發布時間：2023-07-09 08:54:59
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的經營思路和策略樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
經營思路決定經營的成敗
隨著迪信通、協亨等大型手機賣場的崛起，以其規模化、標準化優勢迅速復制、擴張，并迅速完成了在一、二級城市的網點布局，手機通路發生了根本性的變化：手機連鎖業不僅從傳統的百貨商場手中搶走了絕大部分手機市場份額，更擠壓著傳統手機流通渠道的生存和利潤空間。
這些迅速增長的手機連鎖商場資本實力雄厚，而且因其簡化了分銷渠道，在市場上直接面對終端消費者，擁有較大的利潤空間，能夠用足夠低的零售價格吸引大多數消費者前往消費。但是對于廠商，如今的手機連鎖卻是牛氣十足，各種合理的、不合理的、表面的、隱性的費用層出不窮，進場費、選位費、節慶費、店慶費、周末促銷贊助費等，再加上固定的扣點返利。這些都導致廠商的經營成本如同芝麻開花，而且居高不下。同時隨著手機產品成本及價格越來越透明，手機市場真正進入了微利時代，而傳統分銷渠道由于需要經過多次分流和截留，其零售價格已不具備明顯優勢。眾多商不禁發出這樣的感慨：現在的手機賺錢越來越少了。
因為他們還是抱著以前的經營思路不放，以傳統的粗放式經營手段，市場運作和產品營銷能力缺乏，自然缺乏競爭力，在手機這個行業中苦苦咬牙支撐，甚至淡出這個行業。但是，我們卻發現有另一部分手機商卻能夠與廠家和手機連鎖賣場相處融洽，在慘烈的市場競爭中如魚得水，越做越大，越來越賺錢。他們是怎么做到的呢？綜合分析這些手機商的成功與失敗的案例，我們得出了這樣一個結論：思路決定出路，經營思路決定著經營的成敗。
順勢而為，尋找新的獲利模式
手機連鎖成為手機銷售主流是不可扭轉的趨勢，我們不能改變環境，只能加快了解環境，順應環境的變化而變化。我們手機商要轉變經營思路，在順應現今的市場形勢中，尋找到新的獲利模式。
隨著中國手機消費市場的迅速膨脹，手機市場已成為銷售行業內的一桶金，吸引了更多的廠家和商家進入該行業。怎樣通過合理的操作精心挖掘這一桶金，不斷發展壯大以不被這個行業所淘汰呢？這些商有必要考慮延展自身的功能，與廠家開展深入、密切的合作等問題。
筆者認為，構建 “營銷共同體”是應對現今市場嚴峻形勢的最佳措施。在這個“營銷共同體”中，國產手機和商進行著深入的分工協作，充分發揮各自的優勢和功能，形成“相互支持、共同發展、休戚與共、長期穩定”的戰略合作伙伴關系，在激烈的市場競爭中取得先機，贏得利潤，獲得發展。
所以，商要在廠家的引導下調整自己的思路，認清現今手機流通渠道的新形勢，轉變過去長期形成的低投入就能獲得高額回報的思維，因為已經由賣方市場變成了買方市場，暴利已轉入微利。對市場精耕細作，在市場中尋找新的獲利模式，贏取應有的利潤是發展的必然路徑。
中投入+高服務+中價格＝高產出+中利潤
對國產手機的產品來說，就要提高產品的價值，實行中低端產品主要進入傳統手機流通渠道銷售，而中高端產品則主要在專業手機連鎖進行銷售。進入這些賣場終端，沒有投入是不行的，我們都知道沒有投入就沒有回報的道理。如果我們只滿足于現在的產出，而忽視持續的投入，那么可以預見，也許就在明天，這樣的高產出就無法維持，甚至轉為無產出。所以聯創手機提出了這樣一個論斷：在現今競爭激烈的手機市場中，不同的投入決定著不同的產出和回報，高投入可以帶來高回報，而低投入或者無投入則不可能產生回報。
與此同時，商要提高自己的服務職能，不能只停留在之前的產品中轉站及簡單的運輸等功能上，而需要有大的提高。配送功能、客情關系的處理則是商增加和提高功能服務的兩個重要方面：在與手機連鎖以及大型超市的合作過程中，對方所要求的一個重要方面就是供貨方要有完善及時的配送功能，該功能缺乏或者不全都會使賣場對我們的其它各項能力產生懷疑；而與賣場客情關系的維護和加強則可以更進一步與賣場處理好關系，在商場中取得更有利的位置、獲得更多的支持、減少許多不必要的費用，從而在與競爭對手的角逐中贏得先機。
而促銷員產品知識、促銷技能、技巧和心情直接影響到產品的最終銷售，是我們產品最終能不能被消費者所接受的關鍵。譬如說，我們已經投入了進場費用，進行了專柜制作與裝修，擺上了樣機，商場客情關系也處理得比較好了，而我們促銷員的產品知識、促銷技巧卻不過關，也沒有銷售積極性，那么前面的所有投入都只能是血本無歸。所以，對促銷員隊伍的服務是決勝終端最重要的因素。而這些服務分為三個方面：首先是對培訓的投入，以提高和鞏固他們的產品和品牌知識，提升銷售技能和技巧；其次是薪酬待遇方面，制定合理的有吸引力的薪酬制度，并嚴格執行，真正做到按勞計酬，多勞多得，以提高促銷員的銷售動力和積極性；第三是激勵的投入，包括物質激勵和精神激勵，而精神激勵比物質激勵更有效，平時多一些關心，不要吝嗇夸獎，促銷員自然能保持一種愉悅、健康的心情。
商合理地保證和提高上柜產品單品的價值，加上服務職能的提高，就可以實現單臺產品的高價值和高額的銷售數量，而兩者之積就意味著我們在終端實現了高產出。高產出則為商獲得穩定的利潤奠定了堅實的基礎。
中投入+高服務+中價格＝高產出+中利潤。市場是廠商共同的市場，聯創手機營銷共同體應共同對市場的培育和發展努力，共同迎接市場的挑戰，共同壯大規模和贏得利潤。
“漁具行業的發展速度是驚人的。”在吳孟忠看來，二十年來，漁具日新月異的變化體現得最為明顯，這也促進了釣魚運動朝著高水平的方向發展。據吳孟忠介紹，目前市面上一共有一萬多種各式的釣魚用具。單是漁竿，質地就從最早的手工竹制發展到后來精巧脆細的玻璃竿，再到現在的炭素竿。相關配套設備也從普通的遮陽帽演變成如今整套的座椅和遮陽設備，而現在連專用的釣魚服裝、鞋帽都一應俱全了。
隨著漁具品種的豐富，顧客們可選擇的余地也跟著多起來了，商家間的競爭也注定愈演愈烈。目前在福州，稍具規模的專業漁具店有十余家，商店經營的漁具類型、款式豐富多樣，各具特色。漁具市場也正式告別暴利時代，進入了微利時代。盡管形勢如此，吳孟忠還是表現了十足的信心：“福州市場還有很多潛力可挖。目前大家的經營思路大抵相當，所以利潤很低。而我的目標是在保證品種、質量的基礎上，從舊式的經營思路里跳出來，找出自己獨特的經營策略。”吳孟忠說目前國內的釣具市場正向國際接軌，就是要往品牌化方向發展。而自己的商店也要朝品牌化方向發展，“這是一個漫長的過程，但首先要做的就是提高產品的售后服務水平，包括維修等，要實行服務的一體化。”
