發布時間：2023-09-14 17:29:04
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的金融行業的商業模式樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
關鍵詞：商業模式；互聯網金融；創新策略；研究
中圖分類號：F832.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）003-000-02
伴隨著電子商務和互聯網技術的不斷發展，互聯網技術逐漸向金融滲透，第三方支付平臺以及虛擬電子貨幣等互聯網金融模式的出現，拓寬了金融業務的服務市場與范圍，減少了金融交易的成本和時間。現階段，互聯網金融得到了快速的發展，一方面影響著我國傳統的金融，改善了我國現行的金融體系，另一方面豐富了普通客戶的金融需求，促進了我國中小企業的發展。
一、在商業模式視角下互聯網金融的運營模式
1.網絡理財
網絡理財是商業模式視角下互聯網金融創新的形式之一，利用客戶資金散而大的特點，通過網絡渠道聚集巨量資金，進而與基金、銀行等傳統投資渠道合作，設計高收益產品。余額寶是天弘基金與阿里巴巴于2013年合作之后推出的新型的互聯網金融理財產品，余額寶的出現引發了互聯網金融理財產品的大發展，一定程度上推動了互聯網金融的創新和發展。而微信理財通、百度理財等大批互聯網理財產品的出現，更將互聯網金融的威力具象到了每一個客戶面前。
2.眾籌與“P2P網絡信貸”
眾籌和“P2P網絡信貸”具有類似的基本情況。它們都具有新的組織形式、新市場、新方法以及新產品等特點，它們都創新了互聯網金融服務平臺結構、金融市場、經營方法以及金融產品設計等各個方面。眾籌的代表公司有追夢網、淘夢網以及點名時間等，“P2P網絡信貸”的代表公司有宜信、人人貸以及平安陸金所等等。
3.網絡銀行
網絡銀行處于互聯網金融創新的基礎階段和早期階段，網絡銀行的出現改變了傳統的銀行經營模式，提高了銀行業務的辦事效率和質量，客戶不需要為辦理相應的業務專門跑去銀行，網絡銀行的出現將網上辦理銀行業務的服務方式變為現實，這在一定程度上拓寬了金融企業的服務范圍。網絡銀行的成熟與發展為我國互聯網金融的創新與改善奠定了基礎。
4.第三方支付
處于獨立階段的第三方支付，為互聯網金融開辟了新的金融市場，從2011年開始發放牌照到2014年底，我國已經出現了269家具有經營牌照的第三方支付機構，第三方支付市場的規模逐步擴大，傳統的金融行業在第三方支付的沖擊下，逐漸加速互聯網金融領域的探索。國內有代表性的第三方支付公司有銀聯在線、支付寶、財付通等。
5.其他互聯網金融創新形式
目前像蘇寧云商、京東商城以及阿里小貸這些公司在大數據金融運用模式方面已開始卓有成效的摸索，而對互聯網金融門戶的運營模式的創新，銀率網、融360以及好貸網這些公司對其他的互聯網金融企業具有很好的借鑒和參考。Q幣、比特幣等虛擬貨幣、數字金融以及金融門戶尚未成熟，仍舊處在初期的發展階段。這三者的創新的側重點不同，新產品是虛擬貨幣的側重點，新方法是數字金融的側重點，新的組織結構是金融門戶的側重點。
二、互聯網金融的發展探究
與發達國家相比，當前我國的互聯網金融仍舊處在初級發展階段，互聯網金融具有劣勢，但同時它也具有優勢。
1.互聯網金融的發展劣勢
互聯網金融對技術的要求高，可以說正是由于對高新科學技術的合理切實的應用，所以互聯網金融的成本才會比較低；互聯網金融在創新中存在資金安全風險、法律風險以及監管風險等，由于我國目前尚未形成完善的法律法規對互聯網金融風險進行規范，所以相比于傳統金融，互聯網金融的風險比較大，另外，與互聯網金融風險有關的的案件存在成本高、調查慢以及取證難等缺點，同時信用的違約成本也較小；我國的互聯網金融起步晚，發展時間短、規模小、程度低，而且尚未實現與傳統金融行業的對接，致使相應的法律體系尚未系統化的建立，現階段的互聯網金融缺乏行業規范以及市場準入門檻，因此，金融監管相對比較困難。
2.互聯網金融的發展優勢
互聯網金融具有很強的方便性和快捷性，消費者基本已經可以隨時隨地完成金融交易，縮短了交易的時間，減少了交易的成本，為交易雙方提供了便利；互聯網金融受地域限制較小，所以它的服務空間大、服務范圍廣、覆蓋率高；互聯網金融采用的是電子計算機技術，相比于人工操作，計算機自動化操作具有很強的便利性，而且工作時間也不受約束和限制；在互聯網金融的條件下，不存在所謂的壟斷利潤、交易成本以及中介，交易雙方是在網絡平臺下進行甄別匹配、定價交易的，因此，互聯網金融具有成本低的優勢。
互聯網金融是金融行業的一場改革，它不可能取代傳統的金融行業，因為互聯網金融只是側重于資產端的服務，而對于負債端的服務由于很多客觀因素的存在其影響力很小。
三、商業模式視角下的互聯網金融創新策略
互聯網金融可以顯著降低成本、帶來極致的客戶體驗、并在大數據和移動互聯網方面實現突破。互聯網金融是對傳統金融行業的創新，但是商業模式視角下的互聯網金融由于監管體系和制度尚未建立，致使互聯網金融存在一定的金融風險隱患，其所帶來的不穩定因素的存在一定程度上也會影響社會的發展。在互聯網技術不斷進步的今天，金融行業必須不斷的創新商業模式視角下的互聯網金融，建立相應的服務保障制度、資金管理體制、法律體制、引進先進的技術、培養高素質的互聯網金融人才、借鑒發達國家互聯網金融的創新經驗等方法和策略。
1.商業模式視角下的互聯網金融應建立完善的金融體制
相比于傳統的金融業，互聯網金融興起時間短，而且其具有很強的復雜性，因此，我國要加強對互聯網金融的客戶服務保障制度建設、資金管理體制建設、相關的法律體系建設以及互聯網金融的監管體制建設，對互聯網金融創新過程中可能出現的風險隱患做好必要的防范工作，完善互聯網金融的監督和管理體制，對消費者、資金等互聯網金融服務對象以及互聯網金融業務產品進行相應的監督和管理，促使互聯網金融更加的規范化、科學化。
2.樹立互聯網思維，創新互聯網金融
互聯網具有便捷性、開放性以及免費性等特點，伴隨著互聯網企業與其他行業的融合和發展，促使其他行業的經營方式發生了前所未有的轉變，便利了其他行業的經營和服務活動。互聯網金融是互聯網技術與金融行業相互融合的產物，要想實現商業模式視角下互聯網金融的創新，我們必須樹立互聯網思維，轉變傳統的金融行業經營模式和服務理念，發揮互聯網的優勢發展和創新互聯網金融的模式和形式，激發互聯網金融的發展活力，擴大互聯網金融的業務和市場，創新出新的互聯網金融產品，加快資金的流通和周轉速度，從而滿足我國中小型企業的融資要求，促進“金融脫媒化”在全球的發展。
3.大力發展電子商務
金融行業電子商務的發展在全球范圍內已經成為一種潮流和趨勢，電子商務對銀行的要求提高，傳統的金融行業的經營模式無法適應電子商務的發展要求，在電子商務的推動下，互聯網金融應運而生，移動支付以及網絡支付等支付方式的產生為電子商務的進一步發展提供了機遇，第三方支付牌照的發放將互聯網金融合法化。可以說互聯網金融的創新土壤就是電子商務，因此，我們要大力發展電子商務，為互聯網金融的發展奠定基礎。
4.拓展傳統的金融市場，順應時代潮流建立完善的互聯網金融市場
我國的金融市場不同于發達國家，民間以及公開市場的資金需求量大，金融機構的規模較小而且數量較少，金融市場尚未發展成熟，因此，我國的資金供給困難，融資方式和渠道單一化，在這種情況下催生了互聯網金融的出現。從國內互聯網金融的創新和發展過程中，我們能夠看出，由于傳統的金融市場無法滿足社會各界對資金的需求，在國內金融市場的驅動和引導下，我國的互聯網金融得到了發展，正如馬克思和恩格斯的觀點，市場需求的擴大引起了手工業技術的創新以及變革。近幾年，我國的互聯網金融順應市場發展的要求，對傳統的金融體系產生沖擊，我國相關的金融體系也在此浪潮之下進入轉折發展階段。
四、小結
2014年，中央更明確提出要把我國建設成為網絡強國，只有信息化才能國際化，并做出了建設一支政治強、業務精、作風好的強大的互聯網隊伍的總體部署。伴隨著信息技術的發展，互聯網與其他行業的融合度也不斷加深，互聯網技術為金融行業的業務和服務提供了便利，轉變了傳統金融行業的運營模式，更好地滿足了客戶對金融的要求，促進金融業的與時俱進。在互聯網技術的支持下，商業模式視角下的互聯網金融不斷的發展和完善，實現了金融行業和互聯網行業的更加高效合理地交叉融合，分享、協作、開放以及平等的互聯網將會滲透到金融行業等各個行業之中，投資理財、供應鏈金融以及P2P小額信貸等金融業務逐漸網絡化專業化，深刻地改變了我國傳統的金融服務模式，并且深入地影響社會大眾的生產和生活。
參考文獻：
[1]孫利濱.互聯網金融創新風險[J].科學中國人，2014，16.
