發布時間：2023-08-31 16:36:45
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的成本控制方面的建議樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
房地產項目成本控制的概念有廣義和狹義之分。廣義的成本控制系統實際上就是成本管理，狹義的成本控制是指在項目的施工過程中按照成本標準對實際發生的生產耗費進行嚴格的計算和審核，發現并克服生產經營過程中的損失和浪費現象，把實際花費控制在成本預算之內。成本控制的基本方法有：事前控制、事中控制、事后控制。
二、A公司成本控制案例介紹
A地產公司是中國房地產行業優秀品牌企業、中國房地產企業排名前100、河南省民營企業100強，成立于2003年6月18日，主要以房地產開發及周邊產業為主，目前擁有33家控股子公司、2000多名員工，先后在全國六個省十大城市開發了數十個樓盤項目，2013年銷售額超過20億元。自2008年改制以來，公司銷售收入年均增長率超過80%，年納稅總額連續六年在漯河民營企業中排名第一。
A地產公司現行的管理成本體系中，主要包括成本管理中心和財務管理中心，主要工作有制定相應的準則和方法、分析房地產市場和行情、編制房地產項目工程預算、跟進各個項目現場施工情況與計劃的執行情況。在大的公司制度層面，公司將成本管理中心和財務管理中心作為成本控制的責任部門。成本管理中心細分為成本控制部、成本預算部、成本核算部，三個部門之間既有配合也有交叉。財務管理中心負責與這三個部門相互協調的工作，由于各個部門在級別和職務層次上處于平級狀態，辦公室安排的區域相隔較遠，因此財務管理中心較難協調其他部門來組織成本控制工作。
公司內各部門缺乏責任落實機制，主要表現在薪資方面。比如公司開發了收益較高的項目會給高管和相關員工豐厚的薪資福利，如果公司開發了收益較低的項目，公司的高管們仍能保持較穩定的高收入。這樣從公司上層就會導致成本控制流于形式，很難調動起員工的積極性。
工程的成本控制流程，主要包括前期規劃階段、具體項目設計階段、工程項目施工階段、驗收核算階段。公司的高層根據投資發展中心的可行性報告確定項目開發計劃后，公司尋找專業設計單位進行房屋建筑設計，做出項目工程預算并由資金管理中心進行融資。公司現行的成本控制目標，主要集中在減少項目施工過程中的費用支出，壓縮成本，減少投入。公司所作出的預算也是靜態的簡單預算，由工程設計階段到最后工程決算階段，預算并不會發生改變，如果發生突況，如合同的改變、設計的變更，公司也只是簡單的增加工程項目預算。
公司已經開始啟用ERP會計核算系統，但目前尚未在公司全面運用。公司現有的核算制度能夠準確計算和記錄成本費用的發生，會計人員更多的承擔的是數據記賬員的工作，財務部現用的成本控制手段就是將各項需要申報的支出總額控制在工程預算的總額之中，用預算來控制工程實施過程當中的各項支出。
三、A地產公司在成本控制中存在的問題
第一，成本控制制度的問題。公司制訂的成本控制制度比較落后，屬于事后調控，缺少預見性和先知性；公司成本控制的制度沒有有效地劃分各個員工之間、各個部門之間的職責，發生問題很難追究到具體的部門和個人；公司的成本管理制度的關注點主要在于施工階段的成本支出，并沒有考慮全過程的成本控制。
第二，成本控制組織管理的問題。A公司目前沒有科學的員工培養計劃，也沒有崗位輪換制度，不利于同時懂得工程業務和財務核算及成本控制知識的綜合素質人才的產生和培養，導致工程成本控制的工作進展不盡如人意。同時，公司的工資績效管理還不完善，工資績效管理并沒有和成本控制目標相掛鉤，很難調動起員工的成本控制的意識，增加成本控制開展工作的積極性。
第三，成本控制流程中的問題。成本控制中的流程主要包括前期規劃階段、設計階段、施工和結算階段。在施工和結算階段，公司現有的成本控制在原材料的領用、期間費用的發生方面較為完善，但忽視了對施工計劃的流程控制，沒有對工程項目進項精細化預算，對施工階段合同變動的成本控制方面的考慮也較少，沒有在源頭上制定一套科學有效規范的成本費用的控制規范體系。
第四，成本控制流程中的問題。A公司的成本核算較為簡單，會計科目設置層次較低。在開發成本科目中設置有前期費用、園林工程費、配套設施費、取得土地使用權費用、主體安裝費用等二級科目，無法查詢和統計各個子項目的成本支出，也難以科學合理的按各個部門來歸集成本和費用。
四、改進成本控制的建議和措施
第一，改善成本控制制度的建議。A公司應該完善和改進現有的erp軟件管理系統，使其不單單具有會計核算的功能，還要新添責任成本控制和預算執行分析的功能，這樣就可以加強各部門的成本控制和預算規劃。操作的權限可以分為決策層、中層管理者、相應部門負責人執行人等。同時，公司應建立一個科學有效可以追究個人的賞罰考核制度，提高員工的積極性。
第二，改善成本控制組織管理的建議。應該建立起完善的內部員工培訓體系，鼓勵會計工作者學習最新的工程建造知識，鼓勵工程工作者學習基礎的會計知識。同時，在對外社會招聘的時候可以用較高的薪酬來吸引一些具有會計師資格、工程評估師資格的人才，從源頭上整體提高員工專業素質和能力，并建立與成本控制掛鉤的個人薪酬獎勵機制
第三，改善成本控制流程的建議。前期規劃階段公司應組織有關人員對項目的價格組成、項目實施的主、客觀條件、有利因素和不利因素進行綜合分析，根據企業的定額及實際情況確定比較先進、合理的成本控制總體目標。公司應該建立起完善的設計審核程序，設計方案應經過公司項目部、工程技術部、財務部、成本核算部門的多方討論和修改，最終由管理層審核通過。工程施工期間，準確收集各項成本費用，分析實際成本與預算成本的差異并及時作出調整。對項目施工過程中的變更情況，要準備充分的資料，及時提出變更請求并落實專人負責。
第四，改善成本核算的建議。A公司應該結合開發項目的特點，合理制定出目標成本標準，細化核算內容。公司應該細分項目開發過程中的各項成本支出，如園林景觀費中應該細分為小區內花壇費、噴泉費用、綠色植被費用、瓷磚鋪設的費用等。主體費用安裝費應該包括舍內設備安裝費、室內管線費、電氣設備安裝費等，配套設施費用中應該細分為幼兒園、學校建設費、購物廣場費用、車庫建設費等。細分公司的會計科目，可以幫助會計人員做好財務管理，便于A公司建立目標成本管理檔案，對每一份費用支出都有一定的支出限制，從而有效約束成本費用支出。
關鍵詞：高速鐵路；施工項目；成本控制；解決策略