為了實現這個目標，吳孟忠利用在全國各地舉行釣魚比賽的機會，向省外的專業人士請教，與各品牌商家交流想法，吸取別人的成功經驗。回來后結合福州的實際情況，依托著自己的漁具店，成立了一家釣魚俱樂部。俱樂部采用非會員制，不以贏利為目的，不收取任何會費。吳孟忠認真地說：“一開始就沒有想過要利用這家俱樂部賺錢，只是希望有這樣一個平臺，能把一些技術好、人品也好、綜合素質過硬的釣手聚到一起，相互切磋技術，交流經驗。”因為他覺得釣魚原本就是一項休閑運動，他更希望每個釣手都能在俱樂部的活動中真實地感受到一種愉快的心情，尤其是相互間一種健康友好的氛圍。秉承著這樣一份信念，吳孟忠的俱樂部現在已經有了十幾名技藝精湛的釣手。漁具店已經成了他們聊釣的最佳場所。
[問題一]：青島冉昊商貿有限公司總經理 王官立
廠家和商家應該是一個統一的利益團體，但在實際工作中有時又會存在利益的沖突，比如廠家支持力度，批發價格的制定上都存在此消彼長的矛盾，經銷商面對這樣的問題該怎么辦，如何保證自己的利益呢？
[回答一]：東方盛行銷顧問機構總經理 胡世明
廠家和經銷商之間的博弈是個永恒的主題。商場如戰場，強者更強、弱者愈弱的結局一般不會改變，但強者有強者的生存法則，弱者也有弱者的處事技巧。對于大型的經銷商來說，這種問題雖然也存在，但由于自身的規模和網絡優勢，在與廠家的博弈中，得到的實惠肯定會遠多于小經銷商；對于中小型的經銷商來說，要想在與廠家的合作中少受傷害，首先需要強化內功，要對自己的市場做到真正的深入了解，對自己的經營目標和經營思路要非常明確，這是和廠家相處制勝的前提，一個能在廠家面前成為自己市場代言人的經銷商，即使其經營規模不大，也會受到廠家的青睞，因為好的經營思路是做強做大的前提。另外一些大型經銷商與廠家的溝通技巧、合作模式等也很值得廣大中小型經銷商借鑒，比如武漢南浦通過每月、甚至每周與所有合作廠家的“生意回顧會議”就很好的解決了與廠家的溝通問題，同時也體現了自己先進的經營思路。同時，在與廠家的合作中，所有程序都要按照規范化的程序來進行，除了必須要簽訂的《經銷協議》及相關的補充條款外，在日常的運作中，所有政策和支持申請都要有廠家簽字認可的書面存根，這些也都是規避損失的必須細節。
[問題二]：山西好之友商貿有限公司總經理 劉偉
經銷商如何能與廠家派來的業務員搞好關系？在出現觀點分歧的時候應該傾向于哪邊？有沒有什么解決此類問題的靈丹妙藥？
[回答二]：中國經銷商咨詢首席專家 胡世明
從這個問題的內容來看，這位經銷商朋友可能入市時間不長。在商業中，沒有永遠的朋友，只有永恒的利益，廠家和經銷商之間永遠的博弈關系也不會改變，只是程度和處理方式的不同而已。對于廠家的業務人員來說，其最終代表的是廠家的利益，以及在實現廠家利益目標的同時來獲得自身的收益。為了實現這種目標，許多廠家一般都希望經銷商能夠在現有的基礎上做的更好、銷得更多、同時給予的市場投入也是越少越好，前兩點在本質上與經銷商的目標是一致的，而后者卻與經銷商的目標恰恰相反。因此對于經銷商來說，首先要做到對自己的市場真正的深入了解，對自己的經營目標和經營思路非常明確，這是和廠家相處制勝的前提，只有讓自己在廠家面前成為自己市場的專家和代言人，才能在與廠家人員的溝通中處于有利地位，這也可能是你客能擁有的“療效最好的靈丹妙藥”。至于平時與廠家業務在一起吃吃喝喝，甚至有的經銷商不惜高成本行賄廠家業務的行為，都只是治標不治本的短期行為，不會有長久之效。當然，經銷商對于廠家的正確市場操作方案，一定要在雙方認可后深刻貫徹執行，因為在跟莊正確的前提下，只有莊家的成長，才有自身的成長。
[問題三]：杭州祥隆貿易 徐經濤
隨著調味品種類在增加，渠道也在進行細分。特別是對于直接做餐飲渠道的經銷商來說，面臨各種各樣的產品，如果要想把所有產品都備齊，一方面需要很大的資金，另一方面，倉儲也是一個問題。在這方面，不知道貴刊有何建議，讓我們能做到餐飲調味品供應的專業和規模化的統一？
[回答三]：東方盛行銷顧問機構總經理 胡世明
產品線規劃和管理是目前絕大部分經銷商都存在的共性問題。在回答這個問題之前，我們首先必須要明確，任何一個行業的市場份額最終都會集中在較少的幾個品牌之內。即使在高度細分的行業亦是如此，細分市場中的領導品牌肯定會引領這個這個細分市場的發展。因此我們建議這個問題通過如下三個方面來入手解決：首先選擇在當地市場相對較成熟的產品為經銷的首選，因為調味品行業目前在國內的營銷手段還相對落后，全國性的品牌還較少或市場占有率仍相對較低，全國范圍內大規模的行業洗牌行為還沒有出現，因此雖站在全國市場的版圖來看，許多中小品牌仍有較多的存活機會，但是對于一個具體的區域市場又有所不同，在任何一個區域市場可能都會有相對成熟的品牌；其次，市場細分是行業發展的趨勢，這時就要找準進入的合適時機，在資金充裕、管理到位、網絡健全的情況下，選擇在行業成長期或成長后期再進入，是最佳的獲利階段，而不是看到任何一個細分市場的產品，就馬上進入，這樣不但會占用資金、付出培育成本，而且先驅往往都成了先烈，而最終收獲成果的都不是先烈；再次，對于相對成熟的產品來說，除了規劃內的產品組合，如走量產品、贏利產品外，對于其它的產品，就要做好財務和銷售分析，及時的淘汰衰退期的老產品，減少資金和庫存的積壓，最終做到既贏利又能輕裝上陣。專業和規模化的統一是相對的，做到我剛才講到的幾點，你的專業化基本已沒有問題，規模化也會逐漸形成，但規模化并不是完全的壟斷，只有所不為才能有所為。當然在規劃產品組合時，現有的渠道和未來的渠道優勢也是重點要參考的指標。
[問題四]：內蒙古赤峰市 賈增民
我公司目前的產品很多，自己的定位是做商超的“裝備商”，也就是一個商超所需要的食品類主要產品基本上都可以在我公司一次性采購齊備。隨著公司的發展，我也有想法向下游延伸，自建終端，我們當地現代渠道還不是很發達，我想了解一下經銷商向零售商轉型是否有可行性？在這個轉型過程中應該注意些什么？
從《物種起源》看人類進化，細胞進化論認為，從單細胞生物到多細胞生物再到神經元細胞，細胞的裂變是進化的根本，區別于低等生物而言，人類之所以稱之為高級生物，與其說因為人有“勞動”、“制作工具”的能力，倒不說“人類”能最終成為自然與社會的統領者，是因為人類有基于不同時間維、空間維的思考內動力，從而驅動科學技術上的革新，推動社會經濟以及整個人類社會的發展。
“贏”在思維
由于思維最基本的活動是分析與綜合，最關鍵的過程是對新輸入信息與腦內儲存知識經驗所進行的一系列復雜的心智操作過程。所以，思維的結果價值將會受思考的維度“時間、空間、人文、自然、對象”的影響，而產生不同的效應。生命的起源與人類的發展尚且如此，企業的生存與發展更是由思維所決定。
下面我們來看一個通過創新經營思維成就經典品牌的案例：