關鍵詞：商業模式創新 金融危機 可持續發展
企業商業模式創新途徑
我國傳統企業的商業模式往往缺乏完全的自主獨立設計，大多數中國企業在商業模式上往往都是參考國外先進同行的設計進行模仿式創新。這種模仿式的創新模式，雖然可以使企業在發展先期借助國界壁壘和信息傳播的遲滯性獲取一定的先發優勢，但由于創新來源并非來自企業內部，因而其商業模式的優越性往往難以持久保持，由此其競爭優勢的長久性也往往難以得到保證。為了真正提高我國企業的創新能力和競爭優勢，依靠真正的自主商業模式創新十分必要。
企業商業模式有別于企業戰略，其關注視角往往脫離于企業戰略所強調的企業價值提升、企業利潤生成和擊敗競爭對手等要點，而集中于客戶價值的辨別與獲取。因而在企業商業模式創新過程中，其創新途徑同樣有別于企業戰略措施上的創新，其創新思路應當更加側重于設計企業為消費者所提供的商品服務、企業傳遞商品服務的途徑、企業價值利潤來源的探索和企業自身在整個行業生態鏈中所處的位置角色。
具體來說，在我國企業的商業模式創新過程中，其可行的創新途徑有：
（一）顧客定義及產品特性擴展創新
由于現代科技和生活形態變化速度的加快，市場上的消費者需求往往會不斷地發生變化。企業在商業模式創新過程中可以利用這種變化來重新定義自身的目標客戶群體，通過對客戶需求的分析和歸類找出自身的目標市場，以新的細分市場客戶需求的滿足為主導，設計自身的產品特性，從而形成創新的產品和服務以滿足該部分顧客的需求，獲取更多的潛在利潤，實現企業商業模式的創新。在顧客定義及產品特性的創新擴展上，有效地定義特殊的顧客群體是這種商業模式創新得以成功的關鍵。例如春秋航空便是通過精確地定義和劃分出了只需要基本航空服務而不需要過多餐飲、機乘服務的中低端消費者和度假觀光客戶，從而設計出提供低廉航空服務的商業模式創新，并因此獲得了成功。
（二）創新商品和服務遞達渠道
隨著現代物流網絡的不斷完善和企業商品服務的傳遞渠道選擇的豐富化，企業在進行商業模式創新時，可以通過對商品和服務遞達渠道的創新來獲取消費者對于其服務的認可，并在一方面獲得自身運營成本上的降低，另一方面滿足消費者對于商品獲取方式的獨特需求。
通常企業在商品和服務遞達渠道上的創新，以分銷渠道的重新設計為主，并且這種創新設計在以往的企業商業模式創新中往往是為了克服企業開設門店、經銷點上面的粗放擴張缺陷，而如今企業在遞達分銷模式上的創新往往更多地是為了滿足消費者對于便利性的需求。例如一號店的遞達模式創新就是以消費者的購物便利性出發而實現的商品遞達渠道的創新，并通過這種創新重塑了傳統的消費者超市購物模式，為自身發展設立了較高的起點。
（三）創新收入及利潤來源
傳統的企業商業模式在為企業獲取利潤的過程中，往往遵循傳統的制造、傳遞、銷售、收入這一較長鏈條的利潤形成流程，因而企業的經營過程不得不面對終端市場需求波動的風險、傳遞過程成本上升的風險、銷售收入難以及時實現的風險等諸多不確定因素。因而在未來企業商業模式創新過程中，尤其是在目前宏觀經濟形勢惡化，企業運營風險因素較多的情況下，通過對企業收入及利潤創造來源的創新也是企業商業模式創新的一個主要方面。
企業在商業模式創新過程中可以盡可能地縮短自身的利潤創造量，在獲取足夠利潤的情況下，避免與波動較為激烈的終端市場相接觸，以短時、高效的投入產出循環來獲得自身利潤的提升。例如麥當勞通過將商業地產購入轉出租賃來獲取土地轉租的收入，同時又通過為加盟店提供租賃土地來擴張自身的網點，并將終端消費市場存在的風險轉嫁到加盟商身上，從而實現了自身利潤的提升和風險的轉移。
（四）變革顧客服務支持體系
目前，隨著消費者對于企業服務質量要求的不斷提升，同時也由于客戶關系管理理論的逐漸盛行，企業通過提高對消費者的服務支持力度來獲取消費者的信任，從而實現與消費者的長期互動，也是企業利潤和價值提升的一條可行途徑。因而在目前市場競爭日趨激烈的情形下，企業可以通過提高自身的顧客服務支持體系的服務質量來實現自身商業模式的創新。例如中國移動在新時期為了應對市場的激烈競爭，開始使用系統升級等方式來統一自身的顧客支持體系，并以此為基礎提升自己的顧客服務質量，從而盡可能地擴展市場客戶群體，實現自身的可持續發展。
（五）發展獨特的價值網絡
企業在進行商業模式創新時，除了關注自身的產品、分銷渠道、支持體系、收入實現方法等企業內部元素以外，還可以從企業所處的經營環境、供應鏈、行業生態等外部元素角度設計自身的商業模式創新，通過開放式的商業合作和超企業邊界的商業模式創新來構建創新的價值網絡，以此為基礎在實現自身價值提升的前提下，實現整個行業中企業群體的共贏，更好地實現自身的發展和企業群體對顧客需求滿足能力的提升。
由于在后金融危機時代，企業所面臨的經營風險是覆蓋全行業的全面風險因素，因而從宏觀角度上以企業生態鏈整體利益的最優化為設計目標的商業模式創新，將是未來企業商業模式創新的一個主要途徑。
后金融危機時代企業商業模式創新策略
由于目前后金融危機時代我國企業的外貿需求急劇萎縮，許多企業在產品和服務的消費需求不足的情況下，又面臨同行業企業激烈的同質競爭，因而在目前整體經濟運營風險較大的情況下，我國企業迫切需要以創新的商業模式對自身的價值生產過程進行重塑或改進，從而以全新的利潤生產模式來發掘更加有效的經營途徑，擴展更多的客戶群體并獲得更多的價值增值。
基于以上本文所論述的企業商業模式創新途徑，本文認為在后金融危機時代，出于擴展市場消費需求，提升企業利潤來源豐富性的目的，我國企業在商業模式創新上可以采用的創新方法包括：
（一）終端市場擴展—實現創新的市場細分
在后金融危機時代，由于對經濟前景預期的不確定性，消費者的消費意愿受到了一定壓制，企業在商業模式創新時需要解決激發消費者消費意愿的難題。同時由于現代科技的進步和居民生活水平的提高，消費者對于企業所提供的產品和服務的要求也越來越高，客觀上使得企業在進行商業模式創新時，必須更加強調自身產品和服務的個性化、可用性與產品質量。
具體來說，企業進行終端市場擴展時，可以通過對消費者的消費需求進行分環節的刻畫來發掘新的消費群體，即將消費者按照：對購買的需求、對使用的需求、對售后的需求、對支付的需求四個環節來挖掘新的市場細分。
1.依照消費者對購買的需求劃分市場，是指企業可以對消費者購物方式的區分和未來偏好的購物方式的探討和驗證，來確定消費者對于消費體驗的不同要求，并依據不同要求類別下消費者的利潤規模，來定位企業的商品創新方向和分銷模式設計模式，以滿足客戶的特殊需求。例如夢芭莎通過區分出經常網購、對于工作環境下的女裝需求較為強勁的女白領這一細分群體，專門設計相應的服裝系列，并以B2C的方式送遞商品來增加這些空閑時間較少的人群對于工作時間時尚服裝的購買便利，以無條件退換貨作為提升這些高素質客戶購物安全感的一種手段，實現了自身在B2C服裝銷售領域的成功。
2.依照消費者對使用的需求劃分市場是最為常見的市場細分方式，其關注焦點集中于消費者如何使用企業的產品，其對產品的特性、功能、質量存在的特殊要求可以幫助企業有效地區分該部分客戶，從而科學地針對該細分市場特定其所需要的差異化產品。例如多棱鋼砂就通過分析石材砂鋸對鋸條、鋸鉆與其他不同類型的鋸條、鋸鉆的需求的不同，而專注于生產針對該細分市場客戶功能需求的合金鋼丸、鋼砂和石材鋸條，并以此占據了國內花崗石砂鋸切割市場超過90%的市場份額，從而通過準確地刻畫客戶對于產品功能的需求實現產品創新，進而有效地占據細分市場。
3.依照消費者對于售后的需求劃分市場必須存在一個前提，即該細分市場上的客戶的利潤水平必須可以覆蓋其所需要的售后服務實施成本，因此企業在針對售后需求劃分細分市場時需要更加關注成本效益之間的分析，從而實現成功的、可以給企業帶來穩定收入的市場細分創新。例如戴爾在早期通過建立直銷渠道，并成立集中化高效的售后服務處理中心來完善自身的銷售服務，獲得了較好的社會聲譽，同時也擴展了自身的市場份額。由于戴爾的直銷形式所需要的產品銷售成本較小，因而其售后服務所可以投入的資源較多，這也是保證其成功的一個關鍵要素。
4.依照消費者對于支付的需求劃分市場，主要適用于自身可以為消費者提供支付媒介的企業。這些企業可以通過區分消費者對于產品購物的資金支付手段的不同需求，對于小額臨時性貸款的需求等特殊支付要求，來對客戶群體進行劃分，從而為其設計特定的支付策略和手段，培養該細分市場客戶的使用黏性，增加單個客戶的市場價值。例如支付寶通過與銀行合作，為經常網購人員提供快捷支付服務，從而方便網購頻繁、購物終端安全性高的客戶的網購支付流程，增加其購物體驗，從而提升這類客戶對于網購消費和支付寶使用的依賴感。
（二）衍生創新產品服務—重組產品線
由于大多數已經存在的中國企業在轉型過程中需要耗費大量的轉型成本，因而在后金融危機時代，其對于自身商業模式的創新往往難以偏離自身主業。針對這類企業，本文認為其商業模式的創新可以通過對自身產品線的重組來實現商業運作的優化和升級，從而提升企業的競爭力。
在外部需求疲軟的情況下，企業更應當通過對自身產品線的盈利能力和未來發展前景進行評估，將落后、盈利差、無未來發展潛力的產品線淘汰或是整合入新的產品線，并對自身既定的產品進行科學組合搭配，來實現滿足消費者需求或是刺激消費者需求的新產品組合，從而增加自身產品吸引力，進而創造更多利潤，減少企業經營風險。
（三）跨行業合作商務創新
在后金融危機時代，企業相互間的合作對于企業的生存和發展十分重要，因而在企業商業模式創新過程中，加強與跨行業具有相互關聯度的企業合作，來實現宏觀意義上的商務創新，是目前我國企業可以采用的較為實際的創新模式。
企業可以通過辨別與自身業務關聯度較高的跨行業企業，通過與其建立戰略聯盟的方式整合各自的商業模式，加大二者之間的業務匹配度，從而在提高客戶體驗的基礎上提升企業在市場上的競爭力。例如C2C電子商務與中小型快遞公司之間通過跨行業的合作，將自身產品服務有機地整合在一起，共同形成一個企業生態鏈，為終端消費者服務，在實現共贏的基礎上也有效地擴展了自身的客戶市場。
結論