一、高速鐵路工程項目成本控制的原因及內容
工程項目的而成本控制是企業盈利標準的一項重要內容，成本越低，所帶來的整體經濟效益越高。因此相應的施工企業為了保證基本的盈利，需要進行細致的項目成本控制，一方面提升自身的效益，另一方面借助成本優勢建立強效的競爭力發展機制，進而在如今競爭日漸激烈的鐵路施工業中取得長足的發展。工程項目的成本控制是貫穿于項目全程的工作內容，包含了預算的計劃成本、施工中的人力成本、資源成本，還包括了工程總體的技術投入和工期等內容。換一個方式來說，鐵路的工程成本控制不是單純的節約，而是在保證工程基本目標要求的情況下，避免浪費，并盡可能的提升資源利用率，通過較少的投入獲取較大的收益。
就高鐵的建設而言，高鐵的技術要求和質量要求要遠高于常規鐵路的要求，其各類投入的成本提升使得常規鐵路建設中沒有明顯體現的預算等實際成本問題日益嚴重，工程整體的造價受成本管理的影響波動較大，因此相應的承建企業所面臨的成本控制管理方法選擇的壓力更大。對于高鐵的成本控制，更多的集中在材料的成本控制、技術投入的成本控制和工期等方面的問題。
二、高速鐵路施工項目成本控制中的常見問題
1、我國高鐵建設發展相對滯后所導致的技術缺陷
技術缺陷不單指工程建設技術，還包括了工程管理和成本控制技術等綜合內容。我國的高鐵建設發展相對滯后，基本的工程施工技術大都從國外引進，包括一些高科技領域的相關設備等等，技術條件的滯后導致工程施工的技術成本投入大大提升，在專業標準的制約下，無論全套的管理機制和施工技術如何轉變，工程成本在這方面的投入都很難由自身進行主動掌控，這就使得在技術投入上，施工企業無法有效控制工程成本。對于施工技術以外的成本控制技術等經濟管理內容上也存在著一定的缺陷，在當前的經濟形式下，不同的經濟責任主體對于經濟的概念認識有著明顯的差異，高鐵屬于近年逐漸發展起來的施工項目，大部分的施工企業對于總體的經濟概念認識不足，相應的管理技術也存在缺陷，在這種影響下，投資方期待更高的回報，施工單位在滿足具體的建設目標的情況下就會傾向于最終收益，而管理方則期待建設目標的達成情況，這就形成了一種相對的制衡，影響最終的整體經濟情況，這是管理技術缺陷所引起的成本控制問題。
2、施工單位在成本管理上的不完善
高速鐵路施工的基本成本包括工程施工前的場地拆遷、材料預算、工程人力資源及工費等幾個方面，場地拆遷問題目前只存在于少數工程中，但就高鐵建設行業的發展來看，未來這個問題會成為所有影響成本問題中的一個首要因素，拆遷工作的進行情況直接影響工程的主體工程開工日期和施工的效率，其產生的投入本身也是屬于額外成本。在材料預算方面，由于高鐵工程的建設目標都是提前制定好的，在質量等標準上有明確的規定，而施工單位的建設部門追求施工的便利程度，質量管理部門追求施工的總體效果，這使得工程材料的采購部門可能需要根據相關的需求進行材料的調整，而高鐵的整體工程要求使得這種材料價格變動對成本有較大影響。人力資源和工費的控制問題是目前高鐵建設成本控制中最為突出的問題，由于高鐵工程對于工期的要求相對較高，在施工的過程中一些非人為因素可能會致使工程延期，為了盡可能的挽回延期損失，施工單位可能會要求工人加大工作量，可能需要通過增加工作人數，也可能通過增加工費等方式來實現，這在一定程度上提升了人力資源投入的總體成本。
三、解決高速鐵路工程項目成本控制的具體策略
針對上述高鐵工程施工項目成本控制的常見問題來看，其重要分布為外在的技術問題和內在的管理問題兩個方面，因此我們在解決成本控制的問題上也可以從這兩個方面著手進行。
1、加強技術研發以及提升經濟管理意識
施工技術上的投入外在表現并不明顯，但其實際所產生的額外成本是相當嚴重的，而且這種成本增加使施工企業處于相對被動的狀態下，無法很好的進行調整和處理。想要扭轉這種狀態，一方面要從自身出發，加強相關技術的研究，減少工程施工中所需引進的技術種類和高技術含量機械。要不斷提升經濟認識，對于行業的經濟標準進行重新認識，了解影響工程成本的主要要素，并以之為基礎加強工程的標準整理，把握工程施工前的預算等，掌握主動權，并在施工過程中注意工程整體質量等要求，在保證質量的同時提升施工效率，將工程成本和施工目的控制在一個平衡的水平上，即降低了成本，又不會使其引發工程問題并產生重復施工的狀況。
2、施工單位要提升成本管理的科學化并注重其內在關聯
對于施工單位內部成本管理的總體提升要注重科學性和關聯性，從上文的分析來看，施工企業的經濟概念不強，這導致了對質量、技術、材料等方面的要求無限制的提升，很少有專門性的成本控制理念，而專門關注成本的部門一味追求成本控制，忽略工程目標。這兩者的矛盾正是成本管理科學性不足的體現，企業應當充分明確各個項目組之間的責任分派，并將成本控制的問題放在臺面上進行公開討論，將其作為工程整體目標來看，有了整體的認識后才能避免小范圍成本控制措施的失當，另一方面通過內部關聯也能更有效的提升成本控制效果，全面的改善工程整體效益，通過完善的總結和歸納，還能在工程施工中所出現的突發問題進行及時的彌補，提升容錯空間，降低額外成本產生的可能性。
參考文獻：
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為確保效能監察工作取得實效，我們認真制定了“節能降耗”和“成本控制”效能監察實施方案，明確了效能監察的工作目的、工作方法和步驟，采取部門自查和效能監察工作小組進行檢查的方式，重點對生產經營管理的主要經營指標、各項消耗性指標進行專項效能監察。督促檢查節能降耗和成本控制方面的責任落實情況、推動全面可靠性管理和質量控制分析管理，優化設備運行狀態，降低煤耗及熱值差，采取管理節能、科技節能的有效措施，促進企業低成本、低消耗、低排放和高效率生產節能方式，堵塞管理漏洞，提高企業經營管理水平和經濟效益。
一、認真制定“節能降耗”和“成本控制”效能監察工作實施方案
在項目立項后，我們依據集團公司關于開展“節能降耗”和“成本控制”效能監察工作要求，認真制定了“節能降耗”和“成本控制”效能監察工作實施方案。
（一）明確了工作目的及意義，即：通過開展“節能降耗”和“成本控制”效能監察，督促檢查節能降耗和成本控制方面的責任落實情況、推動全面可靠性管理和質量控制分析管理，優化設備運行狀態，降低煤耗及熱值差，采取管理節能、科技節能的有效措施，促進企業低收入、低消耗、低排放和高效率生產節能方式，堵塞管理漏洞，提高企業經營管理水平和經濟效益。
