發布時間：2023-11-30 10:27:47
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的企業文化差異樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
日美公司文化呈現出不同的特征，這種差異主要來源于東西方集體主義與個人主義的基本假設。日本重視在一個社會里，個人都離不開群體而存在這一論斷，以此為契機來發展整個社會及企業，使個人通過生活共同體來滿足政治上、經濟上、以及生活上的欲望。而美國卻重視個人是群體原點的原則，認為雖然集團性確實給企業管理和集團發展帶來很大益處，但單純的協作和責任共同分擔的方法是不能適應不斷變化的社會發展的。所以美國企業可以作到不惜工本招聘、網羅人才（hiregoodpeopleatallcosts），給予公司員工大量培訓機會以使員工在技術上、知識水平上和工作行為上都有很大的提高，以此為原點來帶動整個企業的發展和進步。松下與IBM公司在不同的文化背景下,人力資源管理存在著很大的差異。日本松下公司注重團隊——使企業成為由一群有共同目標的人形成的互補群體，使員工具有良好的協作精神和溝通能力，并以此為基礎形成了一整套企業經營管理的觀念體系；注重經驗與實踐——在企業中，技術的傳遞一般都是以“師帶徒”的行為模式來進行的，管理者的實踐與經驗對企業和員工的影響甚深，是形成企業文化的一個重要的元素；注重精神與倫理——形成獨具特色的日本企業經營管理體系。而美國IBM公司注重個體——發揮每個人的潛能，把每一位員工都看作是有才能的人（talentedperson），以企業個人的進步來帶動整個企業的發展；注重理論——經營管理是在理論之上進行的，每位員工的行為模式都以一定理論為基礎，無論是領導行為、組織行為還是員工的工作行為都是具有科學理論論據的，同時還重視專家、技術人員來提高整體技術水平；注重制度體系的系統化——以成文規定來定義公司所有的事情，企業及員工的行為模式都是以系統制度來規范和約束，企業的運行是在一種有序的狀態下進行的。
任何一種文化形態的生成都與其民族的、歷史的發展相聯系。企業文化作為社會文化的有機組成部分，它的形成和發展，必然根植于民族傳統文化。社會文化是企業文化的源頭，而企業文化則是從屬于社會文化并且是由社會文化決定的。日本松下公司和美國IBM公司的企業文化及人力資源管理的差異同樣是由各自不同社會文化所決定。日本的社會文化是一種具有代表性的集團主義文化，這種集團的組織結構類似于家庭集團和村落集團的組織結構；日本人倚重精神力量，認為精神是永恒不朽的，是至高無上的；日本人的思維方式是重細節、和諧，人格中重修養，哲學中生對禪宗的推崇。美國的社會文化吸收了歐洲文明的精華，其核心是建立在主客二分和抽象邏輯思維基礎上的宇宙觀，研究人對物、人對自然的關系，強調物質與精神的對立與分裂；美國人的思維方式是注重思辯理性、講究分析，強調個體本位，注重個體意識，偏重功利。在行為模式上的表現，日本的制作專靠工匠心心傳授的“手藝”美國卻一切要根據科學――用一種方法把許多零碎的經驗、不全的知識經營成學問，與“手藝”全然分開，應付一切、解決一切的都憑科學。美國人重于征服自然、改造世界，不斷用科學方法探索世界，并能對各種權威氣力反抗奮斗，得以民主、自由并發揮自己。日美不同的社會文化形成了日美企業文化的差異，從而日美具有不同的人力資源管理。本文所比較分析的兩個公司的人力資源管理的差異也是因為兩國不同的社會文化所造成的。從某種意義上說，這一不同可以體現日美企業人力資源管理的差異。
