位的合同。在合同履行時出現(xiàn)困難，承擔(dān)責(zé)任的還是施工企業(yè)。
二、項目經(jīng)濟承包制財務(wù)風(fēng)險原因分析
項目經(jīng)濟承包制是承包人對工程項目的全權(quán)負(fù)責(zé)，上交施工企業(yè)管理費后的自負(fù)盈虧。基于這種理念，往往致使項目的內(nèi)部控制缺失，從而引發(fā)上述財務(wù)風(fēng)險。項目經(jīng)濟承包制形成的內(nèi)部控制缺失的表現(xiàn)如下。
第一，在控制環(huán)境方面，誠信和道德價值觀只依賴于承包人一個人，項目部成員由承包人臨時組建，受企業(yè)文化的影響少，員工的控制意識差也缺少參與控制的積極性。
第二，在風(fēng)險評估方面，對于經(jīng)濟承包制項目，風(fēng)險的辨識和評估只依賴于承包人的經(jīng)驗，缺少自營項目那樣企業(yè)對項目的合同交底、技術(shù)交底、成本預(yù)算和資金計劃等環(huán)節(jié)，因此對項目風(fēng)險的認(rèn)知非常的缺乏。
第三，在控制活動方面，經(jīng)濟承包制項目對工程分包方、勞務(wù)分包方的選擇，材料采購和施工機械租賃合同的簽訂上只取決于承包人的喜好，由承包人一人說了算，對工程款的支付和資金的借貸、償還以及成本控制等環(huán)節(jié)不論從人還是程序上都非常缺乏。
第四，在信息與溝通環(huán)節(jié)上，經(jīng)濟承包制項目對于施工企業(yè)來說，很少有項目人員參加施工企業(yè)的月度生產(chǎn)會，也很少上報每月的安全生產(chǎn)報表、財務(wù)報表，特別是遠(yuǎn)離企業(yè)總部的項目更是，企業(yè)對項目承包人的行蹤和項目的情況了解甚少；對于項目部本身來說，往往有一些承包人只關(guān)注與建設(shè)單位或甲方的信息，對工程項目的進展情況不聞不問。
第五，監(jiān)控環(huán)節(jié)對于經(jīng)濟承包制項目最為薄弱。項目部財務(wù)人員、材料采購人員一般都是承包人的親信，對承包人言聽計從，無法形成對經(jīng)濟合同簽訂、資金使用（進出、用途）和工程款、材料款等的支付以及成本核算等的監(jiān)督機制；項目部不愿意把資金的使用、應(yīng)收賬款、工程成本控制等真實情況如實反映出來；公司管理層既擔(dān)心項目的財務(wù)風(fēng)險發(fā)生，又不能或不愿激化與項目部的矛盾，一般很少對經(jīng)濟承包項目實施定期的工程質(zhì)量、安全、成本和資金使用的檢查，項目部幾乎成了財務(wù)風(fēng)險監(jiān)督的盲區(qū)。
三、項目經(jīng)濟承包制財務(wù)風(fēng)險防范
基于上述項目經(jīng)濟承包制的財務(wù)風(fēng)險和內(nèi)部控制的缺失，施工企業(yè)應(yīng)采取以下財務(wù)風(fēng)險的防范措施。
一是改善項目控制環(huán)境。向項目部配置監(jiān)管人員， 最起碼相當(dāng)于項目副經(jīng)理的財務(wù)風(fēng)險監(jiān)管人員和項目會計，在項目內(nèi)部承包協(xié)議中明確監(jiān)管人員的權(quán)利和責(zé)任，讓項目承包人意識到處于企業(yè)對防范財務(wù)風(fēng)險的監(jiān)督，使項目部形成財務(wù)風(fēng)險的良好控制環(huán)境。