（二）確定了工作方法和步驟，即：宣傳階段（3月1日－4月1日）由各部門組織召開專門會議，學習動員；監察審計部人員深入分場、部門，作具體宣傳和要求；自查階段（4月2日－6月30日）由各部門按實施方案要求“對標、對表、對照”進行認真自查自糾，對自查情況寫成書面自查報告報效能監察辦公室；檢查整改階段（7月1日－8月31日）在自查基礎上，效能監察小組對各部門進行認真檢查，對自查不到位和自查中發現問題但沒有自我整改的進行重點檢查，發現問題和不足，監察審計部發《監察建議書》，限期認真整改?？偨Y提高階段（9月1日—11月30日）鞏固整改成果，總結經驗，制定和完善“節能降耗”和“成本控制”相關經濟指標，加強管理，工作取得效果。
二、節能降耗”和“成本控制”效能監察工作實施情況
根據“節能降耗”和“成本控制”效能監察工作實施方案，在公司效能監察工作領導小組的領導下，效能監察工作小組深入各部門認真開展了此項監察工作。
（一）組織各部門圍繞節能降耗和成本控制主題，認真學習和宣傳，提高全員認識，引導全員自覺參與“成本控制”和“節能降耗”工作，增強了全員節能意識。在此基礎上，提高了搞好效能監察工作的主動性和自覺性。各部門都圍繞實施方案認真開展了自查工作。
（二）在公司各部門自查的基礎上，監察小組定期或不定期的對各部門進行了檢查。檢查發現生產部門對節能降耗各項考核指標，進行了層層分解，將主要指標落實到每個崗位、每個人和工作的每一個環節，形成了節能降耗“事事有人抓、件件有落實”的有利局面。
（三）重點對燃料管理工作進行了檢查。監察小組深入現場到煤場磅房、燃運分場、化學分場煤化驗室及燃料管理部就煤場管理、煤磅、采、制、化程序管理、燃料制度建設、落實和燃料成本控制等方面進行了認真檢查。
通過對現場考察、資料查閱和座談，發現燃料部門工作中能嚴格“對標、對表、對照”進行，磅、采、制、化過程嚴格管理，重視做好對燃料管理人員行為規范的教育和監督等工作。
（四）對非生產用能和用材進行了檢查，倡導從節約一度電、一滴水、一張紙做起。無論在生產上還是在辦公室和生活方面都要厲行節約，嚴格控制各項成本，反對浪費。
三、“節能降耗”和“成本控制”效能監察整改工作情況
效能監察工作小組在經過認真檢查后，對檢查結果認真匯總、分析，針對存在的問題和不足，提出了監察建議：
1、加強運行經濟活動分析，及時調整和優化設備運行方式，保證機組運行的經濟性。
2、妥善處理好與供煤單位的關系，調整購煤策略，嚴格控制燃料成本，做好來煤的檢斤、檢制和查假工作。做好配煤和摻煤工作，提高燃燒效率和燃燒穩定性，減少重油消耗量。
3、根據煤炭市場形勢，及時調整購煤結構，提前做好燃料冬儲工作
4、加大設備改造力度，提高設備健康水平。
5、加強資源綜合利用，深入搞好清潔生產。繼續以粉煤灰為重點，推進工業廢物綜合利用。
6、加強節電、節水工作，努力降低廠用電和一次水耗量。發揚勤儉辦企業的優良傳統，努力降低非生產用能和用材。
四、總結提高工作情況
在效能監察工作小組檢查發出監察建議后，公司各部門認真進行整改，制定和完善管理制度，規范各項工作程序，組織召開專題會議，認真落實了各項監察建議，及時進行了整改。
1、“以小保大”抓落實。對大指標（煤耗、廠用電率、油耗、水耗）的變化情況日監督、周分析、月核算；對小指標進行分場、班組層層細化分解、逐級落實，以小指標促大指標完成。
2、加強煤場管理，保持合理的庫存，及時燒舊存新，減少熱值損失，降低熱值差；嚴格執行煤場分類儲煤規定及配煤管理措施，按照安全、經濟適爐的標準，科學計算摻混比例，確保鍋爐經濟、安全燃燒。
3、以“以熱定電”，合理安排運行方式，在確保石化公司大乙烯供熱的前提下，繼續搶發電量；最大限度拓展熱力市場，提高供熱量，確保機組高效運轉。
4、樹立“零違章、零非?！崩砟?，以星級評定為契機，全面加強安全生產基礎管理；著力實施現場標準化作業，強化設備檢修質量管理，實施動態對標，提高設備的可靠性指標；加大反事故演習力度，提高運行人員正確操作能力；科學制定鍋爐四管防磨防爆措施及防滅火措施，提高機組的等效可用系數。
5、加強對設備的巡檢，有效整治跑、冒、滴、漏，綜合治理設備的內外漏泄；合理調控鍋爐連排流量，做好疏水、凝結水的指標控制與回收，嚴格控制水汽損失率，全方位減少熱損失。
6、優化機組運行方式。將一廠電量成功地向二廠進行置換，充分發揮大機組的優勢，降低了供電煤耗；堅持鍋爐運行參數壓紅線運行，提高機爐的負荷率；加強燃燒調整、強化煤粉細度監控及一二次風量風速的配比，提高鍋爐效率；加強對凝結器的定期清洗工作，降低端差，提高真空度。
7、對公司非生產用水、用電進行檢查，對長明燈、長流水的現象進行檢查和考核；
8、充分利用經過變頻改造的節能設備，降低廠用電率和供電煤耗，努力增加上網電量；
9、繼續加強燃油管理，減少鍋爐啟停次數，嚴格執行鍋爐升壓曲線，對啟停爐和穩燃用油實行定量管理，努力降低重油消耗。
經過公司各部門的努力，以對煤、水、油、電消耗量進行控制和節約，使各項指標同比取得全面好轉，煤耗、發電廠用電率達到或接近歷史最好水平，有力促進“節約年”各項工作的開展。
1-9月份：
1、發電量實際完成231965萬千瓦時，同比多發電29598萬千瓦時；
2、供熱量完成1283.2萬吉焦，比去年同比增加359.2萬吉焦；
關鍵詞：煤業 財務管理 預算控制 成本控制
煤業集團自身的特點決定了其財務預算控制、成本控制的重要性，也決定了它在實際的財務管理過程中存在的難度。只有現代化完善的公司財務管理制度體系的建立，才能提升公司財務管理的控制力，盡可能地有效解決一些企業在實際發展過程中存在的問題。
一、煤業集團財務預算控制與成本控制的主要內容
（一）財務預算控制
財務預算控制，指的是企業為了最終可以實現自身已經制定的發展目標，對煤業集團的日常的生產經營活動與企業的投資進行編制，提早做出合理的相關工作的預算，并且形成一套完整的內部控制機制來進行具體的保障實施。預算是針對具體的預測結果采取一些補救風險和系統防御的手段，在一定程度上反映了企業的財務預計狀況和實際經營成果。現代化市場競爭日益激烈的今天，企業的發展越來越離不開對財務的預算管理?，F在的煤業集團大多采取的是一種把企業的經營結余作為主要的預算目標，利用實際的煤業發展情況當作編制預算的基礎，綜合考慮多方面的發展因素，調查市場的實際發展狀況，多方結合的方式來編制預算原則。
（二）財務成本控制