日美企業由于在不同的文化背景下，而存在著差異,但這種差異是相對的。隨著國際分工的進行、跨國公司的擴大、信息產業的發達及全球化的推進，使各個國家和地區的企業文化及管理在一段時期內也有趨同的趨勢。日美企業文化也在發生變化，它們在相互學習、借鑒與融合。日本企業的終身雇傭制在向靈活多樣化的雇傭方式轉變，年功序列工資制向能力工資制和年薪制轉變，原有的系列協作化生產體制向體現競爭關系的體制轉變；開始實行國際化財務管理戰略；隨著信息技術的發展，日本企業也在轉向信息產業，而需要高度創造活力的信息技術產業對追求命運共同體意識的秩序和均等性的企業組織理念構成挑戰；企業開始實行自主研制開發的技術管理戰略，并且以“堅持本國傳統”向靈活適應國際慣例轉變，實行制度化管理。美國早就提出了“向東方學習”的口號，在強調個人能力的同時，開始重視團隊，甚至還有所發展，當今風靡西方企業的是“臨時團隊”――以某個任務為導向的“團隊”組織，它是西方企業變革的重要內容。西方企業在將經營與倫理結合，把倫理融合到企業的日常管理中。主要措施有：制定倫理守則（codeofethics）；設置專門機構；設置倫理主管；進行倫理培訓（ethicaltraining）。雖然是以自己固有的文化方法來進行變革，但畢竟是使不同的企業文化在融合、并用，最終成為自己企業文化的一部分。
雖然日美企業文化在變化，即企業的觀念體系、制度體系、行為模式和交往體系在變化，看清在不同文化背景下的差異，才能更清晰地分析企業文化及企業管理的深刻內涵，才能更好地給中國企業以借鑒，可以使中國的企業在建設自己的企業文化和以此文化為中心進行經營管理時，能夠更充分和更詳實地從一個立體的角度去分析和運用所有的文化體系要素，克服本文化自身的不足，建構全面、系統的企業文化體系。
關鍵詞：跨國企業；文化差異；語言瓶頸；解決路徑
中圖分類號：G04 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）01-0127-04
當前，我國經濟快速發展，使得我國的國際市場知名度和影響程度日益提高，跨國企業的到來給予了我國經濟更大的發展機遇，但跨國企業畢竟具有完全不同的社會文化背景，它們在生產經營的過程中必然會遭遇不同的文化沖突與碰撞。正這是因為跨國企業具有不同的文化背景，它們的文化理念具有一定的差異性，從而導致了跨文化交流過程中的文化摩擦甚至誤解，這些都不利于跨國企業的生產經營活動的正常開展。企業文化指的就是在一定的組織中，經過長期的實踐而形成的為企業員工普遍認同的價值行為準則。企業文化的建立是需要經過長期的潛移默化的浸染過程逐步形成的，它是一種漸進性的價值判斷體系，主要包含了共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范等。跨國企業同樣需要企業文化來指導經營管理。但是，跨國企業由于具有一定的文化差異，處理不當，容易導致經營管理的失敗。所謂文化差異，指的就是在文化、價值觀、社會行為以及態度、需求等不同方面的表現。文化差異在多方面影響著企業的發展，不僅企業的跨國經營的戰略受文化差異影響，而且企業的經營管理和企業形象也受其影響。
1 跨國企業定義及其面臨的發展環境分析