隨著我國經濟發展增速的減緩，加上外部國際貿易環境的惡化，我國企業迫切需要根據自身條件，在未來進行科學有效的商業模式創新，以提升自身的競爭優勢和盈利能力。只有通過科學的創新思路和有效的創新途徑來設計企業的商業模式，我國企業才可能通過高效的商業模式創新來實現自身的可持續發展。
參考文獻：
日前，寶鋼集團董事長公開宣稱：期貨市場過分炒作導致寶鋼不銹鋼項目巨虧。問題的根源在于金融危機提前引爆了結構性矛盾，解決之道“有賴于金融業健康運行的支持”。因為“搞產業的人都去搞金融”，實體經營較好的企業意外地栽在套期保值上，反映出一個普遍的趨勢，即商業模式被異化成金融模式，并在陌生的領域內輸掉手中的籌碼。而這種現象像個讓不少中國企業無法抗拒的魔咒。
魔咒的兩個根源
魔咒的兩個根源是：其一，企業的經營由生產經營、行銷經營進入資本經營階段，在金融文明初期，投融資創造財富的效率與速度遠超實體經營，這就是李澤楷與李嘉誠最初的區別，不過在金融危機來襲之后，李氏父子的命運殊途同歸。
其二，宏觀上，金融業的“脫媒化”使金融業與實體經濟脫鉤，自成一體、獨立循環、制造出巨量的流動性刺激金融衍生品交易，擴大了期貨、套期保值、對賭交易的能量，使得這一行業暴富成為常態，吸引更多的企業投身其中。微觀、宏觀態勢結合的產物就是金融模式成功地將傳統的商業模式誘捕并異化。一旦企業拐向套期保值與期貨對賭，那么悲劇就此上演，同樣，用長期保值來鎖定工業利潤的結果恰恰導致無利可圖，即企業收益沒有意外之喜。這是種“干實體”的企業不能理解、難以操作的商業模式。在正常行情中搭順風車的收獲，在危機敲門時瞬間還給對手。
“反市場怪獸”重歸
近來，在全球金融危機背景下，國企因代表國家戰略、先進生產力與綜合競爭力而天然吻合克服危機的國家意志，所以，主要國家紛紛對此類企業施以授手，讓這個被自由主義視為“反市場的怪獸”卷土重來，這種體現政府與市場新均衡點的“新國企”，與集資源、市場、行政三大壟斷于一身的老國企有很大差別，它是危機中“集中力量辦大事”的全球版。
中國因正處在市場化改革、體制改革深化階段，一批國企歪打正著地接近“新國企”狀態，如銀行由于金融改革甩包袱、注資、上市，洗清了歷史，躲過本輪金融危機的直接打擊，這種“先勝一籌”的開局多少帶有運氣的成分，事實上中國并未在“新國企”問題上破局。但這并不妨礙企業對“新國企”模式的熱烈追捧，以期得到“金剛不壞之身”，但如果國企體制問題不解決，投融資陷阱就難以避免。何況，“新國企”的進入門檻高，針對性強，并非誰都有機會中標。
“山寨模式”非可恥
應對金融危機最常規的商業模式當屬“山寨模式”。在抗危機、拼對手面前，任何企業都不得不或多或少、或遲或早地引入“山寨模式”，不然遭遇“山寨”沖擊在所難免。因為，山寨本質上是一波全面創新浪潮的序幕，體現出的是一種未完成的、嘗試性漸變的過程，并且能不斷發現市場、創造需求并填補需求，它集落后的無奈與實用主義的靈活于一體，是對傳統商業模式的顛覆。
事實上中國就是一個巨大的“山寨”：房產開發商的運營模式就是投行的山寨版；不少國內車企的新版豪華車，如奇瑞等一看便知是山寨版勞斯萊斯；手機新貴如天語、金立并不諱言自己出身山寨；連電視劇很多也是美劇、日韓劇的山寨版，拿現成的情節框架、填上中國元素即大功告成。這種模式是生存方式選擇的反映，是工業化趕超戰略的一部分，沒有必要從道德的角度去進行價值取向上的評價。美歐日先行一步，只是現在上岸收手搖身一變，成為反山寨的主力，因此不存在誰比誰高尚與齷齪。
商業模式大顛覆
顛覆商業模式最根本的原因是中國企業的“勢”發生了本質變化，由此導致商業模式發生了一系列的自適性調整、異化與顛覆。其一，現狀可概括為三個階段并存：加工業退潮，制造業面臨新空間，增長方式轉型提供前所未有的機遇。企業發展不再華山一條道。其二，國資、民企、外企三分天下的格局將長期持續，任何試圖打破此局面的戰略與嘗試都將獲敗。其三，貨幣資本、要素資本、金融資本等面臨的新態勢是貨幣資本權重下降，要素資本權重上升，創新資本成為決勝未來的關鍵。這是一個深刻的變化，漠視它的結果就是企業的“兵變”。其四，企業面臨三種經營模式：做小企業、做大業務，虛實結合，模塊化與系統集成等。與以往專業化、精細化、做大做強、多元化等經營模式有著較大的差異度。其五，企業已被內置上創新、組織、原罪三個維度。創新不必多說，組織管理已成為擅長生產、營銷管理的企業家的新難題。企業原罪是指企業的過剩與蒸發，即企業為做大做強而過度投機、無限膨脹最終合成市場的大平倉。企業的這三個維度決定其傳統的經驗理念已被顛覆。其六，“三無時代”已經到來，即企業的無邊界、無責任、無形態，它從根本上抽掉了現有商業模式存在的前提：鮮明的行業邊界、有限責任制以及產權清晰、注冊明確、規范有形的企業組織架構。現代服務業企業大都屬于“三無”的典范，難以從它們身上發現傳統商業模式的痕跡。
“舊船票”能否登船
早在2008年前后，時任金蝶軟件咨詢總監的鄭翔洲就對商業模式產生了濃厚的興趣，并開始潛心研究。由于關注早、悟性高，他很快就成為國內商業模式領域的專家。如今，他已經幫助上百家企業完成轉型，并出版了《新商業模式贏天下》《新商業模式創新設計――如何重塑企業核心競爭力》等多部著作。
鄭翔洲對商業模式的研究不止于觀察。他的另一個身份是天使投資人，作為優勢資本西南公司總裁、財富中國金融控股有限公司合伙人，他以“投資”的方式支持擁有好的商業模式的企業，也不斷參與著企業商業模式的升級。
營銷與資本的橋梁
因為從事咨詢工作，鄭翔洲很早就接觸了大量企業。在工作中，他漸漸發現商業模式對于一家企業至關重要。從這一時期開始，鄭翔洲通過大數據分析，從大量國內外雜志、書籍以及工作中接觸到的項目中分析商業模式。當一個人的興趣、天賦、工作恰好重合，成為一個領域的專家也就成了順理成章的事。
BM：商業模式對于一個企業有多重要？
Z：商業模式上對資本、下接營銷，營銷沒有資本就做不大，而資本如果沒有商業模式就無法落地，商業模式撐起了營銷和資本之間的一個橋梁。當企業面臨轉型的時候，商業模式會起到一個很好的促進作用，因為管理模式不能解決的問題，商業模式可以解決。
BM：你做過培訓師、咨詢師，這些經歷對你成為商業模式專家有什么樣的幫助？
Z：做培訓是把復雜的事情簡單化，做咨詢是把簡單的事情復雜化，一個是理性思維，一個是感性思維，做商業模式研究需要感性思維，而投資一個企業的商業模式則需要理性思維。
BM：至今為止，哪份工作讓你成長最快？
Z：我在上市公司做商業模式咨詢的時候，注重賺錢模式，在優勢資本做投資的時候，注重值錢模式。所以在優勢資本的時期成長最快。商業模式不僅僅是賺錢的模式，我們了解的商業模式實質上叫作賺錢模式，能夠做強做大經得起資本檢驗的商業模式才是好的商業模式。
BM：你眼中“好的商業模式”的標準是什么？
Z：我們最關注的是企業能不能做大，能夠做多大，做加法能夠做多大、做乘法能夠做多大，走樓梯能夠做多大、坐電梯能夠坐多大，企業經營做加法、資本運營做乘法，一手做加法一手做乘法。舉個例子，中國上市的服裝企業有四十幾家，你會發現一個規律，就是里面接近百分之九十五都是男裝。為什么男裝可以做大而女裝很難？因為男裝每一年的款式幾乎都是一樣的，這樣就可以每一年的去復制、去標準化、去做大。而女裝每一年的款式都不一樣，無法復制、無法標準化。
同理，餐飲企業中好吃的做不大，能夠做大的都不好吃。什么樣的餐廳可以做大？沒有廚師的餐廳可以做大。什么樣的醫院可以做大？沒有醫生的醫院可以做大。“體檢中心”“康復中心”沒有醫生只有護士，它們可以用三流的人才創造一流的財富。
其實我們做私募股權投資也是這樣，投資很難做大，募資才能做大，因為投資不可以標準化，而募資可以標準化。
以實踐檢驗理論
一雙看穿企業商業模式的“火眼金睛”，正是成為一個成功的投資人的必要條件之一。很自然地，鄭翔洲被多個PE機構邀請成為合伙人，用他的火眼金睛去發現優秀企業。目前，鄭翔洲擔任著7家基金管理公司的董事長。在他看來，先當好運動員，才有可能做好教練員，最終才有資格當裁判員。從事投資，和管理投資公司，根本的改變是做事情的節奏、方式，以及出牌的順序，有時候出牌的順序決定成敗。
BM：你怎么看企業和資本之間的關系？
Z：我覺得21世紀一定有三個崛起，一是制造業的崛起、二是文化業的崛起、三是金融業的崛起。金融行業的崛起給我們最大的機會就是直接股權的投資。企業人無股權不富。什么樣的股權才有價值？能夠成長起來的中小企業股權才有價值。很多企業很賺錢但是未必值錢，企業不值錢那么你的股權就不值錢。利潤一樣但是估值不一定一樣，比如“王老吉”和“加多寶”就是一個典型，王老吉強大在品牌，加多寶強大在渠道，我們去飯店說“給我拿一瓶王老吉”，服務員卻拿來一瓶加多寶，有一段時間王老吉和加多寶的營業額都差不多，但是“加多寶”股權的價值卻是“王老吉”的三倍，這就是資本思維。一個制造商的估值不如一個品牌商的估值，一個品牌商的估值不如一個渠道商的估值，一個渠道商的估值不如一個互聯網+企業的估值，這是資本市場上核心的一個問題。
市值管理模式是我們現在資本行業管理的一個特點，企業與資本之間最重要的觀念就是從摳利潤的思維變成做市值的思維，摳利潤是傳統思維，而做市值才是未來的資本思維。
BM：優勢資本目前主要有哪些業務？你主要負責什么？
Z：優勢資本主要是投資企業IPO上市、并購、新三板的業務。我主要負責并購（資金投資）、培訓（智力投資）的工作。投資分為三類，低風險低收益（銀行、債券），高風險高收益（VC/PE），低風險高收益（并購）。很多人覺得世界上不可能有低風險高收益的投資，其實有，做到不難，不過需要處于金融食物鏈的最頂端。
BM：有沒有什么觀點，是你過去認同，而經過實踐之后發現是錯誤的？
Z：以前我覺得專業化才是企業的王道，實踐以后發現企業多元化依然可以成功，不過有規律。
BM：優勢資本目前的投資戰績如何？
Z：我們投資了接近兩百家企業，其中32家成功上市，市值超過百億元也有9家左右。我們不僅是一個資金提供者，更是一個智力提供者，幫助企業設計頂層結構、幫助企業設計商業模式、幫助企業跟資本市場對接。資本市場不缺錢，缺的是老板花錢的能力。