萬寶路（Marlboro）是一個香煙品牌，由世界第一大煙草公司菲利普?莫里斯（Philip Morris）制造，是世界上最暢銷的香煙品牌之一。在萬寶路創業的早期，萬寶路的定位是女士煙，消費者絕大多數是女性。其廣告口號是：像五月天氣一樣溫和。可是，事與愿違，盡管當時美國吸煙人數在不斷攀升，但萬寶路香煙的銷路卻始終平平。女士們抱怨香煙的白色煙嘴會染上她們鮮紅的口紅，很不雅觀。于是，莫里斯公司把煙嘴換成紅色。可是這一切都沒有能夠挽回萬寶路女士香煙的命運。莫里斯公司終于在上世紀40年代初停止生產萬寶路香煙。二戰后，美國吸煙人數繼續增多，萬寶路把最新問世的過濾嘴香煙重新搬回女士香煙市場并推出3個系列：簡裝的一種，白色與紅色過濾嘴的一種以及廣告語為“與你的嘴唇和指尖相配”的一種。當時美國香煙消費量達3820億支一年，平均每個消費者要抽2262支之多，然而萬寶路的銷路仍然不佳，吸煙者中很少有人抽萬寶路，甚至知道這個牌子的人也極為有限。在一籌莫展中，1954年莫里斯公司找到了當時非常著名的營銷策劃人李奧?貝納，交給了他這個課題：怎么才能讓更多的女士購買消費萬寶路香煙？在對香煙市場進行深入的分析和深思熟慮之后，李奧?貝納完全突破了莫里斯公司限定的任務和資源，對萬寶路進行了全新的“變性手術”，大膽向莫里斯公司提出：將萬寶路香煙改變定位為男子漢香煙，變淡煙為重口味香煙，增加香味含量，并大膽改造萬寶路形象；包裝采用當時首創的平開盒蓋技術并以象征力量的紅色作為外盒的主要色彩。廣告上的重大改變是：萬寶路香煙廣告不再以婦女為主要訴求對象，廣告中一再強調萬寶路香煙的男子漢氣概，以渾身散發粗獷、豪邁、英雄氣概的美國西部牛仔為品牌形象，吸引所有喜愛、欣賞和追求這種氣概的消費者。
這是迄今為止最為成功和偉大的營銷策劃，同時更是一個創新思維的經典案例。整個案例僅僅使用了一個“對立思維的模式――女變男、柔情變奔放”就成就了一個偉大品牌。由于李奧?貝納突破資源和任務的大膽策劃，徹底改變了莫里斯公司的命運，在萬寶路的品牌、營銷、廣告策略按照李奧?貝納的策劃思路改變后的第二年（1955年），萬寶路香煙在美國香煙品牌中銷量一躍排名為第十位，之后便扶搖直上。今天萬寶路已經成為全球僅次于可口可樂第二大品牌，其品牌價值高達500億美元。
在移動互聯網顛覆傳統行業經銷模式的當下，在信息大爆炸、信息碎片化的今天，面對競爭激烈、人才難招、人員難找、成本太高、利潤太低的企業經營現狀，企業若還是固守傳統經營思維，堅守標桿思想，陷入經營認知的誤區，英雄末路的號角將遲早會為你吹起。
所以，經營之道，“贏”在思維。
創新的起點“突破經驗主義”、“擺脫行業思維”
在移動互聯網時代的今天，有太多的中小微企業想要在“互聯網+”的風口浪尖舞出奇跡，翹盼“驚喜”，結果卻因海風太大、船太小被拍在了沙灘上，驚喜變成了“驚嚇”。結果不是乘風破浪，既得漁翁之利，而是折戟沉沙，后悔莫及。
究其原因，大多都是沒有認識到移動互聯網的本質，沒有悟到移動互聯網時代經營思維創新的關鍵點，思維意識也沒有上升到互聯網“道”和“場”的境界，而是僅僅停留在“術”和“器”的層面。其實，每一次的時代變遷與科技的變革，都是一種思想上的革新與突破。
“互聯網+”不僅是工具、平臺，更是思維，而企業要想乘此東風，就要把互聯網當作一種內生的商業思維，轉變企業經營思路。
經營思維想要達到創新，并不是一件簡單的事。因為改變思想與思維是這個世界上最難的事，要不然成功的企業為什么會那么少？
在企業家實現創新經營思維的過程中經驗主義往往成為了阻礙他們創新成功的那道“坎”。因為每個企業家都有在他們看來值得認同、贊許與借鑒的經驗記憶以及自身所從事的行業規則、標準及慣性思維。這些天然屏障，讓他們無法在經營思維創新中邁開腳步。
所以創新經營思維首先必須要“突破經驗主義”、“擺脫行業思維”。只有跳出行業禁錮，擺脫經驗誤區才可能創新商業思維。
雖然思維模式的轉變，對于處在新舊時代轉換過程中的行業和企業管理者是極其痛苦的，但移動互聯網經濟時代的到來是我們別無選擇的，唯有跳出行業禁錮，擺脫經驗誤區，創新經營思維。因為新時代的來臨，生存狀況與生存質量往往不取決于是否轉變，而是取決于轉變得有多快。
“倒向法則”穩中求勝
傳統的企業經營思路是先找項目、概念開發、商業模式設計，然后招兵買馬、建設團隊，最后進行目標客戶細分，做廣告宣傳、媒體公關、投入市場，這種做法在菲利普科特勒的營銷學演變為特勞特的定位理論或杰瑞麥卡錫的4P理論的大規模生產、大規模銷售以及大規模傳播的工業經濟時代和PC互聯網陳列加推送引流的交易經濟時代是行得通的“商業思維”。但是從移動互聯網技術的產生到移動互聯網工具的普及以及商業形態的變化，這種“商業思維”就變成了一條越走越險的單行線。
先建市場后立項，這是移動互聯網時代創新經營思維的“倒向法則”。
先“做大魚塘”、建立市場，運用“吸引力法則”，這樣優秀的人才、優質的項目則會蜂擁而至。“倒向法則”特別適用于初創企業和小微企業的升級轉型，因為試錯成本低、經營風險小，成功的幾率也會大幅提高。
企業經營理念是一種思想觀念，是企業所特有的基本信念、價值標準和行為準則等的總和。它貫穿于企業的全部活動，指導企業的方向，影響企業全體成員的精神面貌，決定企業的素質和競爭能力。先進的企業經營理念被企業中的大部分人或全部人掌握了，每個人都能在其崗位上為共同目標發揮作用，可以形成合力從而對整個企業起到推動作用。
企業經營理念所包含的基本信念、價值標準和行為準則是作為群體心理定勢及氛圍存在于企業員工之中的，在這種氛圍的影響下，員工會自覺地按企業的共同價值觀念及行為準則去從事工作、學習和生活。企業經營理念是一種精神的力量，支配、決定企業中每個成員的行動方向，引導和推動整個組織朝著既定目標前進。企業經營理念也是一種道德的力量，促使其成員自覺地按某一共同準則調節和規范自身的行為，并轉化為成員內在的品質，從而改變和提高成員的素質。企業經營理念還是一種心理的力量，這種力量能使企業員工在各種環境中能有效地控制和把握自己的心理狀態，使企業成員在激烈的競爭及艱難困苦的環境中也能有旺盛的斗志、樂觀的情緒、堅定的信念、頑強的意志，因而形成企業的心理優勢。
企業經營理念通過共同的價值觀和基本信念，使來自不同層級、不同地區的職員統一起來，從而把企業成員團結成一個有機整體，共同為企業目標的實現而努力奮斗。不僅如此，先進的經營理念還能創造良好的工作環境和組織氛圍，能促進成員之間和諧的交流溝通，人和人之間有關心、有感情，從而使得企業全體成員對企業產生歸屬感和認同感，與企業同甘苦、共命運，增強了群體的凝聚力。在這種環境中工作，人們的心情是愉快的，斗志是昂揚的，工作是有前途的，感覺是美好的。
先進的經營理念可以使企業擺脫經營思路上的被動和無力感，促使其成員更加積極主動地做好工作。同時規定了應該怎樣做和不應該怎樣做，因而可以使員工勇于為實現企業目標而做出個人犧牲。