二是提高項目風(fēng)險意識。由企業(yè)對項目部實施合同交底、成本和資金計劃的交底以及規(guī)避財務(wù)風(fēng)險相關(guān)制度的交底，強化項目承包人的財務(wù)風(fēng)險防范意識，把項目承包人不良經(jīng)濟行為的念頭扼殺在搖籃中。另外與項目承包人簽訂現(xiàn)金抵押、房產(chǎn)抵押或其它資產(chǎn)抵押協(xié)議，同時讓項目承包人的家屬也在抵押協(xié)議上簽字，關(guān)注和參與到項目財務(wù)風(fēng)險防范，強化項目承包人的風(fēng)險防范的壓力和動力。
三是建立經(jīng)濟合同簽訂審批或備案制度。項目所涉及的大宗材料采購合同和工程分包、勞務(wù)分包合同均應(yīng)在項目承包人審核通過后報企業(yè)批準(zhǔn)或項目承包人簽訂后報企業(yè)備案，以便企業(yè)在價格上與當(dāng)時的市場價格進行比較，在數(shù)量上應(yīng)與工程預(yù)算中的數(shù)量進行核對，在履約條款特別是付款方式和違約責(zé)任上進行審查，從合同管理角度把管理與控制的過程前移到“采購”之前，以監(jiān)督項目承包人行使權(quán)力的過程。
四是杜絕項目印章的使用漏洞。在印章管理方面，所有項目部的印章都應(yīng)由企業(yè)刻制，并在工程項目的名稱下方加刻“簽訂經(jīng)濟合同無效”字樣，在使用之前還應(yīng)保存印模備案；所有使用公章和項目章的情況必須經(jīng)企業(yè)所配置人員同意簽字并做好登計分卡報企業(yè)備案，規(guī)避項目承包人私用印章與業(yè)主和供應(yīng)商簽訂協(xié)議帶來的財務(wù)風(fēng)險。
五是加強對工程資金管理。首先在與業(yè)主簽訂工程施工合同時，約定工程款不進入公司賬戶，所發(fā)生的一切法律責(zé)任由業(yè)主負(fù)責(zé)，避免工程款進入承包人賬戶；其次由財務(wù)人員制定項目資金計劃，如項目向企業(yè)借款應(yīng)由財務(wù)人員根據(jù)預(yù)算成本和工程進度核實后報企業(yè)主管部門批準(zhǔn)。
六是嚴(yán)格控制材料款、工程款的支付。分包方工程款、材料款、施工機械租賃費、人工費的支付，由企業(yè)所配人員根據(jù)工程形象進度和預(yù)算成本進行審核簽字后才能支付，防止項目承包人挪用工程款，即使打欠條也應(yīng)在公司的嚴(yán)密監(jiān)控下進行。對于民工工資直接由項目財務(wù)人員在項目部且每月規(guī)定時間發(fā)放，避免民工們那個工資的拖欠。
七是加強對項目實施情況的動態(tài)跟蹤。要求項目承包人或企業(yè)所配置主管參加企業(yè)的每月生產(chǎn)會議，所配財務(wù)人員參加企業(yè)的月度財務(wù)專題會議，匯報工程項目進展情況和財務(wù)狀況；上報每月的生產(chǎn)報表和財務(wù)報表，以便企業(yè)對項目的成本控制、資金使用、工程款支付等有一個通盤的掌握。
八是加強對項目承包人行為的監(jiān)督和項目的綜合性檢查。目前有的項目已采取按指紋簽到制度，這樣可促使項目承包人把精力注入到項目施工中，較好地防止項目承包人外出參與賭博等不良行為的發(fā)生。加強企業(yè)對項目的月度質(zhì)量、安全、財務(wù)、經(jīng)營（合同管理、履約）的綜合性檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題，采取有效措施防止財務(wù)風(fēng)險發(fā)生。特別是在項目遇到困難時，更需要加強企業(yè)對項目的支持、監(jiān)督和服務(wù)，防止項目承包人的不良經(jīng)濟行為和項目財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。