成功可以復制
內行看門道，外行看熱鬧。面對一家初創企業，大部分人只能從團隊背景、公司業務、營銷方法等判斷其是否有前途。而對于鄭翔洲來說，這些都是次要的，其商業模式是否具備可持續性才是關鍵。所以，很多企業的前景在一開始就注定了。一個企業或許前幾年只有幾十萬元的利潤，而幾年之后就可以上市市值幾十億元。這不是偶然，而是可以復制的成功之道。
BM：你覺得一家企業初創的時候有多大的概率能看出其將來能否成功？
Z：初創型企業如果有資本思維又有互聯網+思維那就很容易成功。像我們投資的“數字政通”，三年半市值38億元，就是因為頂層設計做得好。很多企業很多人覺得“我的企業要先做好，然后做大，最后才能做強”，其實這是錯誤的，企業有時候想做好就難以做大，尤其在中國高速發展的情況下，要把握好這個機遇。我們投資的很多企業，如果不上市那么早就已經倒閉了，就是因為上市，現在擁有幾十甚至上百億元的市值。
BM：好的商業模式一定要以“做大”為目標嗎？
Z：其實說“可持續性”更準確。有時候你會發現有的企業上游、下游、合作伙伴還有員工都賺到了錢，唯獨它自己沒有賺錢，但是這些企業卻獲得了巨大的融資，比如團購網站、視頻網站。資本行業中有一個特點，就是賺錢的企業不一定值錢，值錢的企業不一定賺錢。賺錢是現在時，值錢是將來時。我們投資投的是什么？就是現在時和將來時的一個時差，好的商業模式都會具備這樣的關鍵點。什么樣的企業能賺錢但是不值錢？比如房地產行業就是，因為其商業模式不具備可持續性。而與之相反不賺錢卻值錢的企業，比如京東商城，商品幾乎沒什么利潤，但是它在上市之前有著50億元的營業額，所以用PS估值法則作價750億元，百分之一的股值就是7.5億元。我們私募股權投資機構投資一個企業，不是因為它賺錢而是因為它值錢，所以一個好的商業模式一定是既賺錢又值錢的模式。
BM：可以再分享一個你覺得特別好的商業模式嗎？
Z：很多高校都有我們成立的“新資本模式創新方案班”，我們這個班，購買10萬元的課程贈送10萬元 優勢資本控股的基金公司的股權，這個股權在未來產生收益之后就會很值錢。更重要的是還可以獲得國內著名私募股權基金（紅杉資本、IDG、塞富基金）部分跟投權。一部分學員有融資的需求，一部分學員有投資的需求，我們通過股權捆綁的形式把大家鏈接在一起，真正實現了互聯網+培訓。這個模式成功的前提有三個，第一個就是要懂投資，第二就是投資的課程要講得好，第三還能夠幫高校賣培訓的課程，在全中國能同時具備這三點的公司寥寥無幾，我們創造了中國培訓行業里一種全新的模式。
傳統企業的機會
與很多投資人更青睞互聯網企業不同的是，鄭翔洲對傳統企業更加感興趣。他認為，中國出不了“沃爾瑪”，美國出不了“攜程網”，這是基因決定的。美國的企業太大了，沒什么發展的空間，所以美國的傳統企業基本上沒什么投資的價值。而在中國，再大的傳統企業也非常小，所以成長的機會就特別大。在美國做投資往往要投資高科技，而在中國要投資傳統企業，最大的機會往往就在傳統企業上。可以說，當前的中國市場巨大、企業巨小、投融資機會巨多。
BM：優勢資本投資的項目一般會有哪些共同點？
Z：第一這個企業要能夠做大，市場容量一年要在兩百億元以上。第二就是要有核心競爭力，要有資源壁壘、渠道壁壘和技術壁壘。第三就是有優勢的商業模式，能夠經受住資本市場的考驗。第四就是增長力，我們投資匹克、雷士照明等企業得到了十幾倍的回報，因為企業在成長、行業在成長、行業的上下游在成長、國家的GDP也在成長，這叫作匯聚中國成長的力量。第五就是團隊，天使投資是投人、A輪投資投產品、B輪投資投數據、C輪投資投收入、D輪投資投利潤，每一個階段都不一樣。
BM：你會投資什么樣的人？
Z：我判斷一個人能不能成功有三個條件，第一就是他有沒有賺大錢的能力，第二他有沒有賺大錢的思維，第三他有沒有賺大錢的運氣，很多人具備前兩點但是就差最后的一點點運氣。
BM：你投資的項目，似乎傳統企業占到絕大多數。
Z：傳統企業加上資本和互聯網+的翅膀那就會騰飛。為此我專門寫了一本書叫《資本與商業模式頂層設計》，就是讓大家搞清楚互聯網+、資本與商業模式之間互動的一些關系，在2015年也成為國內商業類暢銷書。
BM：現在“工匠精神”這個詞很火，很多人認為現在中國的資本市場是很火熱的，但是企業家們缺少在產品上面追求極致的一種精神，這個問題你怎么看？
Z：我覺得好產品不一定能成就好企業，好企業不一定有好產品。產品質量70分就夠了，從70分到90分成本要增加一倍，90分到100分又要增加一倍。技術和產品的創新往往是在企業做大之后才可以去追求的。在中國好產品不會是核心競爭力，好模式才會是核心競爭力；而美國好產品會形成核心競爭力。美國的今天就是中國的明天，而日本的今天、歐洲的今天都不會是中國的明天。
在國外流傳著一句話：美國的互聯網+絕大多數資金是投在高科技上，歐洲的互聯網+絕大多數投資在工業4.0上，而中國的互聯網+絕大多數投資在O2O上。中國現在拼的創新是模式的創新，也許10年之后我們會進入技術創新的領域。現在技術創新我們不行沒關系，可以對外引進。而引進技術的資金不是用自己的錢，是用資本的錢，用資本的錢買技術、用資本的錢創品牌、用資本的錢建渠道、用資本的錢來創新商業模式。為什么資本特別重要也就是這個原因。
通過學習改變思維
互聯網時代，傳統企業都面臨轉型的壓力，鄭翔洲時常遇到一些企業主，對于企業的未來十分迷茫，心情非常焦慮。對于這些企業主，鄭翔洲首先會建議他們改變自己的思維，當自己穩操勝券的時候，就會擁有最佳的心態。而學習是改變思維最好的辦法。其次要改變交際圈。未來的競爭是平臺的競爭，要不加入一個全國性的金融平臺，要不打造一個全國性的金融平臺。
此外，他也認為事業并非生活的全部，而只是生活的一部分。如果為了事業影響了生活，人生就會黯淡無光，要把兩者結合起來，相輔相成，才是完美的人生。
BM：你認為現在具備頂層思維能力的企業家多嗎？
Z：不多，就是因為不多我們才開創了這個“新資本模式創新”的課程來幫助企業和資本進行對接。要讓企業家認同資本的理念，第一就是要在理念上改變，第二在機制上創新，第三個才是資金上的引入。
BM：似乎有很多企業家對于上市并不感興趣？
Z：很多企業家問我：“我不缺錢為什么要上市？歐洲很多的百年企業都沒有上市我為什么要上市？上市之后股權被攤薄、財務被公開、沒有了控制力，我為什么要上市？”
我們回答他，好的企業都不缺錢，缺錢的企業也上不了市，好的企業缺的是花錢的能力。歐洲許多百年企業為什么不上市？歐洲的一個國家有時還不如中國的一個省大，所以上市之后也很難融到資。很多企業家認為上市之后自己對企業會沒有控制力，那是因為他不懂得股權結構的設計，當一個企業家股權下降到51%以下還能夠控制整個公司就叫水平，當他的股權下降到33.4%以下依然能夠控制整個公司這叫超水平。像馬云、李彥宏他們的股權都是在10%以下，但是卻能夠控制整個公司，是因為在國外上市股票是分為有表決權的A類股份和沒有表決權的B類股份，馬云雖然僅占據7%的股份卻擁有60%的投票權。
BM：是不是所有企業都可以通過商業模式優化的方法來改變經營狀況？
Z：有些企業屬于夕陽產業，再怎么轉型也不行，已經沒有發展空間。我們輔導的企業一般都是有潛力能夠做大做強，通過商業模式的改造可以迅速倍增利潤的。有些企業不符合國家的政策、不符合社會的需求，很難做大做強也很難獲得投資，這樣的企業我們往往不會去投資改造。
簡而言之，商業模式就是企業創造營收與利潤的手段和方法。盡管這在概念上并沒什么驚人之處，但每一個商業模式創新卻成為人們關注的焦點。這不僅因為在某一行業，由于商業模式不同而使企業的價值與盈利能力有天壤之別，更是因為基于某種創意所形成的商業模式創新，不僅顛覆了傳統的盈利模式或發展模式，還成為引領行業發展方向的決定性因素。
改革開放以來，中國諸多企業的成功緣于偶然而失敗歸于商業模式者比比皆是。實際上，成功的商業模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是這一模式創新性地將內部資源、外部環境、盈利模式與經營機制等有機結合，不斷提升自身的盈利性、協調性、價值、風險控制能力、持續發展能力與行業地位等。非常不一樣的是這一模式是在一定條件、一定環境下的成功，更多的具有個性，不能簡單的拷貝或復制，而且必須通過不斷地修正才能保持企業持久的生命力。因而，借鑒基礎上的創新永遠是商業模式中商業智慧的核心價值。
成功商業模式的主要特征
首先，基于產業價值鏈的分解所形成。商業模式創新主要體現為以技術為基礎、依托產業價值鏈、著力管理創新的方式。其中，基于產業價值鏈這一外生因素的價值定位、盈利源選擇、盈利點選擇是至關重要的。因此，依托產業價值鏈挖掘商業機會、展開商業模式創新成為商業模式建構與實踐的分水嶺。而商業模式最核心的部分—盈利模式，恰恰完全依賴于對產業價值鏈的分解。目前，將某一環節或細分領域做深、做專、拔高，或將不同產業的價值鏈條實現耦合，成為做強做大企業的主流。而縱向一體化、全產業鏈等產業整合，適合一個全新產業初期，但不能當做長期發展戰略。
其次，有獨特的、持久的盈利模式。商業模式最為關注的不是交易的內容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于實現營收與利潤，因而盈利模式是成功商業模式的核心要素。同時，一個盈利模式必須有一定的價值主張及運營機制的導向和支撐，因而是成功商業模式的集中體現。成功的商業模式必須具備一定的獨特性與持久性。所謂“獨特性”，就是能構成企業的競爭優勢，且在同一行業中難以被競爭對手所模仿或采用；所謂“持久性”是指能夠支持企業持續贏利。