企業經營理念設計
企業為了實現預定的目標，需要制定一系列策略來引導和激勵員工。企業經營理念設計就是企業在具體的歷史環境及條件下將人們的事業心和成功欲轉化成具體的奮斗目標、信條和行為準則，形成企業員工的精神支柱和精神動力，為企業的共同奮斗目標而努力，因此優秀的企業經營理念實質就是一種企業內部動力機制。這一動力機制，使廣大員工為企業崇高的目標而努力，使員工勇于為實現企業目標作出個人犧牲。如果設計了先進的企業經營理念，通過群體意識培育，使員工在潛移默化中接受這些企業理念，就可起到導向作用，可使企業員工與企業真正結成有機整體，就能形成向既定方向共同努力的巨大力量。
企業經營理念設計包括以下三個方面的內容：首先，應確定企業的宗旨及愿景目標。組織的存在，都是為了某種宗旨及愿景目標的追求，學校有其辦學的宗旨，企業有其經營的目標。企業是經濟實體，必須獲取利潤，但不能單純把贏利作為企業的愿景目標或宗旨。許多企業經營實踐證明，單純把贏利作為最高追求，往往適得其反。國內外比較優秀的企業大都以為社會、顧客、員工服務等作為本企業的最高目標或宗旨。
其次，設計企業核心能力及企業競爭優勢。企業核心能力和企業競爭優勢的設計包括企業競爭戰略、經營思路和經營方向的設計及增強員工活力、加強企業的整體協調性等等內容。它應解決怎樣才能取得并維持核心能力與競爭優勢的問題。企業的核心能力表現為不同企業在獲取戰略性資源過程中的“異質性”，這種“異質性”表現為企業在資源識別、資源轉化、資源獲取和提品過程中的獨特的能力。企業擁有了這種獨特的能力就可在同行業中擁有較強的競爭力。設計企業的競爭優勢，就是要尋找并保持企業在特定業務中能向顧客提供超過對手的價值。
企業核心能力和企業競爭優勢的設計首先應考慮企業競爭戰略、經營思路和經營方向的設計。企業所處行業結構極大地影響著可供企業選擇的競爭戰略，因此，研究行業結構是戰略制定的起點，確定企業定位是戰略制定的前提，戰略正確，經營思路和經營方向正確，企業就會取得理想的績效。企業競爭戰略設計由五個步驟組成：行業研究與對手研究、企業定位、戰略設計與制定、市場績效反饋、戰略修改與完善。波導公司設計了“搶先一步，快速行動”的企業競爭戰略，在與國外強大對手的激烈競爭中獲得發展，坐上了“國產手機第一”的寶座。
在增強員工活力的設計中，需重點考慮員工活力來源并制定激勵的政策。一般來說員工的活力源于對事業的追求，因此應設計使員工建立起事業心，使他們有目標，愿意為達到目標和完成目標做出貢獻；在此基礎上設計激勵機制，對于完成目標的員工給予獎勵，對于未能完成目標的員工給以懲罰。應鼓勵員工的冒險精神，并由企業為其承擔失敗責任。尤其是各行業的領頭企業，正在走前人未走過的路，遇到的問題無任何現成答案，應隨時準備接受失敗，應培養“失敗者也是英雄”的觀念。
確立企業優勢中的一個關鍵內容是增強企業整體協調性的設計，企業若缺乏整體協調性，就無法形成整體優勢。企業整體協調性的設計則應能夠發現企業內部存在的或隱或明的不協調之處，經過系統協調后應能增加市場績效。如果企業內部有內耗，各部門得不到良好配合，自然會降低市場績效。例如企業的某一先進技術如果生產部門不愿采用，或采用后銷售部門不努力進行產品推銷，那么這一先進技術的市場價值就無法體現；再如企業的部門人員組合如果缺乏整體協調性，就不會形成好的團隊等等。因此企業整體協調性設計首先應發現不協調之處，對于這些不協調現象拿出解決方案，從組織系統整體性角度加以整體整合協調。
第三，設計企業的核心價值觀和企業行為規范及規章制度。所謂價值觀就是人們評價事物重要性和優先次序的一套標準。企業經營理念中的核心價值觀是指企業中人們共同的價值觀。建立于企業的核心價值觀之上的企業行為規范和規章制度規定了企業成員在工作中所應當遵循的行為準則，其設計應包括以下三個方面：
工作制度設計。包括企業領導工作制度、技術工作制度及管理制度。其中有計劃管理制度、生產管理制度、設備管理制度、物資供應管理制度、產品銷售管理制度、經濟核算及財務管理制度、生活福利管理制度、勞資人事管理制度、獎懲制度等，這些制度構成了企業員工工作中應遵守的主要制度。
崗位責任制度設計。這是指企業內部各層級機構、各類人員工作的權限及責任制度的設計，其目的是使每個員工、每個部門都有明確的分工和職責，使整個企業能夠分工協作，井然有序地、高效率地工作。主要包括領導干部責任制、各職能機構及職能人員責任制，以及員工崗位責任制等。
其他制度設計。這主要是指企業的非程序化制度，如員工民主評議干部制度、干部竟聘上崗制度、員工與干部對話制度等，還包括企業特有的典禮如儀式、特色活動等。
企業經營理念結構設計及程序化步驟
企業經營理念的設計應考慮到經營理念不同結構層次，在設計時可將企業經營理念的結構設計分為三個層次：外現層、中心層和核心層。外現層是企業經營理念的表層部分，它往往能折射出企業的經營思想、經營管理哲學、工作作風等，主要包括企業標志、標識和產品的外觀設計等內容。如廠名、廠貌、廠服、商標、標語等，充當著企業理念的載體；而產品的外形、式樣、品質、包裝、維修服務、售后服務等，是企業理念的具體反映。企業設計出具有自己獨特風格的產品時，就能吸引顧客。
企業經營理念的中心層是制度層，它規定了企業的行為準則，主要是指對企業員工和企業行為產生規范性、約束性影響的規章制度。包括了企業成員在工作中所應當遵循的行為準則，這些行為準則是以生產標準、質量標準、管理標準、工作標準等形式表現的企業規章制度。
企業理念的核心層是企業的價值標準、基本信念和職業道德及精神風貌，它是指導企業理念的表層和中心層方向的指南，是企業理念的核心和靈魂。企業理念的核心層設計包括以下三個方面：
企業經營哲學設計。它是企業領導者為實現企業目標在整個生產經營管理活動中的基本信念，是企業領導者對企業生產經營方針、發展戰略和策略的哲學思考，只有以正確的企業經營哲學為基礎，企業內的資金、人員、設備等才能真正發揮效力。有了正確的企業經營哲學，處理企業生產經營管理中發生的一切問題才會有一個基本依據。企業經營哲學的形成首先是由企業所處的社會經濟制度及周圍環境等客觀因素所決定的，同時也受企業領導者人文修養、科學知識、實踐經驗、思想方法、工作作風及性格等主觀因素的影響。企業經營哲學是在長期企業活動中自覺形成的，并為全體員工所認可和接受，具有相對的穩定性。
企業精神設計。它是企業有意識地在員工群體中提倡、培養的優秀價值觀和良好精神風貌，是對企業現有的觀念意識、傳統習慣、行為方式中的積極因素進行總結、提煉及倡導的結果，如北京WEDO軟件公司的企業精神是：WEDO好比一只雄獅，敢于向一切困難挑戰！