成本控制，指的是企業根據在一定的預期時間內建立起來的成本管理目標，分析和考慮實際的產品生產過程中可能出現的特殊因素的影響，并制定和采取一系列預防措施，為達成最終的生產目的而進行的管理行為。它是財務管理的重要組成部分，在一定程度上直接制約著企業經濟的發展。它也是一種事后監督的手段，是對煤業集團在實際經營過程中消耗的資源歸總計算的方式。在現在的煤業財務管理中，成本控制的收支核算并沒有得到很高的重視，成本管理機制還不夠健全，出現了一系列的高成本與高消耗的管理問題，
二、煤業集團公司財務預算控制、成本控制面臨的問題
盡管煤業集團發展的速度和程度都是大家有目共睹的，但是在其預算控制和成本控制的財務管理方面仍然面臨著一些巨大的問題。
（一）預算控制與成本控制的重視不足
現在煤業集團內部的很多領導和財務管理人員缺乏財務管理的全局觀念，沒有正確的控制思想和管理意識，對于財務預算和成本控制的重要性仍然沒有引起足夠多的重視，沒有將其作為企業經營發展的戰略目標，沒有做到標準化的程序管理。由于實際管理過程中的約束力度不強，導致了財務預算與成本控制之間的嚴重失調，使他們沒能發揮出真正的執預測、決策、考核、執行、監督等層面的實際功效。存在一些重復預算、資產的高負債率以及經濟的負增長的嚴重現象。從而在很大程度上影響了煤業總體的經濟收益和效益。而且由于企業自身對于市場經濟發展走向與政府政策上的宏觀調控認識的不足，導致行業的風險監測與警告的管控實施過程存在很大的漏洞。
（二）預算編制不精細，對于成本的管控不足
企業預算的編制與成本的控制通常都是緊密地結合在一起的，目前的煤業集團在預算編制方面存在大的問題。首先，很煤業過分注重對于企業的流動資金的計劃和管理，而忽視了整體的資金運轉情況，往往只見樹木，不見森林。財務管理的各處室部門之間的信息流動性特別差，導致很多財務方面的基礎數據和基本信息不夠全面和準確，使實際編制出來的財務預算并不能很好地為企業的發展提供合理有效的依據。其次，企業的管理人員缺乏居安思危的風險意識，在實際的過程中沒有充分考慮到市場存在的風險因素，從而導致整個預算編制機制的不健全。最后，煤業集團過分重視企業的收入和支出，而對整體資源的安排和統籌規劃缺乏足夠的認識，在投資性的支出和現今流動方面缺乏科學的管控，最終也影響和制約了成本控制的實際的效用。
三、煤業集團公司加強財務預算、成本控制的措施
（一）加強對預算控制與成本控制的重視
煤業集團的領導者以及具體的財務管理人員，應該提高自身對于預算控制與成本控制的重視程度，加強自身的認識，才能有效地實現財務管理工作。必須加強各部門之間的協助溝通，提高全體人員的預算管理與成本控制意識。首先，煤業應該加大對于財務預算與成本控制的宣傳力度，提高企業范圍內所有工作人員自身對于控制預算和成本的意識，提高對煤炭資源的加工和利用效率。其次，集團應該多組織一些關于財務的預算和成本管理方面的培訓，提升工作人員的專業的知識技能和相關素養，提升其自身在實際的工作過程中，對于企業的預算和成本控制方面知識的應用水平。最后，煤業集團應該建立健全相關的財務管理機制，制定一套完整的賞罰管理機制，實習責任落實制，從而加強員工對于預算管理與成本控制的重視程度。
（二）將財務預算控制與成本控制納入績效考核
員工的工資績效標準與員工的工作積極性之間存在一定的聯系?？冃Э己伺c對員工的實際獎懲，是財務管理工作中的重中之重。采取月度考核、季度考核、年終分紅等手段，既是實現科學預算編制的有效方法，也是加強成本控制的有效舉措。可以對比分析預編指標與實際執行效果之間存在的差距，探討具體的原因并在此基礎上提出合理化的改進建議。對于在一定的成本控制范圍內達成預算目標的部門或分公司，應該給予適當的嘉獎。本著客觀、公正的原則進行考核并施行獎懲制度，有利于促進權、責、利三者之間的有機統一，最大限度地調動員工的工作積極性與創造力，激發企業內部發展的巨大潛力。
四、結束語
從某種意義上講，企業的財務預算控制與成本控制在很大程度上決定了公司的發展道路，也決定了公司管理的成敗。隨著企業經濟的不斷發展，不僅需要為公司的發展籌措資金，更要懂得對公司所獲得的利潤如何合理分配、合理投資、合理擴大再生產，以獲得更多的利潤，實現企業經濟的良性循環。只有真正解決煤業集團中預算控制與成本控制之間存在的問題，才能更好地促進煤業經濟的發展。
參考文獻：
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【關鍵詞】設計階段；成本優化；專題研究
引言
如何有效地控制項目成本，提高經濟效益，是房地產開發企業普遍關注的重點，特別是經過2008年樓市低迷對各地產企業的沖擊，“節約成本就是創造利潤”的觀念逐漸形成共識。房地產開發是個系統工程，環節很多，而項目的成本控制更是涉及到方方面面。一直以來，結算成本超“成本目標”的現象十分普遍。雖然造成超標的原因很多，但忽視設計階段成本管理是一個很重要的因素。要做好開發項目的成本管理，必須做到全員、全過程、全方位的成本控制，而其重中之重就在設計階段。
1 設計階段成本管理的重要性
設計是在技術和經濟上對擬開發項目的實施進行全面的安排，也是對工程建設進行規劃和具體描述實施意圖的過程。設計是項目開發的龍頭，當一份施工圖付諸于施工時，也就基本決定了工程的本質和項目投資的基礎。雖然實際的建安成本是在施工過程中產生的，但70％～80％的項目成本是在設計確定時已經形成了，見圖1.1。
圖1.1 項目成本形成及發生的關系
工程設計質量的高低、設備的選型、材料的選用、設計指標的選擇等因素都對工程產生直接的影響。一個工程在成本上是否合理，是浪費還是節約，在設計階段已經大體定型?，F實中，施工過程發生的現場簽證和設計修改有相當一部分是由于設計深度不高、考慮不足、設計文件粗糙等問題造成的。因此，在沒有開工之前，必須把好設計關。設計不當造成的無效成本和過剩成本是難以預料和控制的，也會給施工階段的費用控制帶來很大的負面影響。
成本管理經歷了三個階段，分別是核算型、控制型、價值創造型，三種類型分別代表了事后、事中、事前控制的思想。顯然運用事前控制思想的“價值創造型”是最為先進、最為有效的成本控制方法，它體現了管理的“重心前移”，對減少無效成本、提升房地產產品價值具有積極的作用。設計階段成本控制充分體現了事前控制的思想。設計階段是項目即將實施而未實施的階段，在該階段充分控制好投資，可以避免施工階段不必要的修改，減少設計變更造成的工程成本的增加和工期的延長。技術先進、經濟合理的設計能縮短工期，節約成本，提高效益。