最后，具有一定的原創性或較強的創新性。創新是一種商業模式形成的邏輯起點與原動力，也是一種商業模式區別于另一種商業模式的決定性因素。因而創新性成為成功的商業模式的靈魂與價值所在。現階段，我國企業商業模式的形成有多種路徑，從經濟發展階段來看，“成功商業模式”不必苛求完全原創但也不能完全模仿，需要將中國人的特定思維或特質與特殊的市場經濟發展環境相結合，形成經世致用的商業模式。改革開放以來我國成功的商業模式主要來源于兩個層次：一是具有完全的原創性，或在關鍵環節實現了突破形成了較為濃厚的原創性；二是模仿或借鑒了國外最新的商業模式，進行了一定創新，但具有濃厚的中國特色。
改革開放后十大成功商業模式
筆者認為，改革開放以來我國的“十大成功商業模式”來源于一批在持續經營、盈利能力、核心競爭力、增長態勢、影響力與體量等方面表現突出，在成功度、創新性方面優異的企業。
騰訊
從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網對人們生活方式的改變形成新的業態的機遇，通過建立中國規模最大的網絡社區“為用戶提供一站式在線生活服務”，通過影響人們的生活方式嵌入主營業務。盈利模式：在一個巨大的便捷溝通平臺上影響和改變數以億計網民的溝通方式和生活習慣，并借助這種影響嵌入各類增值服務。創新性：借互聯網對人們生活方式改變之力切入市場，通過免費的方式提供基礎服務而將增值服務作為價值輸出和盈利來源的實現方式。
阿里巴巴
從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網與企業營銷相結合的機遇，將電子商務業務主要集中于B2B的信息流，為所有人創造便捷的網上交易渠道。盈利模式：通過在自己的網站上向國內外供應商提供展示空間以換取固定報酬，將展示空間的信息流轉變為強大的收入流并強調增值服務。創新性：通過互聯網向客戶提供國內外分銷渠道和市場機會，使中小企業降低對傳統市場中主要客戶的依賴及營銷等費用并從互聯網中獲益。
攜程
從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網與傳統旅行業相結合的機遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以發放會員卡吸納目標商務客戶、依賴龐大的電話呼叫中心作預定服務等方式將機票、酒店預訂、度假預訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內的全方位旅行服務作為核心業務。盈利模式：通過與全國各地眾多酒店、各大航空公司合作以規模采購大量降低成本，同時通過消費者在網上訂客房、機票積累客流，客流越多攜程的議價能力越強其成本就越低，客流就會更多，最終形成良性增長的盈利模式。創新性：立足于傳統旅行服務公司的盈利模式，主要通過“互聯網+呼叫中心”完成一個中介的任務，用IT和互聯網技術將盈利水平無限放大，成為“鼠標+水泥”模式的典范。
招商銀行
從產業價值鏈定位來看，抓住信息技術與傳統金融業相結合的機遇，以“金融電子化”建立服務品牌，先后推出國內第一張基于客戶號管理的銀行借記卡、第一家網上銀行，第一張符合國際標準的雙幣信用卡、首個面向高端客戶理財產品的金葵花理財、首推私人銀行服務及跨銀行現金管理等業務。盈利模式及盈利能力：通過擴大服務面、延伸服務線取得多方面的利息收入與增值收入。創新性：將信息技術引入金融業的發展，并以“創新、領先、因你而變”時刻不斷推出新服務，引領金融業的發展。
蘇寧電器
從產業價值鏈定位來看，以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制，同時加強與全球近10000家知名家電供應商的合作，打造價值共創、利益共享的高效供應鏈，強化自身在整個產業價值鏈中的主導地位。盈利模式：基于SAP系統與B2B供應鏈項目、通過降低整個供應鏈體系運做成本、庫存儲備并為客戶提供更好的服務這一“節流+開源”的方式實現營收。創新性：以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制力，并以此為基礎加強向上游制造環節的滲透，使零售與制造以業務伙伴方式合作提高整個供應鏈的效率，進而打通整個產業價值鏈以謀求更高價值回報。
百度
從產業價值鏈定位來看，力求“讓人們最便捷地獲取信息，找到所求”，為網民提供基于搜索引擎的系列產品與服務，全面覆蓋了中文網絡世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付費的網絡推廣方式實現營收。創新性：借助超大流量的平臺優勢，聯合所有優質的各類網站建立了世界上最大的網絡聯盟，使各類企業的搜索推廣、品牌營銷的價值、覆蓋面均大面積提升，并從中擴大盈利來源。
華為
從產業價值鏈定位來看，以客戶需求為驅動，定位為通訊設備領域的系統集成服務商與量產型公司，為客戶提供有競爭力的端到端通信解決方案，并圍繞通訊設備領域的整個產品生命周期形成完整的產品線。盈利模式：主要依靠整個通訊產品的整個產品生命周期賺錢。創新性：憑借通訊設備領域整個產品生命周期上完整的產品線的營收，以犧牲暫時的虧損為代價將投入市場的新產品按兩三年后量產的模型定價，利用企業規模效益、低耗與高效的供應鏈管理、非核心環節外包、流程優化等方法挖掘出的成本優勢擠垮或有效扼制國內競爭對手，并利用研發低成本優勢快速搶奪國際市場份額，打壓在成本上處于劣勢的西方競爭對手，形成著名的“華為優勢”。
巨人
從產業價值鏈定位來看，集團緊緊抓住企業價值鏈上“營”與“銷”的環節，通過顛覆式的“營”定義新的產品或服務，通過“地毯式”與“側翼進攻”的“銷”加強對市場后端的控制力。盈利模式：盡管在表面上“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”用的是傳統盈利模式而“征途”游戲采用“基礎服務免費+道具收費”的模式，但實質上巨人是通過營銷創新形成的產品服務新概念實現營收。創新性：緊緊圍繞消費者的消費習慣、消費決策處境、消費心理、消費心態等實際需求，用全新的“營”與“銷”的方式將實際品質不高的產品或服務賦予全新的概念，并以較短的銷售渠道、較寬的銷售網絡從側翼迅速介入市場。
比亞迪
從產業價值鏈定位來看，依托某一產業領域的技術優勢，在相關產業轉型或興起的背景下，將其產業優勢向這一領域進行逆向的產業轉移，形成跨領域的、穩步攀升的產業擴張。盈利模式：在產業轉移與擴張的過程中，通過改變產業景框、設定新的游戲規則、合并細分市場、整合顧客需求進行價值創新，以藍海戰略實現營收。創新性：基于電池領域的絕對競爭優勢與產業優勢，在已有商業領域取得成功后，以較強的復制能力、穩定性、技術創新等，集中利用內部資源、整合各業務群中的優勢元素塑造向新興領域或轉型產業進行產業布局的轉移與調整，繁衍一個又一個新業務，實現塑造藍海、產業擴張與價值創造的統一。
聯想
從產業價值鏈定位來看，依托強大的銷售網絡，以“貿工技”向“創新驅動”的路徑，圍繞國際計算機及信息服務產業價值鏈，從加工代銷的低端環節向重研發、重服務的高端環節與高級業態攀升與演化。盈利模式：在產業升級的過程中，逐步由以往的大規模低成本制造作為盈利源開始向以服務增值作為盈利增長點的方向轉變。創新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知識產權的“彎路”下，依托龐大的國內市場與政府支持，利用民族情結建立起龐大的營銷體系、服務網絡與市場優勢，逐步以產業后端(市場)的控制力提高對產業中端(資本)的控制力，進而以產業中端(資本)的控制力提升對產業前端(技術)的控制力。
對上述商業模式進行梳理不難發現：
第一，“十大成功商業模式”從年代的角度來看呈現出“兩端少、中間多”的格局，所涉及的企業實現了持續經營并具有較強的盈利能力和一定的體量。
關鍵詞：綜合服務平臺；生態圈；“互聯網+”；商業模式；創新
隨著互聯網飛速發展，互聯網技術、通信網絡、智能手機、智能芯片等在企業、人群和物體中廣泛運用，我國互聯網經濟正向深度運用發展，從簡單的網絡瀏覽向游戲、購物、學習等多個領域深化發展，相關產業產值呈井噴式發展。同時,對比發達國家互聯網發展情況，我國互聯網的普及和應用還有較大提升空間，互聯網化作為我國社會發展的必然趨勢，使得我國互聯網經濟極具發展潛力。“互聯網+”將為我國創新商業模式、扭轉經濟增速放緩提供出路。因此，如何利用“互聯網+”驅動改革創新、進一步優化發展模式，是郵政當前發展面臨的重要課題。
1“互聯網+”對郵政業務的影響
首先，“互聯網+”是從消費者端開始，自前向后、逆向對整個產業鏈產生影響的。因此，越是面向消費者的前端越易于快速、深入、徹底地被互聯網改造。郵政各板塊提供的服務和產品恰恰多是直面消費者、站在產業鏈前端，因此所受的影響也是最直接、最快速的，見圖1。從各項郵政業務的實際情況看：函件、報刊等業務因為信息互聯網化而快速萎縮；又因互聯網促進電子商務經濟，國內、國際小包業務得到快速發展。因此，互聯網經濟正在倒逼郵政進行改革。其次，“互聯網+”代表一種新的經濟形態，通過互聯網使以前部分實體交易信息數字化，再通過線上線下結合，破除空間、時間的障礙，更快捷便利地為客戶服務，得到了社會廣泛的接納。這對以往郵政注重實體網點服務提出了挑戰，亟待進行互聯網化改革，發揮郵政線上線下優勢。再次，金融和物流服務是產業鏈“互聯網+”過程的重要融通資源。而金融、快遞（物流）作為郵政兩大支柱業務，在互聯網經濟下既具有廣闊的前景，又對相關業務能力、服務質量提出了更高要求。因此，金融、快遞（物流）業務任務艱巨而富有挑戰，肩負著“互聯網+郵政”發展的重要使命。
2郵政提升能力，應對“互聯網+”的必要性