企業價值觀、道德觀與信譽觀念設計。企業價值觀是指企業中人們共同的價值觀。共同的價值觀為組織全體員工提供了共同的思想意識、信仰和日常行為準則，這是企業取得成功的必要條件。因此，優秀的企業十分注意企業價值觀的設計。企業道德是指企業內部調整人與人、單位與單位、個人與集體、個人與社會、企業與社會之間關系的準則和規范。道德與制度都是行為準則和規范，但制度是強制性的行為準則和規范，而道德是非強制性的行為準則和規范。
企業經營理念的外現層、中心層及核心層這三者是密切相關的。外現層是企業理念的外在表現，是中心層和核心層的物質載體。中心層則制約和規范著外現層及核心層的建設，沒有嚴格的規章制度，企業理念建設也就無從談起。核心層是形成外現層及中心層的思想基礎，也是企業理念的核心和靈魂。
企業經營理念設計的程序化步驟可分為五個步驟：
首先尋找若干企業核心管理人員及核心員工，組成核心小組。小組成員應該對企業的業務熟悉，對企業暗含的價值觀有深刻的理解和認同，應在同事中有信譽、有能力，有廣泛代表性。
進行企業情況調研，弄清影響企業發展的外部因素和內部因素，為企業準確定位提供信息。
核心員工小組開會，請每個人發言，對企業經營理念進行反思，列出他們認為重要和合適的經營理念，把大家的意見集中，將重要的企業理念如企業經營哲學、企業愿景目標、企業戰略、企業精神等排序進行選擇。
提出企業經營哲學、企業愿景目標、企業戰略、企業精神等企業經營理念設計的初步內容，并經企業員工廣泛討論。由若干文字功底較好的秀才組成寫作班子，創作通俗的、準確的企業經營理念表述。應充分利用群體智慧并可考慮借用外腦。
在全企業范圍內充分討論，由大家發表意見，意見歸納后經領導層審議定稿作為正式的企業經營理念。企業經營理念確定后還應接受實踐的考驗，并不斷修改完善。
企業經營理念的設計過程應作為企業統一思想的過程，通過提出梳理企業經營理念的任務，在企業內部開展大討論，逐步統一思想、統一意志，獲得形成合力的效果，使經營理念深入人心，成為員工共同信仰和追隨的理念。
企業經營理念應符合企業的實際情況，經過獨立思考完成，不能簡單地照搬、照抄別家企業的經驗。應通過信息反饋，以實踐為檢驗真理的唯一標準，反復修改、不斷完善。先進的經營理念應能使員工與企業真正結為一個有機整體，應能形成強大的凝聚力，應能激勵員工的積極性與創造性，應能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地，應能推動社會理念的提高與發展，我國企業應重視建設先進經營理念，并形成先進經營理念思想庫。而落后的經營理念則會造成企業觀念和體制的僵化，不能適應復雜多變的市場環境；帶來人心渙散的后果，削弱企業凝聚力與競爭力，甚至導致錯誤的企業行為。因此，我們應積極推廣先進的企業經營理念，擯棄落后的企業經營理念，使我國眾多企業實現先進企業經營理念的導向。
參考資料：
1.芮明杰，“21世紀的選擇：新經濟、新企業與新管理”，《學術月刊》，2004,2
2.中國企業家協會課題組，“21世紀的中國企業管理難題與建議”，《新華文摘》，2004,10
3.張楠，“簡述企業家戰略思考的七個核心概念”，管理科學，2003,4
發展中國真正意義上的快餐行業，利用合理有效的管理和投資，建立一定大型快餐連鎖公司。
二、市場分析
社會生活節奏加快，使快餐業的存在和發展成為不容置疑的問題。雖然中國的快餐業發展十分迅速，但洋快餐充斥使大部他市場都不得與中式快餐無緣。如何去占領那部分市場，是我們需要解決的問題。
調查表明，當人均收入達到2000美元時，傳統的家務勞動將轉向社會。由此快餐業務的發展將進入急劇擴張的時刻，所以中國快餐市場將隨著我國經濟發展而進入高速發展的階段。
目前，市面上滸的西式快餐其實并不適合國人對快餐的消費觀念和傳統飲食需求的觀念。拿西式快餐最普通的漢堡包來說，除了新奇，基本上是沒有什么美味可言。而且，快餐在美國的發展向來是以價格低廉而著稱的，是大眾日常消費的對象。但在中國的市場上，西式快餐的價格，還遠非大眾化所能接受的程度，這也決定了不可能性讓工薪階層經常去嘗試那份新奇"快餐"。
但考察現行中式快，小、臟、亂、差的狀況仍然很嚴重，現行中式快餐的眾多弱點，給我們建中式快餐連鎖店提供了絕好的市場機會。只要我們能抓住這些市場機會，改善中式快餐經營上的諸多缺陷，并發展我們的自己的特色那么我們進入中式快餐市場占據較大市場份額的創業計劃，是極有可能成功的。
三、實施方案
1．快餐服務業的模型。
以顧客為中心，以顧客滿意為目的，通過使顧客滿意，最終達到公司經營理念的推廣。
2．目標市場的定位。
大眾能接受的中式快餐業。顧客群：上班族+兒童+休閑族+其他。
3．市場策略。
產生工業化、產品標準化、管理科學化、經營連鎖化。
（1）"虛擬公司"的名稱，員工的服裝，經營的理念，內部管理和總公司保持統一，但它們沒有過多的裝飾，也沒有營業餐廳，它們更像是一個快餐集裝配中心。它們接收公司的配送中心運來的相關制成品，只要單間加工，就可以成型了。虛擬公司的快餐產品訂是提供給上班族在工作單位午餐之用。它們的前臺接待服務也是虛擬的，靠的是電話定購體系和快速運送體系，我們將建立送餐專線電話運送業務由統一的公司小巴和服務人員負責運送。
（2）流動快餐公司---早餐策略
針對早餐人口流動性大，時間緊迫的特點，我們將由模式統一的公司小巴和服務人員流動至各主要需求網點向顧客提供方便、營養的早套餐。
因學生人數眾多，還可推出學生營養快餐，既注重經濟效益，又兼顧了社會效應。
（3）快餐公司形象策略
在位于商業區、旅游景點區的快餐廳充分顯示本公司的大人形象清潔、衛生、實惠、溫馨。請專業公司為我們制定一套廣告計劃，從公司的特點出發，力求共性中個性。
四、投資計劃
"由點做起，輻而為面"。立足于一個地區特點的消費群，初期發展就應試形成一定的規模經營，選擇好幾個經營網點地址后，同時"閃亮全登場"。以后再根據發展，輻射全國經營。
發展初期，大力發展西快餐尚未涉足的"虛擬快餐公司"和"流動快餐公司"服務，待公司實力有了一定的積累，并有了穩定的顧客消費群體，再大力發展公司全面的服務策略。我們要根據人口流動密度居民收入水平，實際消費等因素，在商業區、購物區、旅游區和住宅區籌地大力發展前廳就餐的快餐經營模式。
藥店店長經營門店其最終目標是持續并穩定地提升門店的經營業績，經營業績的指標主要包括銷售額和利潤如何提升？暢銷產品、品牌產品與高毛利產品等品類如何合理科學的進行調控，經營成本的有效控制等等。同時藥店的管理尤其是對員工的管理能力要求也非常重要。藥店店長在實際工作別需要注意的事項簡單總結如下：
一、 執行力和應變力：