設計階段的成本控制不但重要，而且行之有效，能起到事半功倍的效果。大部分房地產的成本管理習慣于把成本控制主要精力放在招投標、施工過程、審價結算等建設實施階段，這樣做盡管也有一定的作用，但效果不佳，超成本目標的現象仍較普遍。成本人員對實施階段的造價控制基本能得心應手，但在設計階段的參與程度以及成本控制方法都還非常欠缺，與行業先進企業相比，存在一定的差距。
設計階段的成本管理具有極其重要的作用，其實際意義在于通過事前參與，達到提高設計質量、降低工程成本、提升產品價值的目的，是真正意義上的價值創造型主動成本管理。
2 設計階段成本管理的傳統方法
從項目方案設計到施工圖設計的各個階段，設計對成本影響的可能性約為70％～80％，所以在項目完成投資決策后，控制項目的關鍵就在設計階段。設計階段的不確定因素最多，設計質量的好壞、功能是否滿足要求都影響到開發項目的一次性投入的多少。傳統的設計階段成本管理理論經歷了科學與實踐的論證，在實際操作中是非?；A、有效的方法。
2.1 價值工程
同一個項目可以有不同的設計方案，也對應不同的工程造價，而運用價值工程可以對設計方案進行選擇。價值工程以提高項目價值為中心，并將功能分析作為其研究的重點。價值工程不單純追求降低成本，也不是片面提高功能，而是力求正確處理好功能和成本的對立統一關系，找出功能和成本的最佳比值。運用這一手段，就可以通過功能細化，把多余的功能去掉，對造價高的功能進行實施重點控制，把工程成本降下來。
2.2 限額設計
所謂限額設計，就是按照設計任務書批準的投資限額和鋼筋、砼等含量限額進行設計，并且設計的建設項目使用功能不能減少，技術標準不能降低，工程規模也不得消減。限額設計也就是在總成本不變的情況下，達到使用功能和規模最大化。
目前很多公司已執行限額設計管理試行辦法，要求在保證結構安全的前提下，盡可能執行鋼筋、砼、鋁合金型材等含量指標。并要求限額設計指標應作為設計任務書的技術要求之一。
2.3 優化設計
優化設計是在經驗設計法基礎上發展起來的一種先進的設計方法、理論及技術，通過優化設計不僅可以提高工程設計質量，而且能夠顯著提高經濟效益。
3 房地產標桿企業在設計階段成本管理的有效方法
3.1 設計階段成本管理工作原則
3.1.1 客戶價值最大化
選擇客戶認可價值與支付代價差值最大的方案與部品；結合成本收益，綜合考慮新產品、新技術的應用，從中長期看不降低常規產品和技術時的項目利潤率。
3.1.2 方案優化
各階段設計和單項設計中，都應持續地開展方案優化；同時還要考慮物業維護成本、客戶使用成本；兼顧長期利益和短期利益的平衡。
3.1.3 動態測算、及時反饋
設計各階段及時準確測算成本，根據項目成本水平調整設計以滿足公司的經營要求。
3.1.4 設計單位的配合
作好與設計單位的溝通工作，取得設計單位在成本控制方面的配合，在設計合同中明確提出成本控制的工作配合和技術經濟指標要求，考慮設置獎罰措施。
3.2 成本控制方面的關鍵因素
3.2.1 設計管理
（1）提高全員成本意識。部門間密切協作；明確結構工程師職責。
（2）加強對設計公司的管理與協調。利用合同措施、作好與設計人員的溝通、落實獎罰措施、開展設計公司間的交流與競爭。
（3）建立管理流程與制度。完善甲方設計標準、堅持設計全過程優化、建立專家會議評審制度、內部審核制度化。
3.2.2 技術管理
（1）建筑方案的選擇。結構設計從方案入手，可對項目總體成本進行較大的優化。
（2）結構方案的選擇。結構形式和樁基形式選擇經過論證。
（3）結構計算數據的審核。結構成本控制的重要環節是計算書的審核。包括核對電算輸入、輸出信息，比如抗震分類、抗震等級、場地類別、設防烈度、基本風壓、各類荷載數值等。
（4）細部做法的控制與審核。細部做法的要求及做法控制對造價的影響也非常大，主要包括：Ⅲ級鋼的應用（可以降低含鋼量）、合理歸并結構構件數量、細部大樣圖的規范等。
3.2.3 關注事項
（1）成本優化與設計合理周期的確定。結構成本監控過程分階段控制要求設計周期尤其是擴初、施工圖設計周期科學合理。只有這樣才能有充分的時間進行多方案比較，才能保證設計成果準確、安全、經濟。
（2）結構含鋼量限額不是唯一的經濟指標。如果過分單一強調含鋼量，存在降低結構質量的風險，并對體型規則要求過高。建議在市場調研的基礎上做出合理可行的含鋼量目標。
3.3 標桿企業設計階段成本管理方法
3.3.1 產品標準化
設計產品的標準化，可以帶動建筑材料設備的標準化，從而有利于通過集團戰略采購的方式，降低成本。根據統計，萬科85％的標準化產品實施成本領先的戰略?？梢?，設計標準化可以直接提升公司的成本競爭力。
3.3.2 客戶敏感點分析
無論是客戶價值為核心的工作原則，還是客戶敏感點分析，都是通過成本分配方面的適當的調整，提升投資價值。客戶重點關注的地方重點投入，關注度不高的地方可以僅做基本配置，“好鋼用在刀刃上”，避免功能過剩，最大限度的節約成本。龍湖注重樣板示范區，并單獨對示范區進行價值分配的做法，就是在樣板區進行“不平衡報價”，提高客戶的認可度，取得了較好的效果。
通過對多個項目的景觀成本數據統計研究，得出結論：隨著硬質景觀面積增大，對造價的提升非常明顯。通過面積關系、成本比例關系對比，得出結論：最有效的成本優化途徑是控制硬景比例。
對硬景和軟景的造價組成分別進一步細分發現，硬景成本中石材費用所占比例平均為66％，軟景成本中大喬木費用所占比例平均為64％，因此景觀成本控制的重點應該在石材、大喬木。
4 提升設計階段成本管理能力建議
4.1 落實限額設計
建議通過設立獎懲辦法，通過考核落實情況，調動設計人員的積極性，把限額設計落到實處，真正實現降低成本，不讓限額設計流于形式。
4.2 審圖制度標準化
在快節奏開發的形式下，審圖工作流程應該標準化，工序化。通過引入“設計缺陷評審控制圖/表”實現快餐式的審圖工作。這種做法是先建立“設計缺陷評審控制圖/表”?？偨Y列舉審圖工作中通常的關注點，各關鍵點可以劃分成“功能缺陷”、“感官缺陷”、“交樓索賠”三大類。審圖過程采用地毯式轟炸的方法，一一排查。等所有關注審核點全部排查完畢后，基本動作才算完成，進入匯總整理環節。
隨著審圖經驗的不斷積累，“設計缺陷評審控制圖”將得到不斷完善，審圖工作的效率也會逐步提高，讓審圖工作不再無從下手，實現良性循環。
5 加強成本專題研究與學習，持續優化成本
成本專題研究，可以強化設計人員的成本意識。在項目設計過程中還存在很多能夠實現成本優化的“重點專業地帶”值得去研究。