跨國企業產生于經濟全球化大背景下，是在全球范圍內建立健全的、統一的、網絡化的市場體系，保證各種生產要素在全球范圍內自由流動和優化配置。1983年聯合國跨國企業委員會擬訂的《跨國企業行為守則》中認為：跨國企業指的就是由分設在兩個或兩個以上國家的實體組成的企業，而且不論這些立體的法律形式和活動范圍如何。跨國企業的業務是通過一個或多個活動中心，根據一定的決策體制經營的，可以具有一貫的政策和共同戰略。企業的各個實體由于所有權或別的因素相聯系，其中一個或一個以上的實體能對其他實體的活動施加重要影響，尤其可以與其他實體分享知識、資源以及分擔責任等。一般來說，跨國企業是一個國家經濟發展的產物和標志性事物，它又反過來能夠促進一個國家本土經濟的高速發展，還能夠為全球經濟的一體化進程起到積極的推動作用。當前，跨國企業面臨的發展環境較為復雜多變，它們為了各自的利益，采取多種方式，不斷超越空間和時間的限制，在生產、貿易、投資、金融等領域協調認識和行動，從而實現各國經濟、社會聯系與競爭的普遍化及其方式的多樣化。但是，美國次貸危機引發的全球金融危機的陰影仍未散去，歐債危機又接踵而至，這些都給跨國企業的國際競爭增加了不少不穩定因素和壓力，但是，它們仍然是經濟全球化進程最活躍、最直接、最重要的推動力量。同時，它們經營的無國界性往往更容易受到全球經濟的震蕩。因此，它們必須依賴于自身素質的不斷提高來增強市場競爭力。這些素質除了技術性因素以外，還應該包含適應性的文化理念以及企業整體的適應能力和整合能力。因此，跨國企業文化方面的軟因素也是非常重要的，它們在經濟全球化的過程中，就是把自己置身于不同文化背景生存、淘汰、適應和發展的過程中。因此，文化對跨國企業來說，具有全方位、全過程、全系統的影響力，必然會遭遇來自不同文化體系、文化區域的摩擦與碰撞。可以說，跨國企業在經濟全球化背景下面臨的內外部環境是非常復雜多變的，主要是復雜的外部經營環境和艱難的內部管理。其中，內部管理的困難主要來源于文化沖突和文化差異，它們的存在已經給跨國企業的戰略決策造成了巨大的影響，甚至成為重要的發展障礙。對于跨國企業來說，文化作為“軟環境”是決定企業跨文化管理成敗的重要因素，跨國文化的差異、環境的復雜都可能導致管理的失敗。稍有不慎，都會引發跨國企業整體發展的不利局面。因此，跨國企業必須做好跨文化管理工作，尤其解決其中的文化差異和語言瓶頸問題，從而為跨國企業在全球范圍內的正常生產經營創造有利的軟環境。
2 跨國企業中的語言與文化差異分析
企業文化是一個繁雜的建立過程，它牽涉到不同群體和不同個體之間把不同的價值判斷準則進行不斷融合和同化的過程。由于跨國企業所遭遇的不是簡單的群體和個體，而是紛繁復雜的民族和社會文化，因此，它的文化融合是一個長期循序漸進的過程。跨國企業的文化具有多樣性和復雜性，是一種由被動接受向主動要求的轉變過程。各國的價值標準各異，跨國企業要進行民族文化和語言的大融合不是一件容易的事情。而作為文化重要載體的語言，其在跨國企業中也面臨著巨大的挑戰。
2.1 語言與文化差異影響企業文化的融合
跨國企業的員工來自于不同的社會文化背景，具有不同的語言和思維方式。而員工作為跨國企業中的重要構成元素，是必然不能忽視的部分，一個成功的企業必須重視人的首要作用。這就需要跨國企業建立起具有誠信性、民心性和平等性特點的企業文化氛圍，企業誠信的文化就是面向未來的文化，跨國企業要想在激烈的國際市場競爭中取得競爭優勢，首先必須得到自己員工的強力支持，以員工的全體向心力來推動跨國企業的順利發展，“水能載舟，亦能覆舟”這句中國古話，它對于跨國企業來說同樣有著重要的借鑒意義。這就是說跨國企業要以人為本，讓企業內部員工的語言與文化差異不成為企業進行科學管理的障礙。
2.2 語言與文化差異影響員工合作