連鎖藥店的執行力是連鎖藥店管理能力的重要體現，連鎖藥店各門店執行力統一而有效是連鎖資源重要組成部分，連鎖藥店與單體藥店或加盟藥店的本質區別就在于其統一的管理所帶來執行力的一致性而體現出連鎖藥店整體的規模化資源的整合。所謂連鎖藥店的統一性，主要表現在其“七個統一”的完美整合，“七個統一”是指統一的VI、CI標示系統、統一的采購系統、統一的配送系統、統一的價格策略、統一的核算體系、統一的營銷策略和統一的經營管理體系。連鎖藥店的資源規模化表現就在于其經營管理和執行能力的統一。連鎖藥店各門店的執行力越好，門店規模和數量越多，其整體的資源性就越大。資源越大其與上游供應廠商爭取更大的利益和在藥品零售行業中的競爭能力就越強。作為藥店的店長，執行總公司所要求的工作內容和方向是其工作的首要保障。但藥店店長除了具備完美的執行力外，還應該具備有應變力，應變力是指店長能夠根據自身藥店經營模式、所處商圈競爭狀況、尤其是其核心商圈中其他競爭藥店的各項營銷模式和手段，能夠快速敏捷有效地積極應對的應變能力。在與總公司經營思路和目標一致的前提下，根據商圈競爭現狀作出正確的應變，是考核藥店店長綜合能力和素質的重要體現。藥店店長需要強有力的執行能力，更需要其有隨市場現狀變化的應變能力。這是藥店店長的基本素質和能力要求。
二、 店員管理、培訓和績效考核：
藥店店長的重要性不僅僅他是我們連鎖藥店銷售一線的指揮官，還是連鎖藥店基層營銷團隊的管理者和指導者，俗話說得好：兵強強一個，將強強一窩，強將手下才能無弱兵。藥店店長如何管理和帶領好門店的員工，培養和訓練好藥店店員是其管理水平的重要體現。藥店門店的業績不是靠某一個優秀的店長或店員就能夠完成的，他必然是靠門店所有人員的共同努力地結果。因此，藥店店長身上肩負著更多的團隊建設的重任。如何管理好門店的員工？如何培養好門店的員工？如何激勵門店員工的工作積極性？如何傳承公司優良的文化氛圍？是藥店店長管理工作的核心內容。藥店門店管理靠什么？靠制度，只有在科學的制度下公平、合理對待每一位員工，并深入了解各員工的思想動態，積極主動和員工進行交談和培訓、鼓舞士氣，才能有序管理好門店。門店有那些制度？都可靠的執行了嗎？還是掛在墻上的幾張紙而已？請記住，制度是節省時間的最好辦法。店長有情，管理無情，制度絕情！！管理的時候記住一定要公平，讓所有的員工看到公平。同時藥店店長還要充分發揮其領導師長的教育能力，及時能發現員工的不足，并幫助員工提高能力和素質。還有，藥店店長還要善于運用基礎數據的分析和科學計算能力，掌握和學會分析報表、經營數據，從而知道自己店面成績的好壞，并進行正確的獎懲機制，只有科學合理的績效考核體系才能充分發揮員工的工作激情，提升藥店員工團隊組織能力和凝聚力，門店銷售業績才會可能達成目標。藥店店長具備和擁有掌握員工的能力和在數據分析基礎上深入了解實際情況并做出良好的判斷能力，才能在管理方面能夠面對問題做出正確的判斷，并能迅速解決，有獨當一面的感覺。
當然，作為藥品這一特殊商品的零售行業，藥店店長還必須具備藥品等健康產品的專業知識能力，并不斷學習的自我訓練能力。這樣才可能在專業技術指導方面，做出正確的判斷和全面提升藥店營銷團隊的整體經營專業知識水平。
三、 門店促銷工作有效開展
藥店之間的競爭本質上是顧客之間的競爭，促銷、降價、會員制管理等只是營銷的手段而已，作為藥店的一店之長，門店針對消費者的促銷工作，實際上已經成為了藥店店長經營手段中最常見的工作內容。門店促銷工作涉及消費者購藥行為研究，促銷模式與形式的策劃工作，活動有序開展等系列工作。促銷工作不能流于形式，商圈中其他藥店的促銷信息和模式研究，優缺點，如何應對都是我們店長應該涉及和思考的問題。當然每個連鎖的系列促銷活動一般都是總公司策劃好的，由各門店執行。看似與店長的策劃能力關系不大，只是組織能力的體現。其實不然，每一項促銷活動的開展，藥店店長都需要充分領會和理解公司的意圖，我們促銷活動的目的和目標是什么，為什么要按照這種形式來搞？只有把每次促銷活動的精髓了解清楚了，店長才能夠在總公司促銷目標下根據藥店實際情況和自身商圈的特點進行靈活有效地變化，以到達最佳的促銷效果。以買贈活動為例，每個藥店日常的客單價不同，買贈的起點就應該有所不同，買贈的目的是為了提升客單價，當然就要圍繞提升客單價做文章。簡單機械地執行公司的促銷手段，不結合自身的狀況，不可能達到我們的目標。門店促銷活動的開展需要門店店長具備更多的綜合策劃和組織能力。
·認清自己的經營思路
許多的中小企業沒有明確的經營思路，長期規劃和目標不清晰，選擇經銷商的時候，沒有根據自己的企業的營銷思路和產品定位來選擇經銷商。盲目選擇之后，才發現經銷商的渠道和自己的產品不相符合。例如，無錫的金蘭和統一的龜甲萬的產品定位、價格、目標消費群都是屬于高端的，他們的經營思路就是餐飲和大賣場的直銷，這樣的定位和營銷思路就使得他們的目前主要的經銷商不會是主要做二、三級市場批市、小賣部的，而是能直接到達終端的經銷商。相反的，許多的定位在大眾的中低檔品牌，他們的包裝、價格、產品的定位更適合于做二批、三批和零售小賣部的經銷商。
·認清自己的資金實力
認清資金實力，許多的廠家要求自己的渠道一定要“豐富多彩”，各種渠道都要有，渠道能兼容廠家的各種產品。但是每個渠道都是要投入的，需要各種費用，例如：啟動成本，渠道的促銷，廣告費用等等。與其傷其五指，不如斷其一指。筆者認為，由于中小型調味品的實力和產品特征，筆者在此建議廠家到新的市場進行開拓的時候，要采取“集中戰略”：或是“農村包圍城市”，或是采取“進入大賣場或是餐飲，建立中心輻射效應”。
·認清自己的管理水平
人類自身有個特點：對于將來發生的事情，總是向好的方向去預計。這是好事情，推動人類的發展，符合人類的需要。但是對自身的認識，不能預計的過高。許多廠家對自己的管理能力都是偏高的。
第一、 對自己銷售人員管理認識：
深度分銷喊了這么多年，可是廠家為什么還是要執行大區經銷商制？為什么廠家不一步到位，振臂一揮年薪百萬找銷售總監……招上三五千人全面鋪開，乃至設置辦事處、開辦分公司？為什么還是要隔著層層經銷商來做市場？
發工資的錢，大多數的廠家還是能拿得出的。問題是能否找到這么多的銷售精英？
即使能找到，廠家本身的管理能力能否管得了這么大的銷售隊伍？盲目擴張而失敗的例子太多了，銷售隊伍中素質不高的人導致廠家損失慘重的例子也是比比皆是。
第二、 對經銷商的管理認識：
有沒有系統的經銷商管理制度，渠道政策的制定是不是合理，對各種可能出現的渠道沖突能否有效地進行控制，如何提高進銷商的忠誠度，實現廠商雙贏。
·認清自己的市場行銷能力
這實際上是要求廠家能清晰的界定好廠家和經銷商各自在渠道中的角色定位的問題。廠家只有清楚自己做市場推廣工作的能力，才能更好的明確雙方的責任和權利。