設計階段的成本管理是房地產項目全過程成本控制的重點、關鍵環節。成本控制對設計人員而言是任務，對成本人員而言應該前置而持續。只有正確處理好技術與經濟對立統一的關系問題，才能實現設計階段成本管理的核心目標，即達到技術與經濟相結合的最佳點。真正做到設計階段的“精細化管理”。
參考文獻：
關鍵詞:建筑施工企業 工程項目 成本控制
隨著我國經濟的飛速發展，我國的建筑企業發展生機勃勃，迅速壯大。近幾年來，建筑企業的利潤較前幾年已大大降低，許多企業已向外埠、國外地區發展。但由于企業管理不到位，成本控制意識薄弱，施工過程中的成本控制又不能有效發揮作用，導致款項回收困難，成本費用超預算支出等現象發生，最終造成虧損局面。由此可見，成本控制不容忽視，做好成本控制不僅是一個企業“節流”的手段，甚至會決定一個企業的生存和發展。
一、建筑工程項目成本控制特點
工程項目作為建筑施工企業的“產品”，其特點是不可復制性、規模大、資金額大、周期長、施工過程中的成本受各種因素影響變化大：如設計施工圖修改、現場施工變更等，整個施工過程涉及的環節和參與的人員眾多。
建筑工程項目的特點決定了其成本控制，是自招標階段開始至竣工驗收、維保完成的整個施工過程的控制。按單個項目作為控制對象，編制相應成本控制預算，內容涵蓋施工中涉及的所有成本支出欄目，形成目標成本并加以控制。
二、建筑工程項目成本控制存在的問題分析
(一)成本控制制度不完善
由于我國建筑業發展時間不長，早期項目利潤高，成本控制并未得到重視。
相應的企業制度、管理文件也未充分發揮作用。即便重視也僅停留在表面，未對成本控制進行系統、全面的論述。造成成本控制無據可依，或是依據不足的局面。
(二)成本控制不能有效執行
眾所周知，制度執行的有效性很大程度上取決于管理者對其的重視程度，以及全體員工的認識程度。但實際情況是很多企業的管理者把利潤最大化放在第一位，更多的是關注項目毛利潤，注重投標、預算編制的前期控制，而忽視了項目的過程成本控制，最終造成結算超預算，利潤下降，甚至造成虧損。另外，成本控制的理念未能完全貫徹于每一位員工，絕大多數員工認為成本控制并非全體員工共同的責任，只要財務人員記好收支的賬目就可以了。涉及項目投標、預算、設計、施工等人員只要做好自己范圍內的工作，根本不去思考是否可以從自己的工作角度想方設法的節約成本。
(三)項目實施過程中，成本失控現象頻出
首先，項目施工前期階段，即投標階段，招標文件研究不深入透徹，概預算編制不完整，合同簽訂問題多。招標是項目開始的第一步，對招標文件未仔細研讀，倉促投標最終造成報價過高失去中標的機會，過低使自己處于被動地位，或是忽略標書中的細節要求，直接導致廢標。而報價的高低取決于經濟概預算的編制，也是成本預測的重要依據。但實際情況是丟項、拉項、錯項情況時有發生，這些都直接影響最終的項目利潤和成本。項目中標后，為開展項目實施，接下來的工作就是擬定、簽訂合同。這過程中出現的問題是：第一，合同簽訂不及時，材料、人工等價格上漲，造成隱形損失。第二，分包方的選擇不謹慎，造成施工過程中質量不合格，返工，延誤工期。第三，合同條款不嚴謹，較少利用專用條款，處于不利一方。這些問題的出現都會導致成本的失控。
其次，項目施工中期階段，項目變更情況和工程量確認不及時，現場管理費用失控。一方面隨著項目的開展，業主對項目的要求經常會改變，或者由于緊急情況、意外事件的發生，導致施工過程中設計修改、現場突發狀況、增減項的情況經常發生，項目經理為保證工期，會先讓分包方組織人員施工，但未能及時將其落實到紙上讓業主確認，未形成作為日后結算的依據。而款項支付一般是按合同約定，即按工程月度監理審定的工程量進行支付。由于施工現場變化情況多且急，監理對工程量未及時確認，造成業主撥付工程款不及時，影響項目工期，造成工程項目成本增加。另一方面在施工過程中，項目經理往往把重點放在對項目的材料、人工、設備等直接費用，以及工程進度、質量等關鍵點進行控制。但對項目的現場管理費用控制則有所松懈。主要原因是普遍認為，其占整個項目成本的比例小，對利潤率的影響不大，結果造成現場費用失控，最終造成項目利潤率降低。
再次，項目施工后期階段，結算金額不全面，維保工作不細致，缺少對項目的系統分析。
結算工作看似是各種成本、費用的加總，但并非簡單地計算，任何問題都會導致最終結算價款的變動。結算重在施工資料的全面匯總和整理，從招標開始直至竣工驗收的相關文件、合同、單據等都要納入。實際工作中由于資料缺失，統計不全面，少計或不計，最后結果仍是造成項目利潤的降低。
維保工作是項目完成的最后階段，也是合同執行的最后一個環節。但多數情況下，認為工程驗收交付后既是完成，主觀認為維保期間不會發生什么大問題，維保工作也只是例行合同的必要條款。殊不知一但發生問題，會牽扯人、財、物支出，即使維保金不高，但一般也占合同總額的3%、5%，這在現在項目利潤微薄的情況下，也是很可觀的。
工程項目完成的定義，不僅僅是驗收合格，款項收付完畢。在每項工程完成后都應該對其進行系統的分析，吸取經驗教訓，避免日后出現類似問題。這一點最容易被忽視，多數經營者認為項目完成了，就結束了，后面的項目又要上馬，沒有時間也沒必要做去分析，從而不能吸取成本管理等方面的經驗教訓。導致類似問題在后續的項目施工中持續發生，耗費人、財、物力，項目成本增加。
三、建筑工程項目成本控制的對策建議
【關鍵詞】房地產；目標成本；管理；修訂；執行
房地產公司的工程成本就是房地產開發過程中建筑工程與安裝工程的費用。它是除地價外，占房地產開發總投資金額最大，變化最多，造價形成時間最長，相對難于控制的一部分。探討這個問題，對房地產開發公司來說，有重要意義。
1 我國施工項目成本控制現狀
由于我國施工項目管理長期實施的是“粗放式”管理，許多企業對成本控制不重視，施工項目的成本到底是多少，心里沒底。為了分析我國施工企業成本管理中存在的問題， 本文在查閱了大量的文獻和現場調查的基礎上，將研究結果歸納出以下五點：
1.1 成本控制意識薄弱，認識不足。
1.2 組織管理分散，缺乏有效的控制機制。
1.3 成本管理責任制和監督考核機制不完善。
1.4 忽視成本管理的重要性[1]。
1.5 成本管理方式陳舊、方法落后。
2 成本控制措施
針對上述現狀，房地產企業結合自己項目的實際情況，分析問題存在的原因，采取以下措施來進行成本控制。
2.1 合同方面：
對合施工承包同中的暫定項目和存在變更的分項分項工程，及時上報，盡可能的增加項目收入。對與材料、人工、機械等分包單位簽定的分包合同也需要字斟句酌，明確各自的權利和義務，規避風險!