跨國企業需要建立一種情感式的企業文化來滿足員工情感上的需求，運用一種系統化和科學化的方法來解決復雜而難以捉摸的情感問題。同時，跨國企業的發展也是人與人之間密切合作的過程，因此，跨國企業文化中也有提倡互惠互利、實現雙贏的同盟性文化，它有助于培養一種協作的精神，有助于形成一種團隊感和責任感，使得不同文化語言背景的員工具有一種被認同的神圣感，從而形成一個開放性的企業文化，相互學習，取長補短，以新的視點、新的方法、新的角度和新的思考來解決跨國企業遇到的文化壁壘。否則，跨國企業內部員工之間的語言與文化差異將大大影響到員工的個人情感，從而影響到人與人之間的合作效果，不利于企業文化融合。
2.3 語言與文化差異影響員工的主人翁意識
在當今國際市場競爭中，跨國企業面臨的形勢不容樂觀，沒有哪一個企業敢高枕無憂地進行生產經營，而是應該具有強烈的憂患意識。這種具有憂患意識的企業文化，有利于使跨國員工們真正樹立起“狼就在身后，自己隨時可能被吃掉”的競爭理念，才可以使得企業員工隨時關注企業的命運。此外，跨國企業是一種重要的國際經濟一體化的載體，它雖然是世界企業中的精英階層，但是，其仍然需要一定的憂患意識，否則，即使再先進的管理經驗和再成熟的經營模式，如果沒有優秀的企業文化作為指導，也是容易走向衰落和滅亡的。而語言與文化差異如果處理不好，將會大大影響到跨國企業內部員工樹立起真正的主人翁意識，進而影響到企業的發展。
3 跨國企業文化中語言瓶頸的具體表現及解決路徑分析
據一項數據調查顯示，全球跨國企業失敗的例子中，約有80%以上的主因來自于失敗的語言溝通與文化差異處理不當。語言與文化之間的關系是非常緊密的，文化差異必然有語言溝通方面的問題，很多跨國企業員工語言不通，無法進行交流與溝通，造成這種現狀主要還是由于文化差異導致的，因為語言本身就是文化的載體，文化是通過語言進行傳播與交流的。一旦文化差異無法解決與溝通的話，語言交流也會出現問題，進而影響到跨國企業的管理思維和管理方法，甚至產生管理程序和組織溝通方面的各種沖突與矛盾。事實上，在跨國企業的發展中，最大的挑戰就是語言障礙引發的語言瓶頸問題，據一項調查研究表明，當前有一半左右的跨國企業高管認為，語言障礙破壞了他們的跨境交易機會，進而使得企業遭受巨大損失。此外，一個語言培訓機構也曾對全球幾百位跨國企業高管進行了相關調查，他們認為最大的困擾就是語言溝通不當而引發的誤解，從而造成企業內部跨境交流的困境。有些跨國企業也在試圖改善語言交流狀況，比如說選擇英語作為官方交流語言，但是又會造成非英語人員的語言障礙，從而喪失自信，影響企業的整體發展。那么，針對這種最大的語言瓶頸挑戰，跨國企業應該從語言與文化差異方面入手，做好跨文化管理工作，最大限度地消除文化差異導致的語言瓶頸問題。具體如下：
3.1 跨國企業實現文化融合，從文化方面消除語言瓶頸的根源
這就是說跨國企業要實現文化融合，進行跨文化管理。一般來說，跨國企業的文化管理就是進行交叉文化的管理，具體是指針對不同文化背景的人、物、事的管理，是一種以人為中心、以塑造共同價值觀為手段的管理模式，就是要把不同文化進行溝通與融合管理。跨國企業應該努力克服各種異質文化之間的沖突，在不同形態的文化氛圍中，設計出切實可行的組織機構和管理機制，合理配置企業資源，挖掘和利用企業潛力和價值，提高企業的綜合效益。這就需要跨國企業能夠在人的理念、使用、激勵等方面加速“跨文化管理”，創造出一種多民族優秀文化融合的企業文化，可以是不同文化之間的妥協和折中，也可以是不同文化之間的的融合與補充。當然，在進行跨文化融合的過程中，要遵循最小化原則、多樣性原則、協同性原則，做好跨文化危機管理。具體來說，跨國企業跨文化管理一般要經歷三個階段的融合，這就是沖突、滲透、融合三個階段，這是一個較為復雜、困難和漫長的過程，我們要使得員工體會和理解對方的不同文化理念和語言表達方式，從而達到真誠合作。