筆者發現，許多的廠商之間相互的抱怨，我說這件事應該是你做，你說這件事實際上是應該我做。這種相互抱怨的原因在哪？就是在于雙方的權責沒有明確，很多的事情模糊不清，不知道到底是應該誰做？
因此廠家一定要首先知道自己能做什么，做得了什么，什么做不了。在明白這個的基礎上，做得了的，廠家來做，做不了的，由經銷商做或是大家一起做。 二、 做好準備工作
1、 做好心理準備
對于提調味品企業來講，特別是中小型調味品企業市場地位是較低的，尤其是在和經銷商談判的時候。經銷商的要求往往是：降價、賒銷、鋪貨、廣告費用…….等等。這里要提醒廠家們一定要有打一場艱苦戰役的心理準備。要堅持自己的原則，如果事先制定好要專攻餐飲渠道，就不能因為經銷商難找，就輕易的變換渠道建設思路。要在開始的艱苦日子里堅持下去。
2、 市場調研
大部分的調味品在過去的很長的時間里，都只在當地進行生產和銷售，即使現在很多企業迫于市場的壓力開始做外地市場，但是對于當地的市場也不是很了解。往往是為了找經銷商而招經銷商，筆者建議，在找經銷商的時候，應該先派人員到當地市場進行一次調查，基本上我們對該地市場情況掌握越充分就越能占有主動權，找到真正適合的經銷商。
3、 明確產品結構
在了解當地市場的基礎上，首先要明確將要進入當地市場的產品結構，這點實際上是很重要的，許多的廠家總是喜歡在進入新市場的時候推出自己全部的產品，沒有很好的考慮市場的情況。國際大公司進入中國市場的時候也不是一步到位的，他們也是選擇適合的產品首先進入。因此要正確看待和已有同類產品之間的優劣勢，強化對進入機會、可能出現的困難的分析。這樣做，一方面企業可以更加準確地界定自己的經銷商類型；另一方面，在和經銷商接觸時，可以較為順利地取得談判的成功。
4、 確認推廣策略
在明確定位的基礎上，制定出相應的目標市場推廣策略，渠道推廣策略要很好的配合終端推廣策略和消費者推廣策略，推廣策略相互支撐，共同發力，到達整合的效果。這些市場推廣策略的出臺，有助于界定經銷商，對最終的選擇有指導意義。
5、 市場期望目標
這點對于大多數的企業來講是沒有問題的。絕大多數的企業都是目標導向型的。但是對于中小型調味品企業來講，我們的建議是不要好高騖遠。適當的市場目標對于選擇適當的經銷商有幫助。 三、 經銷商選擇原則
1、 安全第一原則
企業的資金安全是第一位的。我們都知道一定要選擇信譽度很高的的經銷商。但是中國應該說是還沒有建立起“商業信用”，而且靠企業自己去對經銷商的信譽進行評估，往往即使是在政府等部門的幫助下，廠家由于成本和信息不對稱的原因，也根本無法很好地進行評估工作。因此廠家關鍵是要制定一系列的管理政策來減少風險。一開始就應該堅持財務安全這個原則，否則一定會在合作過程中出現不信任的局面，企業可能要投入很大的精力關注客戶的信用狀況，只有一小部分的精力投入業務，損害正常的業務關系。與其大家相互的猜忌，不如事前杜絕這些隱患，把主要的精力放在業務上。
2、 堅決深入原則
常聽人說：“我的銷售網絡覆蓋面很廣，從長白山到北海都有我的貨。”話語之間流露著自豪。
網絡覆蓋面廣肯定是好事，但是單純的追求覆蓋面，不講究其渠道的滲透力，沒有真正的深入下去的話，往往是有很多的疏落點和薄弱的環節，造成虛假的龐大，一旦競爭者集中優勢攻擊一點的時候，由于沒有平時的精耕細作，失去了抵抗的能力。而且投入產出比失調，沒有把每個店真正的潛力挖掘出來，這也是許多的企業發展到一定的規模，但是銷量就是尚不去的原因。把自己的根基真正的扎到終端，把市場真正的做透、做深。現在提倡的提高單店銷售額也就是同樣的道理。
3、 要大不要小原則
現在的許多所謂的營銷專家提倡不要選擇大的經銷商，說是商家越大，企業對渠道的掌控權就越低、他們提的要求就越高，而且他們三心二意。他們說是要去找那些中等偏小的經銷商，甚至是什么“不大不小用這正好的經銷商”。他們認為，我們去找那些實力小的經銷商，給他們支持、培訓、輔導，讓他們和企業在當地一起成長，他們就能對企業衷心了。
筆者不能茍同這個觀點。第一、什么樣叫“合適的經銷商”？怎么界定？第二、企業不是慈善機構，沒有培養他們的義務；第三、中小企業也沒有資金成本和時間成本去等待經銷商的成長；第四、有奶就是娘，是每個經濟人的做事原則，當有更高的利潤出現時，不要指望經銷商能對你保持忠誠。
筆者強烈建議選擇實力強的經銷商，第一、財務安全系數高；第二、成本低，鋪貨廣，上市速度快；第三、推廣力度強。
4、 經銷商數量宜多不宜少原則
我們知道：經銷商數目一旦過多的話，會帶來很多的麻煩：“僧多飯少”，引起“同室操戈”；渠道政策難以統一；花費大量人力、物力追討應收賬款；經銷商管理成本上升；由于經銷商數目眾多，廠家市場行為難以統一…….
首先，上述的種種現象，不是因為經銷商的數目過多引起的，渠道沖突的根結是廠家的渠道管理不力和渠道建設重疊產生的。
而現在的實際情況是——經銷商數目和業績成正比，這種現象正是目前經銷商變革時期的特質所造成的。大部分的調味品經銷商無法在很大的地區內完成產品分銷，只有在被準確切割的小區域內才能很好地完成自己的工作。大經銷商的策略至少在最近幾年是很難行得通的。因此，從把市場做精做透和全面做市場的兩個角度來看，經銷商的數量宜多不宜少。
5、 黑厚學原則
“利益”是渠道合作的基本的前提，沒有利益的事情，就算是上帝也不能幫你去管理好經銷商。不要說些什么“廠商雙贏”的東西，大家都知道這是騙小孩的東西。
經銷商是一塊敲門磚、對手，而且終究只是一塊跳板。上面的三個角色定位可以說是經銷商和廠家合作的全部的過程。經銷商有他們自己的利益和想法，而且其中的大部分是和廠家利益相違背的，可以說在和經銷商的合作中，更多的是黑厚學的斗智斗勇。
6、 適度讓利原則
我在上面說了我們的中小型調味品企業在選擇經銷商的時候，往往心里處于一種弱勢，認為“如果不給經銷商一些好處，他們就不會積極的推銷我的產品，只要政策優惠，一切就都能搞定！”。
對經銷商實行一定的讓利是應該的，但是認為給其政策越多越好則是極端錯誤的想法，若是果真如此實行，等待企業的只能是尷尬的局面：一方面，利讓得多的話，到了一部分的經銷商那里，沒有成為他們推銷的動力，反而成為了要挾廠家的資本，例如，給了100萬的廣告費用，經銷商說再追加30萬，市場就一定能啟動了，現在不填錢的話，以前的100萬打水漂了，好，廠家加了。完了之后還要你加20萬，不然的話，前面的130萬都打水漂了，這個時候你是加還是不加？另一方面經銷商經銷某一種產品，除了考慮收益外，他還要考慮市場的風險和運作難易程度。實際上，經銷商更加看重的是廠家的營銷能力。
7、 “熊瞎子掰玉米——見一個愛一個”原則