當下，“互聯網+”已對郵政發展產生深遠影響，郵政必須進行改革創新。競爭對手的攻城掠地，使郵政正在逐步失去傳統優勢，若墨守成規，不突破現有能力，必然會局限郵政發展。因此，郵政必須客觀看待自身存在的突出問題和劣勢，從長遠可持續發展的角度積累資源、提升能力。郵政整體信息化水平不高，難以適應“互聯網+”發展需求。與騰訊、阿里等互聯網企業相比，信息化技術水平偏低；與銀行業（如工商銀行、建設銀行、招商銀行等）、快遞業（如順豐、敦豪快遞等）等同類行業領先的企業相比，信息技術運用能力有待進一步提升。郵政雖然擁有豐富的網點資源，但隨著社會經濟互聯網化進程加快，原有業務模式難以有效發揮實體網點資源優勢，甚至成為成本負擔。盡管通過郵政便民綜合服務平臺結合網點資源，進行O2O模式探索，但平臺尚處于搭建和運營的初級階段，業務主要以郵政板塊為主，對其他板塊業務融合搭載能力較弱，難以形成較強的品牌和客戶優勢。郵政對互聯網業務研發、市場開拓、運營管理的能力還較弱。一是數據整合和挖掘能力有待增強，未形成有效的數據運用能力。二是對市場敏感度和響應速度不高，研發創新能力不足，不能適應互聯網市場競爭。從互聯網行業特點看，少數優秀的競爭者通常占據絕大部分市場。三是經營理念和服務模式有待改變，互聯網非直面式的特點需要口碑營銷、網絡造勢、服務進程跟蹤可查等新的經營服務方式。郵政板塊間基本各自為政，板塊間業務融合性不強，尚未形成有效的板塊運營生態圈，缺少根據綜合服務平臺特點開發的郵政業務；郵政與速遞在寄遞業務領域存在內部競爭，難以互補合作；供應鏈金融尚未形成規模化發展。同時，郵政與外界融合發展程度還不高，在相關領域生態圈中缺乏強大的話語權：阿里菜鳥網絡主要以民營快遞網絡為主，“四通一達”共同構建末端投遞網，而郵政在電子商務快遞領域市場份額逐年下降；郵政互聯網金融步伐較緩慢，缺乏具有自身特點的產品。
3創新郵政平臺建設和運營,打造生態型商業模式
郵政網點資源較為豐富，適合通過構建便民綜合服務平臺，整合線上線下資源，打造郵政“互聯網+”O2O商業模式。中國郵政擁有郵政、金融和快遞等多領域業務，具有較為豐富的經營能力和資源，但是需要進行“互聯網+”商業模式改造，利用網絡與實體集成的渠道推向消費者。因此，要構建以平臺為媒介，集郵政、金融、快遞等多層次業務的商業渠道，形成生態型商業模式，既符合“一體兩翼”發展戰略，也適合郵政“互聯網+”改革創新。通過郵政便民綜合服務平臺整合郵政資源和社會資源，利用電子渠道和遍布城鄉的實體渠道，為社會公眾提供涵蓋郵政服務、公共服務、金融服務、快遞服務等一站式O2O模式。一是利用包裹、便民金融等核心服務引入客流，奠定客戶基礎。二是利用增值服務促進板塊業務共同發展，實現客流轉化，增強板塊合作能力。三是整合內外部資源，疊加更多服務，形成完整的平臺服務體系。郵政通過綜合服務平臺，不僅能獲得業務的直接收益，更可以通過平臺收集客戶信息，進行相關分析、管理和應用；通過平臺積聚的資金沉淀，加快資金運作，實現多種收益（見圖2）。以此形成郵政便民綜合服務平臺生態圈，打造適合郵政“互聯網+”的商業模式，實現郵政業務轉型和可持續發展。
4推進平臺資源和能力建設，有力應對“互聯網+”
目前，郵政便民綜合服務平臺處于初級階段，雖取得了一定成效，但在體制機制、資源配置、運營能力等方面還需要進行改革創新，實現“互聯網+”的長遠發展。
4.1提升平臺運營機制
如果平臺由郵政各板塊主導運營，就會難以掌握集團整體資源，與其他板塊溝通協調成本較高，不利于開發和加載適合“互聯網+”的其他板塊業務。因此，建議由郵政集團公司總部進行建設和運營，打造能夠承載各板塊業務的集團性平臺，從整體角度開發運營適合平臺的業務。
4.2完善內部協調機制
建立健全高效的內部協調機制，包括建立協調機制小組、明確各部門職責、建立協調計劃以及溝通反饋制度等，使三大板塊相關職能部門形成有機整體，減少因信息不對稱、職能不明晰等造成的業務阻礙，使物流、資金流以及信息流能夠有效得到發揮和利用。
4.3構建運管團隊和研發能力
首先，專業的運營管理團隊是平臺能否成功運營的核心，要通過市場化運作建立包括運營、管理、研發、支撐人員的平臺運營管理團隊，構建互聯網企業文化，使平臺建設運營與互聯網行業趨勢接軌。其次，在設計、營銷郵政產品和服務的全生命周期中，始終堅持以客戶為中心。一要符合郵政各板塊業務新商業模式的特點，不能把原來業務直接嵌入，重新設計業務流程、營銷模式和盈利模式等；二要充分從客戶角度出發進行設計，重視客戶體驗，產品應當符合市場需求，并且易于理解、購買和變現。三要充分利用移動終端、微博、微信等符合現代互聯網群體習慣的渠道。
4.4強化信息技術支撐
【關鍵詞】轉型時期；珠寶行業；盈利模式創新；互聯網+
一、引言
根據國家統計局有關數據顯示，2013年中國的珠寶首飾的線下攤位和營業面積較2012年分別減少了16592個和93.3萬m2，而2013年又因為黃金價格下跌，眾人哄搶珠寶給珠寶商帶來了較高的銷量。中國珠寶玉石首飾行業協會曾對珠寶市場銷售規模做了一個預期，認為在2014年珠寶零售市場銷售規模在5000億元以上，2015年則達到5500億元。然而實際的調研報告顯示，在2013年中國珠寶市場規模就已經達到了5820億元，隨著當前國民人均可支配收入的上漲，珠寶市場的消費規模將有更大的發展舞臺。根據2013年我國人均GDP：6767美元的數據，有學者預計珠寶行業在我國將會以國民收入增速的兩倍進入行業規模擴張期，在“十二五”期間曾預計珠寶業的增速為14%，根據我國2012年市場規模的4540億元的數據，預計到2017年，我國的珠寶市場規模為8741億元。由此可知，雖然珠寶首飾的線下攤位和營業面積在縮減，但是珠寶市場的規模不減，銷售額不減，并且還在保持著較高的增速在增長。
二、中國珠寶行業發展現狀
一般情況下，珠寶指的是貴金屬+天然或人工玉石，通過人為設計、加工制作而成的飾品，具體的珠寶包括了黃金、鉆石、鉑金、K金、翡翠玉石、珍珠等，飾品包括工藝品和首飾。黃金分為足金、千足金、萬足金，區別在于含金量的不同，它們的含金量分別是99%、99.9%、99.99%。根據各珠寶品牌商的SKU顯示，市場中的足金、千足金最普遍，而價高的萬足金很稀少，這是也正是對消費者需求的反應。由于鉆石的稀缺性，使得鉆石在市場中的售價卓越非凡，根據鉆石4C評判標準，將鉆石的品質品質進行了高低區分。對于鉑金飾品，是由天然鉑金材質制作而成，價格較黃金還高，其純度一般是95%（ Pt950）的為高質量的鉑金。此外還有85%、90%、99.9%純度的鉑金。鉑金所散發出的白光高雅，有貴重金屬之王的美稱。當前所流行的K金的原料是黃金，含金量一般達不到99%，分別有14K、18K、24K的不同品種，重在設計含義，不具備保值功能，因此價格相對較低。玉石類珠寶的材料有翡翠、玉、寶石、珍珠、人造玉石等。
由于黃金是一種保值產品，再加上黃金類珠寶在中國歷史文化中占有重要地位。因此，無論男女老少，在各種重要場合都會佩戴或贈送黃金珠寶飾品。又隨著國民經濟持續增長，人民可支配收入的增加，更多的人擁有更大的購買力，其審美水平也有了新的認識和提高，迫使黃金珠寶飾品發生變革，人們越來越喜歡新潮、個性、有內涵的珠寶飾品，例如K金飾品進來成了青年們的新寵。而玉石類的珠寶業受到人們的喜愛，歷來人們認為玉養人，更多中年、老年人比較偏愛玉石、珍珠類的飾品，但也有部分年輕人也喜歡佩戴玉石珍珠類飾品。
當前我國珠寶品牌商通過兩種渠道進行銷售：加盟、自營。企業采取加盟的形式進行銷售，有利于企業品牌快速擴張，由于涉及到黃金、鉑金等貴金屬的成本也極高，所以，有可能會放低對加盟商的標準，給品牌經營帶來風險，還會出現品牌信息、價值傳遞不充分的問題。企業采取直營模式的銷售渠道能有效地履行企業自身的品牌傳播效益，有利于建立自己品牌的企業文化；但是擴張成本過高，擴張的速度較慢。當前，深圳羅湖、廣州、番禺3個地方匯集了全國絕大多數的珠寶生產加工企業，其中，羅湖水貝匯集了全國90%的加工企業，珠寶價值是全國的70%以上，是全國黃金珠寶加工中心。
三、中國珠寶行業商業模式發展問題
當前，我國的黃金珠寶業得到了較快速度的發展，在快速發展中也出現了一些發展不良問題。例如，在傳統線下的經營模式下，很多珠寶產品同質化較為嚴重，品牌擴張的資金瓶頸等問題。針對行業在線下經營模式的發展難題，企業難以快速籌集到資金和快速打開廣闊的市場。具體的發展問題有：
庫存滯銷。中國正推行廉政建設，許多珠寶禮品的銷售受到挫折。這給珠寶加工生產商帶來了極少的業務，若遇到金價下跌不景氣，珠寶生產商經營局面將更加困難。人們的欣賞水平越來越高，對珠寶飾品的要求也更加挑剔，大家都追求有知名度、信譽好的珠寶品牌，對于一些小作坊珠寶加工商所加工的產品就成了滯銷品。
產品同質化嚴重。當前我國許多生產加工業的模仿能力非常強，所生產的產品在外形和工藝上都非常相似，而缺少對珠寶品牌個性的打造。若出現珠寶商品的的價格差異，主要是由于材質純度與商品品類差異的原因，黃金類的商品占據了市場絕大部分的份額，然而利潤在所有珠寶商品中是最低的，極少商品能體現自身品牌的附加值。面臨黃金儲藏不保值的現狀，消費者開始轉變對黃金類珠寶的消費心理，更多人選擇鉆石、鉑金類的品牌，并且對珠寶品牌的設計理念與工藝要求更加苛刻，這對中小規模的珠寶加工商來講面臨淘汰危機。
融資難。貴金屬類的珠寶都需要巨量的資金做周轉，然而資金的周轉期特別長，流轉速度慢，還會受到應收賬款的限制，從而加重了資金周轉速度問題，在房租上漲，裝修也持續漲價的市場上，一些供應商面臨擴張或者繼續進購產品的資金鏈短缺的問題。
網絡銷售轉型困難。當前一些珠寶商借助網絡力量，開始經營網店。但是網絡珠寶銷售渠道遇到很多發展難題，例如傳統互聯網銷售是在線訂購+郵寄模式，客戶不能與生產加工商就珠寶飾品的一些問題進行有效溝通。
四、商業模式及盈利模式創新探索
我國的珠寶產業市場還潛藏著巨大的發展潛力，我們應當轉變銷售模式，將粗放型的市場規模轉為質量效益型的市場發展規模，采取多個合作模式爭取雙贏發展。進行珠寶行業的商業模式以及營利模式的創新，離不開大數據平臺和“互聯網+”的商業模式，以此發展“電商+店商=云商”的商業模式，當前，供應鏈金融3.0在供應鏈金融1.0、2.0的基礎上進行了更多的升級，會給珠寶行業的供應鏈帶來更多的供應鏈服務能力，也是珠寶行業實現商業模式創新的大舞臺。通過這3個平臺，可以省去珠寶商的許多中間環節的費用，例如實體店中的巨額成本問題，從而有效提升企業的盈利空間，實現盈利模型的創新。