2.2 技術方面
首先，根據項目施工現場情況，科學的規劃設計，進行施工現場的布局，減少浪費，節省成本。根據自身的技術優勢，充分調動管理人員的積極性，開展提出合理化建議的活動，擴大成本控制的范圍和深度[2]。
2.3 質量和安全方面
嚴格按照工程技術規范和安全操作規程辦事，減少和消滅質量和安全事故的發生，使各種損失減少到最低限度。安全無事故就是最大的浪費，也是成本控制的失敗！
2.4 機械管理方面
合理的選用機械；合理的安排施工段落；定期保養機械。
對于必須外租的機械設備，要搞好市場調查摸底[3]。
2.5 行政管理方面
首先精簡管理機構，避免人員冗余,減少不必要的工資費用；控制管理費用等各種非生產性開支。行政辦公財產，全部登記管理，防止丟失和損失。
2.6 財務方面
財務部門是成本控制的重要組成部分，主要是通過審核各項費用的支出，平衡調度資金以及建立各項輔助記錄和配合經理部對各部門成本執行情況進行檢查監督等手段，對工程進行全方位的成本分析，并及時反饋到決策部門，以便采取有效措施來糾正項目成本的偏差[4]。
2.7 施工項目成本的動態控制
實施施工項目計劃成本責任制，進行施工項目成本計劃執行情況的檢查與協調和對施工項目成本的核算等，都是對施工成本控制的動態控制。
2.7.1 落實施工項目計劃成本責任體制。在工程開工前，根據工程的投資和往年工程實際成本的分析總結，首先會確定成本計劃，成本計劃確定后，按計劃的要求，采用目標分解方法，由項目經理部將目標分配到各職能人員，施工隊和施工班組，簽訂成本承包責任狀(或合同).然后由各承包者提出保證成本計劃完成的具體措施。
2.7.2 加強成本計劃執行情況的檢查與協調。項目經理部定期檢查成本計劃的執行狀況，并在檢查后及時分析，采取措施，控制成本支出，保證目標成本計劃的實現。
3 成本控制措施的執行
實施方案階段：
確定各項費用的計劃金額，包括設計、報建、環境配套、營銷費等，并向各費用的負責部門交底達成一致，作為各部門的工作目標。主體建安費以開發管理部編制的《建設項目綜合經濟技術指標表》為依據，在五個工作日內完成，并根據測算基礎，提出實施方案設計階段的成本控制目標、措施或建議，形成《方案設計階段的成本控制建議》，以此指導實施方案的造價控制。
投資分析和概念設計階段：
根據可行性研究報告，以及營銷、開發、成本、工程、財務等相關部門互動討論確定的項目定位，完成“項目定位階段的全成本測算”。確定材料成本控制設備選型，確定主要材料設備應該增加的數量，用以目標成本分析。結合設計院的每個產品類型，提出實施方案設計階段的成本控制目標、措施或建議，形成《方案設計階段的成本控制建議》，以此指導實施方案的造價控制。
施工圖預算階段：
3.1 除壟斷性質的工程項目外，其他工程的施工或作業單位，不得指定。主體施工單位的選擇，必須采取公開或邀請招標方式進行。
3.2 該組織設計、工程、財務、預算四個職業部門組織招標工作團隊組成，按照招標范圍、招標內容、公司的投標條件和具體的細節進行詳細規劃，并制定出價格，進行招標投標活動，招標人應當具有相應的資質、經濟實力、技術力量，以往的施工業績和施工管理水平的考核，并提出書面意見，作出評估，提出書面評審意見[5]。
3.3 同等條件下，應盡量選擇企業類別或工程類別高而取費較低的單位。凡投資額超過人民幣1000萬元的工程項目若采取邀請招標方式。應事后提交有關招標、評標等工作的文字備忘。
3.4 零星工程應當在兩個以上的施工單位中，綜合考察其技術力量、報價等進行選擇；壟斷性質的工程項目（如水、電、氣等）應盡力進行公關協調，最大程度降低造價。
3.5 施工合同談判人員至少應包括工程、預算兩方面的專業人員，合同條件必須符合招標條件，合同條款及內容概念應清晰，不得因工程緊而不簽合同就開工；應建立健全施工隊伍檔案，跟蹤評估其資信、技術力量等；出包工程應嚴禁擅自轉包。
各階段的成本測算的相關資料（成本測算表、目標成本控制指導書）在修訂后要及時上報公司財務管理部門成本審算中心，相關數據錄入成本管理軟件。
施工圖確定后的測算稿為最終目標成本，除規劃條件、政府政策、市場環境有重大改變外不得修訂。一般改變作為正常的成本動態變化在《項目動態成本月評估》中反映即可。
成本管理應根據合同簽訂、檢查情況、結算、預算，簽證數量，作出目標成本評估，作出件工程造價信息動態表。如月內出現超過目標成本50萬元以上的重大事項，責任部門應及時向公司總部提供相關資料，及時計算出相應成本變化金額和變化原因，并向公司（成本負責人）匯報[5]。
房地產企業要在項目施工過程中，將項目成本進行有效的控制，必須依據項目成本管理的內容和特點以及采用相適應的成本控制運行措施，按照項目成本控制的程序做好施工項目的成本預測、計劃、控制運行、核算、分析和考核，才能保證高效控制成本，低投入，高產出，贏得項目利潤最大化，實現施工企業的預期目標，拓展施工企業的發展空間。
參考文獻
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[3] 王忠偉. 房地產開發項目的成本優化控制[J]. 中國房地產， 2006，(02) .