不要指望經銷商對我們有長期的忠誠，對他們我們也要是不斷的淘汰，不斷的調整。這個世界，不變的東西只有一個東西——變。隨著對當地市場的認識的不斷加深、對市場掌控的不斷加強、競爭結構的不斷調整和對經銷商能力的認識不斷清晰，廠家也要根據市場的變化，不斷的對渠道模式進行調整，對渠道組織不斷的完善。對不適合的經銷商，我們要堅決的取締。對好的經銷商要不斷得爭取。 四、 經銷商選擇需要考察的方面
1、 經銷商的經營模式
考察經銷商的現有經營模式，是直接做終端的，還是走二批的。這直接關系到是否符合我們的產品定位問題和市場推廣策略。對于廣大的調味品廠家來講，選擇終端型經銷商要強于選擇做二批地經銷商。調味品屬于快速消費品，快速消費品強調終端推廣工作，經銷商直接作終端，利于產品的終端推廣工作。另外，渠道結構扁平化，廠家便于管理和掌控渠道，最大程度的降低渠道沖突，利于產品品項和產品價格控制。
2、 經銷商的營銷理念
考察經銷商的廠家的營銷思路能否理解、接受、配合。對廠家制定的市場推廣策略能否積極的配合，經銷商對自己在廠家的渠道模式中的角色定位是否清晰。對自己在渠道中應該起到負責是否明確。是過去的“坐商”還是積極的進行渠道建設、不斷的通路精耕，擴大其覆蓋范圍和深化渠道滲透力的“走商”。
3、 資信能力
考察經銷商的資金實力狀況和回款情況，我想這是每個廠家對經銷考察的重點。在這里就不多講了。
4、 資金管理能力
就像筆者上面說的經銷商的資信度是每個人都會盯著看得。這里需要強調的是——經銷商的資金管理能力：有無財務制度、有無會計、出納；有無現金賬、有無銷售周/月報表；有無盈利分析；是否執行收支兩條線等等。資金管理能力應該說是保證經銷商資信度的一個保證，筆者就曾經遇到過一位經銷商，他為人很講“義氣”——平時對廠家的貨款決不拖欠，但是有一次因為他的財務人員（還是他的一個親戚）騙了他一大筆錢（作假賬），使得他一夜間欠了廠家一大筆款子。最后他沒能東山再起，他的欠款也成了死賬。
應該說，資金管理不力是絕大數經銷商的“原罪”——從夫妻店做起、認人唯親、自身知識缺陷。
5、 市場鋪貨能力
為什么要提高鋪貨率？現在的廠家都在要求，經銷商一定要提高鋪貨率，特別是在新產品上市的時候更是這樣的。但是到底是為什么？
我想從三個方面說說看：
（1）、 首先，強調鋪貨率的產品一定是大中的消費品。大眾消費品，首先就是要求一定要都讓絕大部分的大眾所看到，讓絕大多數的消費者能買到。既然這樣，當然的要求鋪貨率要高了。
（2）、 在目前的中國，受經濟、文化、商業機制導入時限因素的制約，中國的消費者不夠成熟理性，品牌的忠誠度不高，容易受到炒作現象的影響——市場上流行什么（實際上是廠家流行賣什么）我就買什么！產品快速上市成功，一是要迅速形成有視覺沖擊力的鋪貨率——創造流行氣氛；二是要維持這種鋪貨率，維持流行趨勢。
（3）、 從現在的“整合行銷”的觀念來看，真正的高手不是會出牌，而是會組合出牌，真正的行銷高手是能把企業各種資源系統重新的排列、整合，然后打出一幅好牌。強調鋪貨率也是這樣的，只有在鋪貨率達到一定的高度的時候，我們的——廣告行銷、渠道促銷、消費者促銷、終端陳列等等行銷首都才能得到較好的效果，一般來講，鋪貨率達到70%的時候，做全國的廣告才能起到效果。
6、 深度分銷能力
世界行業巨頭——寶潔公司的經銷商選擇里面有這樣的一個觀點：“世界上最好的產品，即使有最好的廣告宣傳，除非消費者能夠在銷售點買到他們，否則，就不能銷售出去。”這實際上是對渠道深度分銷的最佳的說明、是建立分銷渠道的基本目標，也是選擇經銷商的基本原則。企業選擇經銷商，建立分銷渠道，就是要把自己的產品打入目標市場，讓那些需要企業產品的最終用戶或消費者能夠就近、方便地購買，隨意消費。分銷管理人員應當注意所選擇的經銷商是否在目標市場擁有其分銷通路(如是否有分店、子公司、會員單位或忠誠的二級分銷商)。是否在那里擁有銷售場所（如店鋪、營業機構）。
7、 終端管理能力
終端是整個渠道的出水口。出路被堵死，貨物就會滯留在渠道中，庫存增加，退貨增加。只有終端管理上去了，出水口通暢了，整個渠道才能活起來。對于經銷商來講，我們主要是考察例如下面的一些方面，和終端的客情關系，終端的店員培訓，終端生動化陳列，售點廣告，促進終端主推廠家產品，清點庫存、促成其訂貨。以前調味品企業對于終端的一些工作不是很重視，但是從現在來看，終端工作是對于調味品這種快速消費品而言十分重要的環節。對于中小型企業來說，當自己還不能對終端工作親歷親為的時候，經銷商的終端管理能力就成了產品成功推廣的關鍵。
8、 促銷配合能力
在渠道的實際操作中，廠家經常會遇到制定的許多政策無法很好的貫徹下去，或是廠家的促銷政策無法到達消費者層面。這就需要廠家在選擇經銷商的時候，考察其對廠家的經營思路的認同程度和對廠家各種活動的配合能力。
9、 倉儲和配送能力
我想每個廠家都知道斷貨意味著什么，特別是調味品這種快速消費品，適當的庫存是十分必要的，這就需要經銷商有一定的倉儲能力。有了倉儲能力還要強調配送能力，對于調味品來說，特別是在二、三級城市許多的售點布局分散，對于廠家來講，一方面為了掌控終端，需要進行配送，另一方面成本上不可能實現，這個時候經銷商的配送能力也是廠家選擇標準主要指標之一。
10、 信息反饋能力
在建設渠道時主要考慮“五種流”：資金流、物流、所有權流、促銷流和信息流。現在的市場變化萬千，競爭對手的情況、終端庫存情況、消費者情況等等每一項都是廠家必須時時刻刻關注的，這些分散在市場上的每個細小的情況都需要經銷商能及時地回饋到廠家面前。
11、 對其業務員管理能力
什么東西說到底都是人的問題，經銷商對其業務人員的日常管理是否到位、規范；對業務人員培訓是否納入公司的整體運作當中，可以說經銷商業務人員的素質直接關系到廠家在當地市場的銷售情況。我們以前看到的許多經銷商的業務人員大部分是經銷商的親戚朋友，對業務人員之考核銷量指標，不監控其銷售過程，導致很多的應收賬款收不上來、經常性的跳槽。 五、 如何考察經銷商的實際情況
設定好考察標準后，就是要了解經銷商的實際情況了，準確地了解經銷商的情況也是一個十分關鍵的緩解。
1、 直接登門拜訪，開誠布公的進行商洽，獲得其提供的信息。
2、 其他的身份和經銷商進行接觸，從側面了解他們的情況。
3、 到當地市場進行考察，評估其渠道結構，布點情況，和廠家合作情況。
4、 業內人士介紹，找當地的同行或是相關行業進行咨詢。
5、 終端拜訪，直接到市場終端，進行訪談。
6、 消費者口碑，從最終消費者來，考察經銷商的經營思路和執行能力。
7、 政府部門調查。從工商、稅務、銀行等等方面來進行了解其資金、信譽等等情況。
8、 親朋好友介紹。自己人當然是可靠的，但是往往外行人不一定能說到點子上。
9、 當地的傳媒雜志，也是考察經銷商實力和情況的方法之一。