大數據平臺在珠寶行業商業模式、盈利模式的創新。當前在大數據平臺，各種PC移動終端都能找到各自所需要的信息，各商戶也可以通過大數據庫平臺建立數據建模，從而精準定位自己的營銷模式，讓營銷更加有效。同時，大數據平臺為企業商戶提供“小數據”分析，為商戶提供所有客戶與潛在客戶的各種信息和產品的營銷信息，并對這些信息進行數據分析，為商戶提供精準的商業營銷定位。通過大數據平臺，能加強商戶的營銷管理，加強與客戶的溝通，傾聽客戶的聲音，并提供在線支付管理。
“互聯網+”商業模式、營利模式創新。在大眾創新、萬眾創業的新時期，國家鼓勵各行業的傳統產業模式進行轉型，發展“電商+店商”的商業模式獲取更多的顧客，讓企業面對更廣闊的市場。
供應鏈金融3.0平臺的商業模式創業。該平臺會形成B2B、B2C的供應鏈體系，讓不同領域間都可以通過選擇來產生合作，同時，將線上線下的商品進行結合管理，將采購、生產、銷售、金融、系統結合在一起進行管理，一般及時分析、發現市場、業務中的盲區，通過底層化的服務有效地將商品與顧客粘合到一起。還能通過該平臺為供應鏈提供良好的金融生態環境，解決企業資金問題。
五、結語
創新的商業模式很好地詮釋了兩個問題：第一，以顧客利益為中心，為顧客創造價值；第二，企業實現珠寶品牌的價值，獲取盈利。通過創新的商業模式，能切實為顧客創造有形與無形的價值，由此提升了珠寶商的品牌價值和良好的信譽，創新的營銷模式將實物與顧客的體驗結合，讓顧客感受到了珠寶品牌的價值、文化與服務，讓更多潛在的顧客購買珠寶，促進珠寶行業盈利模式的創新。
參考文獻：
關鍵詞：零售銀行；商業模式；專業化
中圖分類號：F830文獻標識碼：A文章編號：1006-1428（2006）12-0019-05
一、國際零售銀行業發展的動態性特征
1．滿意的客戶成為行業最稀缺的資源。
隨著零售銀行市場趨于透明化，客戶群逐漸成熟老練，談判能力更強，價格敏感性更高，忠誠度較低，零售銀行業的價值訴求正在由“產品中心”轉向“客戶中心”。一旦客戶覺得被忽視，愿意轉換機構，直到對金融需求和服務完全滿意為止。同時，許多客戶已經從擁有一家關系銀行變為擁有多家銀行關系，那些“高凈值”客戶很容易將其業務轉移到其他銀行，而且所轉移的業務邊際利潤相對較高，如定期存款、經紀賬戶、投資、信用卡和住房抵押貸款，等等，而現金賬戶之類的少有利潤的業務則保留在最初的銀行中。因此，在這種買方市場中，行業最稀缺的資源是滿意的客戶。
現有客戶資源對于零售銀行的收入和利潤增長至關緊要，反過來，如果客戶流向競爭對手，初始銀行所有支出的成本更大。有研究表明，歐洲普通住房抵押貸款的期限每增加一年，就等于增加了450歐元的凈現值。顯然，“以客戶為中心”的競爭策略必須多考慮客戶保持率問題，視客戶滿意度為一種重要的經營績效指標。
2．價值創造由“后臺”向“前臺”轉移。
現代零售銀行的價值創造重心正在轉變為最接近客戶的活動：銷售和分銷，除了提供內部開發的產品以外，還提供某些外部機構生產的多樣化產品，其中外部機構生產的產品占了相當大的比例。這一趨勢反映了傳統銀行范式發生了結構性的變化：客戶與傳統上是生產者和分銷者角色的銀行之間的雙邊關系正在讓位于客戶、生產者與獨立金融咨詢人和房貸經紀人等的其他競爭者之間的三重安排，這種多邊關系也逐漸擴展到較寬的客戶群中，通常也包括獨立的IT平臺提供者。這種演進將支持那些竭力開發其分銷“平臺”且在客戶心目中創造了一種獨特訴求的提供者，這使銀行不僅要與同業競爭，也要與基本活動是分銷職能的獨立金融咨詢人和專業經紀人以及IT服務提供者競爭。另一方面，隨著越來越多的價值轉向前臺，銀行需要削減后臺成本。在集中化市場上，出現了許多定位于共享業務（如外部采購和交易過程）的新事業單位和合資企業，這些企業幫助銀行聚焦于核心業務，獲得規模經濟，以及在那些價值重心正在轉移的領域中減少成本。
銀行與具有行業背景和客戶知識的第三方伙伴分享更多收入，這成為零售銀行業的一個重要趨勢。這預示著銀行追求更廣泛的發展戰略，金融產品的生產與分銷已經開始明顯分離，零售銀行需要在生產和分銷兩個環節之間進行慎重抉擇：是專注于生產，還是集中于分銷；或者繼續擁有兩項職能。長期看來，零售銀行最大的優勢來源是其客戶的特許價值，它們需要尋求多種深化“錢包份額”(share of wallet)的方式，保留客戶且提供與客戶價值相當的服務水平。
3．信息技術成為零售銀行實施增長戰略的根本。
銀行從本質上說是信息處理系統，信息技術進步所造就的廉價、及時、容易獲取、豐富的信息和數據，已經侵蝕了傳統信息所有者所具有的優勢，信息處理能力和容量的大幅度提升完全改變了當代銀行業的規模、范圍和經濟狀態。同時，信息技術投入在銀行運營費用中的比重大幅增加，銀行在信息技術上的花費甚至超過一些技術供應商，大量的資金將投入用于從更新高端的特殊交易平臺到普通的ATM設備等項目。比如，惠普公司用6套先進設備替換全球85個數據中心的計劃將耗資10億美元，而摩根大通銀行單用于檢修網絡的費用就是前者的兩倍，此外，它還將投入10億美元用于在2008年前將目前全球90個數據中心減少到30個。
零售銀行業務的目標就是要從每個客戶身上獲得最多的利潤使客戶在較短時間中擁有產品。銀行在開發新產品和銷售服務上的信息技術投資，能擴大產品生產和分銷渠道的力量，更快更精確地向目標客戶推銷新業務。以摩根大通銀行為例，其零售銀行業務占到全部利潤的50％，從事信息技術研發和維護工作的員工達到2萬多名，年度預算高達70億美元。摩根大通銀行零售客戶發現技術正使交易和服務變得更加簡便。對于新發行的Blink信用卡的客戶，在交易時只需在讀卡機前掃一下，無需刷卡、簽字、輸入密碼或把卡交給服務員；而住房按揭貸款審批現在只需要2小時，在幾年前則需要等待2天。
銀行競爭焦點正在由基于累積的存量或在一段時間中提供收入（通常為利率收入）的一端，向基于產生流量或在特定時間點賺取費用或手續費的交易的一端傾斜。這種價值創造由“存量”向“流量”的轉換對銀行基礎結構提出了高要求，銀行需要對IT系統進行不斷升級換代，從而能夠有效處理賬戶交易的繁重負擔。另一方面，金融服務業的技術使用者和信息技術供應商之間的界線與力量均勢正
在發生轉移。自20世紀90年代以來，技術供應商的市場價值大增，許多供應商現在有很高的消費者知名度，以至于它們與金融機構的合資企業在吸引消費者上取得了真正的均衡。
以上三大動態性變化對零售銀行業的結構調整和轉型具有深遠的含意，正在重塑零售銀行價值鏈體系，造成傳統零售銀行面臨著重大的收入和利潤壓力，為了適應這些新變化和新要求，傳統零售銀行必須設計最優的管理模式和途徑且從中獲利。
二、零售銀行的商業模式：一個價值鏈分析視角
1．零售銀行商業模式的一般型譜。
在工商企業成長過程中，外包促成了高效率，允許公司獲得規模經濟效應，以及集中于優勢業務和客戶最看重的部分。從20世紀70年代至今，許多工業企業開展了集中于核心業務、將輔助服務外包的活動，已獲得了巨大的經濟利益，但是零售銀行業順應這種潮流的行動比較緩慢，有相當一部分的零售銀行仍然積極參與行業價值鏈上的所有環節，有文獻表明，缺乏專業化和集中性是造成許多零售銀行績效表現一般的原因所在。
通常，銀行業務價值鏈包括基本業務活動和輔助支持活動兩大塊，其中基本業務活動又包括資金來源、市場營銷以及服務提供和資金運用；輔助支持活動包括人力資源、基礎設施與技術等。在20世紀90年代中，營銷渠道和信息技術在銀行經營中的作用日益重要，“渠道為王”、“流程銀行”、分銷一體化、“技術立行”和“技術銀行”等概念和說法十分盛行，加上商業銀行為了建立客戶導向的組織模式而開展的流程重組，所以目前普遍將零售銀行業務價值鏈在縱向上分成三大環節(圖1)：首先是產品開發環節；其次是與客戶接觸的“客戶界面”活動(也稱為分銷)，包括市場營銷、產品品牌建設、分銷合作和在銷售點與客戶的所有互動活動等；其中還包括客戶管理，亦即向現有客戶銷售附加產品的全部工作；最后一個環節是基礎結構，這又由兩部分構成：交易／行政管理和風險管理。通過將價值鏈的三個環節進行分解和組合，零售銀行可以構建七種不同的商業模式
(表1)：模式1單指產品開發環節；模式2單指客戶界面環節；模式3單指基礎結構環節；模式4由產品開發和客戶界面兩個環節組成；模式5由產品開發和基礎結構兩個環節組成；模式6由客戶界面和基礎結構兩個環節組成；模式7
包括了價值鏈的全部三個環節。
圖1零售銀行業的價值鏈
表1零售銀行業可能的商業模式
2．可行的零售銀行商業模式。
銀行市場體系正變得更具動態性和開放性，這既給零售銀行再造創造了機會，也給市場競爭增加了新的挑戰。對于多數零售銀行而言，實現更高績效、專注于股東價值以及應對新的市場進入者的挑戰需要擯棄“無所不能”的商業模式，聚焦于特定價值鏈環節、更加專業化，而那些缺乏一種明顯集中導向且從而少有價值主張的商業模式不會成功。模式6由客戶界面和基礎結構構成，兩個環節之間缺乏相關性，少有協同，因而不能保證模式6是一種成功的商業模式，這種“夾在中間”的戰略安排，長遠看是不具有競爭優勢的。模式7描述了當今的“全能零售銀行”，該模式只適合于少數競爭者，集中性缺乏將使多數這些“全能零售銀行”缺乏競爭力。“全能零售銀行”的主要優勢是強化銷售管理，向客戶推出盡可能多的產品，有時高達7-8種，典型機構是英國匯豐集團、美國銀行、美聯銀行、荷蘭銀行、荷蘭國際集團(ING)和歐洲富通集團(Fortis)，它們都是“全能零售銀行”，將來有可能發展成為一流的全能銀行全能銀行在批發金融和零售金融方面都具有超強的國際競爭力，主要特點是具有廣泛的國際市場存在以及超強的產品／服務送達能力，典型機構是花旗集團(Citigroup)、摩根大通(JP Morgan Chase)、瑞銀集團(UBS)和瑞士信貸集團(Credit Suisse)等。。而其他的五種商業模式，在理論分析和實踐過程中都證明是可行的(表2)。
表2可行的零售銀行模式