一、節能降耗”和“成本控制”效能監察工作實施情況
根據“節能降耗”和“成本控制”效能監察工作實施方案，在公司效能監察工作領導小組的領導下，效能監察工作小組深入各部門認真開展了此項監察工作。
（一）組織各部門圍繞節能降耗和成本控制主題，認真學習和宣傳，提高全員認識，引導全員自覺參與“成本控制”和“節能降耗”工作，增強了全員節能意識。在此基礎上，提高了搞好效能監察工作的主動性和自覺性。各部門都圍繞實施方案認真開展了自查工作。
（二）在公司各部門自查的基礎上，監察小組定期或不定期的對各部門進行了檢查。檢查發現生產部門對節能降耗各項考[此文章由21秘書寫作網/獨家原創]核指標，進行了層層分解，將主要指標落實到每個崗位、每個人和工作的每一個環節，形成了節能降耗“事事有人抓、件件有落實”的有利局面。
（三）重點對燃料管理工作進行了檢查。監察小組深入現場到煤場磅房、燃運分場、化學分場煤化驗室及燃料管理部就煤場管理、煤磅、采、制、化程序管理、燃料制度建設、落實和燃料成本控制等方面進行了認真檢查。
（四）對非生產用能和用材進行了檢查，倡導從節約一度電、一滴水、一張紙做起。無論在生產上還是在辦公室和生活方面都要厲行節約，嚴格控制各項成本，反對浪費。
二、認真制定“節能降耗”和“成本控制”效能監察工作實施方案
在項目立項后，我們依據集團公司關于開展“節能降耗”和“成本控制”效能監察工作要求，認真制定了“節能降耗”和“成本控制”效能監察工作實施方案。
（一）明確了工作目的及意義，即：通過開展“節能降耗”和“成本控制”效能監察，督促檢查節能降耗和成本控制方面的責任落實情況、推動全面可靠性管理和質量控制分析管理，優化設備運行狀態，降低煤耗及熱值差，采取管理節能、科技節能的有效措施，促進企業低收入、低消耗、低排放和高效率生產節能方式，堵塞管理漏洞，提高企業經營管理水平和經濟效益。
（二）確定了工作方法和步驟，即：宣傳階段（3月1日－4月1日）由各部門組織召開專門會議，學習動員；監察審計部人員深入分場、部門，作具體宣傳和要求；自查階段（4月2日－6月30日）由各部門按實施方案要求“對標、對表、對照”進行認真自查自糾，對自查情況寫成書面自查報告報效能監察辦公室；檢查整改階段（7月1日－8月31日）在自查基礎上，效能監察小組對各部門進行認真檢查，對自查不到位和自查中發現問題但沒有自我整改的進行重點檢查，發現問題和不足，監察審計部發《監察建議書》，限期認真整改。總結提高階段（9月1日—11月30日）鞏固整改成果，總結經驗，制定和完善“節能降耗”和“成本控制”相關經濟指標，加強管理，工作取得效果。
三、“節能降耗”和“成本控制”效能監察整改工作情況
效能監察工作小組在經過認真檢查后，對檢查結果認真匯總、分析，針對存在的問題和不足，提出了監察建議：
1、加強運行經濟活動分析，及時調整和優化設備運行方式，保證機組運行的經濟性。
2、妥善處理好與供煤單位的關系，調整購煤策略，嚴格控制燃料成本，做好來煤的檢斤、檢制和查假工作。做好配煤和摻煤工作，提高燃燒效率和燃燒穩定性，減少重油消耗量。
3、根據煤炭市場形勢，及時調整購煤結構，提前做好燃料冬儲工作
4、加大設備改造力度，提高設備健康水平。
5、加強資源綜合利用，深入搞好清潔生產。繼續以粉煤灰為重點，推進工業廢物綜合利用。
6、加強節電、節水工作，努力降低廠用電和一次水耗量。發揚勤儉辦企業的優良傳統，努力降低非生產用能和用材。
四、總結提高工作情況
在效能監察工作小組檢查發出監察建議后，公司各部門認真進行整改，制定和完善管理制度，規范各項工作程序，組織召開專題會議，認真落實了各項監察建議，及時進行了整改。
1、充分利用經過變頻改造的節能設備，降低廠用電率和供電煤耗，努力增加上網電量；
2、加強煤場管理，保持合理的庫存，及時燒舊存新，減少熱值損失，降低熱值差；嚴格執行煤場分類儲煤規定及配煤管理措施，按照安全、經濟適爐的標準，科學計算摻混比例，確保鍋爐經濟、安全燃燒。
3、以“以熱定電”，合理安排運行方式，在確保石化公司大乙烯供熱的前提下，繼續搶發電量；最大限度拓展熱力市場，提高供熱量，確保機組高效運轉。
4、樹立“零違章、零非?！崩砟?，以星級評定為契機，全面加強安全生產基礎管理；著力實施現場標準化[此文章由21秘書寫作網/獨家原創]作業，強化設備檢修質量管理，實施動態對標，提高設備的可靠性指標；加大反事故演習力度，提高運行人員正確操作能力；科學制定鍋爐四管防磨防爆措施及防滅火措施，提高機組的等效可用系數。
5、加強對設備的巡檢，有效整治跑、冒、滴、漏，綜合治理設備的內外漏泄；合理調控鍋爐連排流量，做好疏水、凝結水的指標控制與回收，嚴格控制水汽損失率，全方位減少熱損失。
6、優化機組運行方式。將一廠電量成功地向二廠進行置換，充分發揮大機組的優勢，降低了供電煤耗；堅持鍋爐運行參數壓紅線運行，提高機爐的負荷率；加強燃燒調整、強化煤粉細度監控及一二次風量風速的配比，提高鍋爐效率；加強對凝結器的定期清洗工作，降低端差，提高真空度。
7、對公司非生產用水、用電進行檢查，對長明燈、長流水的現象進行檢查和考核；
8、“以小保大”抓落實。對大指標（煤耗、廠用電率、油耗、水耗）的變化情況日監督、周分析、月核算；對小指標進行分場、班組層層細化分解、逐級落實，以小指標促大指標完成。