(1)產品開發者。零售銀行可以提供內部生產的產品或者其他金融機構開發的產品，換言之，零售銀行不必要生產所有類型產品，可以外包專用化產品給
專業產品開發商，比如稅收驅動投資或退休計劃等的比較精細、工程化的投資產品，而專門從事產品開發的機構就是模式l所指向的“產品開發者”。在標準產品領域中，如支票和儲蓄賬戶、透支和消費信貸、信用卡與股票、債券、共同基金和衍生產品的交易，很可能沒有足夠的新產品需求，從而產品開發環節分拆成為一種獨立而專門的事業不太可行。專用化產品情況則不同。為了重復地滿足不同客戶群體，零售銀行可以同時推出不同產品作為眾多產品系列。因為專門產品的需求是比較多的，且這些產品的開發過程集聚能夠實現規模經濟和范圍經濟，因而“產品開發者”的商業模式應該是可行的。
（2）分銷者。那些聚焦于客戶界面的零售銀行，亦即模式2中的“分銷者”，基本上都是可能的，實踐中絕大多數零售銀行正是定位于客戶層面。就像其他市場一樣，采取“分銷者”模式的零售銀行競爭者按照市場定位分成兩種形式：定位于大眾市場和定位于特定間隙市場，這兩種競爭者都有很大發展空間。選擇大眾市場的競爭者提供廣泛范圍的產品且努力通過價格、便利性或者質量屬性獲得突出的表現，從而具有三種具體形式：價格領導者、便利性領導者和質量領導者(“質量”目標的實現形式可以是優質的服務、創新的領導力或者消費者可感知
的產品質量)。另一方面，間隙市場競爭者，他們定位于較小范圍的客戶群體，提供專業化、強調技術深度而非產品線寬度或范圍的產品和服務。在國際零售銀行市場中，以上所有類型的競爭者例子已經出現，即價格領導者(Aldi Banks)、便利性領導者(麥當勞銀行)、質量領導者(Delicatessen銀行)以及間隙市場競爭者(Fur-Hats-Are-Us銀行)。
許多大型零售商就是這里所說的“分銷者”模式，它們主營業務不贏利，但正是因為銀行(金融)業務獲利，才促成整個公司獲利。例如，美國西爾斯(Sears)的信用卡公司Discover；日本零售商大榮株式會社(The Daiei Inc)通過信用卡業務獲得大量盈利以往大型零售商允許自設銀行，也就是成立產業銀行(industrial banks)或產業貸款機構(industrial loar corporation)，實際操作上非常容易。理論上，這類銀行有助于商業企業提高運作效率并降低成本；另一方面，消費者可以享受低價格和多樣化選擇。但是，由于涉及到對這些“混業”集團的監管問題，零售商自辦銀行目前不太不現實，國際范圍內對零售商新設立銀行比較慎重，如美國最近就阻止沃爾瑪超市設立銀行。相比而言，允許超市或零售百貨商與商業銀行合作搞連鎖經營更容易為監管者和公眾所接受。。
為了完全集中于核心事業或業務，“分銷者”必須盡可能多地外包非客戶接觸的活動和流程，定位于市場營銷、品牌構建、銷售和客戶管理。理想中的這些“分銷者”不僅外包一部分非核心的流程(仍然需要參與其協調管理活動)，而且將整個銀行流程外包給其他在背后運作的“真正”銀行。德士古個人金融(Tesco Personal Finance，TPF)是蘇格蘭皇家銀行(RBoS)與德士古零售商的一家合資公司，TPF是直接在客戶界面的競爭者，RBoS是背后運作的“真正銀行”，提供實際銀行服務，而英國保險公司和諾威治聯合保險公司（Norwich Union）提供實際保險產品。第二類競爭者可以外包傳統的可在外部生產的交易活動，諸如轉移、清算和結算、托管和IT基礎結構，實際上從成本收益角度考慮也應該如此。RBoS就是這類競爭者，RBoS的價值增加是協調不同外包交易與留在內部的產品和服務(如現金賬戶管理和信用處理)，且為TPF“商店前臺”提供一種無縫連接界面。
(3)管理者。隨著零售銀行業價值鏈的解構與重新整合，采取模式3的競爭者已經在全球范圍內有所發展和深化，市場上有許多交易和行政管理的“管理者”例子。由于交易和行政管理具有規模經濟的特點，同時，該環節通常不被視為決定銀行競爭優勢的一種關鍵能力或戰略資產，這部分非客戶接觸活動理所當然是外包活動的首要選擇。事實上，零售銀行業現有外包活動幾乎都是發生在這一環節，存在一些專業化金融公司，特別是聚焦于交易服務方面，如全球最大的托管人美國道富公司(State Street)管理了約15％的全球有價證券。許多專業化的IT或輔助支持服務提供商，則是傳統非金融機構，比如IBM在2000年至2002年中包了幾大金融機構的IT運作職能，其首筆金融IT外包項目是在1991年與美國大陸銀行簽訂的協議，大陸銀行則是第一家“專注于資金”的銀行。銀行增加IT外包業務可以實現勞動力成本降低，而專業技能、流程技術、優質技術資源以及集中于核心業務的能力得以提升。
（4）客戶專家與工程師。模式4和模式5屬于由兩個價值鏈環節結合而成的商業模式，它們都允許更好地向客戶提品和服務或者使銀行獲得更高效率，在滿足客戶需求的同時也降低了成本。模式4整合了客戶界面活動和產品開發，該模式對那些定位于特殊目標群體的競爭者非常有吸引力，這些“客戶專家”為其客戶開發特定產品，將顯著改善客戶中心的商業模式。UPS是典型的“客戶專家”模式，它作為世界最大的物流企業集團之一，在2001年5月5日并購了美國第一國際銀行，將其改造成為UPS資本子公司，集物流、資金流和信息流于一體，物流行業背景和知
識、客戶優勢結合銀行產品的模式，使其躋身于競爭激烈的銀行市場中。同樣，模式5的“工程師”集中于交易和產品開發的組合，能夠取得可觀的范圍經濟。這些競爭者將通過其集中于交易而獲得的交易和潛在客戶偏好的詳細知識，從而開發更好的產品――以客戶為中心、價格更低、品質更好或更易于生產的產品。
3．推進專業化的路徑安排。
從市場發展來看，以上所有的成功專業化競爭者將構成一種由相互外包／內包關系連結而成的公司網絡，共同組成未來零售銀行業的市場。至于零售銀行從“全能”商業模式轉型為專業化和集中化的成功模式的路徑安排，國際最佳實踐做法為：首先，考慮到銀行的現有核心能力，必須選擇一種可操作和長期可行的商業模式，服務和產品線可以是全能的，但是價值鏈定位必須是具體而聚焦的。其次，目標商業系統必須圍繞所選擇的商業模式精心設計。最后，現行業務系統必須通過內外部轉型相結合，再造為未來形式。“外部轉型”指諸如收購、合并、合資或者剝離等形式的交易，而“內部轉型”指改變內部流程、結構和銀行的思維模式。在這轉型過程中，未來組織、結構、流程和定位不必與現行業務流程或結構妥協，只有長期而明確地維護所選擇的專業化、集中化策略，且整體運作圍繞該策略不斷調整和優化，競爭者方可獲得一種進退有據的市場地位。
三、對我國零售銀行市場發展的啟示
整體上，我國商業銀行零售銀行業務發展水平還較低，但是各家銀行在價值鏈上所有環節全線鋪開，少有重點和優先安排。從中長期來看，我國零售銀行價值鏈也會與發達國家一樣，有一種解構和重新整合的要求，而且經濟和金融全球化也要求國內零售銀行市場機構分布呈現像發達市場一樣的網絡結構。當前，我國商業銀行在零售銀行產品創新、信息技術等基礎結構建設方面投入日益增多，客戶界面創新相對更為活躍，特別是近年來其他行業和外資銀行進入所帶來的知識和技術轉移，由此導致了在客戶界面環節，各家銀行之間的競爭非常激烈，客戶界面環節實際上已開始出現與生產和基礎設施環節相分離的局面。因此，結合國際發展趨勢和國內當前情況，提出建議如下：
1．支持發展一些“全能零售銀行”。
我國五大國有銀行以及十二家股份制銀行，中短期內沒有業務外包的動力也無此必要，應該先發展成為“全能零售銀行”，再進而成為“全能銀行”。當然，從“全能零售銀行”向“全能銀行”跨越，必須要有強大的批發金融業務，特別是一個大投行業務，這正是美國銀行(BoA)、匯豐集團(HSBC)和蘇格蘭銀行(RBS)等國際領先“全能零售銀行”長期追求的戰略目標。但是，這十七家商業銀行需要與其他銀行及非銀行機構開展多種層次和形式的合作，在價值鏈的三個環節上都要善于利用外部資源，進而提升整體競爭優勢，特別是與那些具有渠道優勢的機構結成策略聯盟。
2．培育零售銀行業的“產品生產者”。
在市場營銷的“4P”(產品、價格、促銷和渠道)組合中，產品創新是市場成熟和機構發展進步的可持續競爭優勢。隨著我國各類金融人才和專家的增多，市場各類金融中介組織的增多，市場秩序的完善，國外先進金融產品設計技術的引進和擴散，所以基本具備了設立各類以產品設計為核心能力的專業化金融公司――“產品生產者”，推出多樣化金融產品，推動金融要素升級乃至整個金融業升級。
3．鼓勵更多“分銷者”的出現。
中小銀行和民營銀行宜定位于“分銷者”模式。城市商業銀行、農村商業銀行、合作銀行和信用社，應該避免陷入“小而全”的境地，其理想目標是發達國家的社區銀行，從而應該走專業化道路。這主要因為，這些銀行既無力在IT等基礎結構方面大量投資，又不具有強大的產品創新實力，可用競爭優勢只能是在特定市場中的關系管理和銷售力量，因而相當長時間內其發展模式應該是“分銷者”。同時，允許部分在客戶界面具有優勢的非金融機構，如在渠道終端具有重要影響力的大型超市，在產品層面上與銀行合作，向客戶提供零售銀行產品和服務；在適當的時候，允許它們通過資本紐帶，以與銀行合資的形式介入零售銀行業價值鏈中，發展成為零售銀行業的“分銷者”模式，參與整個零售銀行市場的競爭和合作。
4．加快發展零售銀行業的“管理者”模式。
目前，我國還沒有真正定位于“管理者”模式的商業銀行，如果國內商業銀行要發展成為美國道富銀行那樣的“管理者”，就必須不斷更新信息技術系統，并實現先進技術與業務發展有序結合和良性互動。這里特別要鼓勵那些具有技術和交易優勢的非銀行機構發展成為這種結構模式，承接商業銀行的零售外包業務。最后，不排除將來市場上出現一些由價值鏈上兩個環節組成的競爭者，即“客戶專家”和“工程師”，這些模式都是零售銀行市場分化和整合的結果，都能降級成本、提高效率以及客戶滿意度。
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