3.2 跨國企業要基于語言與文化差異，創建一種突破語言文化瓶頸的新型企業文化
跨國企業在進行生產、經營、管理的過程中，必然會遇到跨文化沖突問題，其中的語言交流問題也是重大的障礙之一，如果不能突破語言瓶頸和文化摩擦，就難以真正做好跨文化管理。因此，跨國企業應該基于不同的文化背景建立一種新型的企業文化，盡可能地發揮出跨文化優勢，消除跨文化弊端，做好跨國企業的戰略性運營。具體來說，首先，跨國企業的管理者應該長期觀察東道國文化與母國文化的最大不同，并采取人性化的管理方式逐漸使得企業員工對不同的文化實現認同感，最終深入人心地形成一種強大的文化優勢。跨國企業還可以在進行海外投資的時候，以思維全球化、行動當地化的原則進行本土化管理，幫助管理人員掌握東道國的語言知識和特有文化內涵，選擇有文化識別整合能力的經營管理人員到國外分公司擔任跨文化管理的重要職責，還要雇傭當地職員，從而使得跨國企業能夠在當地站穩腳跟。此外，跨國企業還可以實行一企兩制策略，創建新型的企業文化，讓企業管理人員識別文化差異，通過各種渠道促進員工對不同的文化相互了解、適應、融合，并在母國文化和當地文化基礎之上構建一種新型的企業文化，使得該新型的企業文化作為跨國企業管理的基礎，既含有母公司的企業文化內涵，又能適應國外文化環境，從而體現跨國企業競爭優勢。
3.3 跨國企業要強化員工的語言培訓工作，并重視選聘具有多種語言能力的人才
跨國企業應該要幫助企業員工正確識別文化差異，加強跨文化認同感，不要以強制性的手段來迫使員工認同，而是要以一種人性化的方式來潛移默化地對員工進行文化與語言的培訓，增強他們的文化認同感和團隊精神，還要在人力資源規劃中考慮跨文化因素，區分好優勢和劣勢，在招聘和外派中注意跨文化管理人才的選拔，要使得這些員工具備兼容多種文化，具有開放胸襟、善于溝通和有自我學習能力的本土員工與外籍員工搭檔的能力，加強溝通交流，形成一種相互信賴、真誠合作、開放溝通以及多種文化和睦相處的企業環境。此外，跨國企業還要加強對于員工的跨文化培訓工作，加強他們對不同文化傳統的反應和適應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解，其中的語言培訓是必須進行的，否則，語言不通無法進行基本的交流與合作。一旦語言問題解決了，就可以減輕駐外經理可能遇到的文化沖突，促進當地員工對公司經營理念和習慣做法的理解以及良好的人際關系等，構建有針對性的績效管理系統及激勵系統，注意公共關系，建設具有協作精神的企業文化，從而使得跨國企業的文化沖突與語言障礙消失在無形之中。
總之，跨國企業應該在企業內部塑造多文化融合的企業文化氛圍，引導不同文化背景與語言習俗的員工、互相借鑒，并盡快建立完善的語言文化培訓體系，從而有效增強員工對不同語言與文化的識別程度，以公平、公正、公開的態度對待語言障礙，從而實現有效溝通與合作。
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文化差異戰略聯盟穩定性
一、相關概念解析
1.戰略聯盟的概念
戰略聯盟是指由兩個及以上的有共同戰略利益的企業，為了達到共同的戰略目標（共同擁有市場或者共同使用資源等），而結成的優勢互補、風險共擔的一種松散的合作模式，簡言之就是兩個或以上的企業為了實現各自戰略性目的而達成的一種長期或短期的合作關系。
2.企業戰略聯盟穩定性的含義
企業戰略聯盟的穩定性可以定義為企業戰略聯盟在實現預期目標的過程中，在動態上保持戰略聯盟的完整，是一種動態的穩定。戰略聯盟由不同的企業組成，因而不可避免地存在變化、矛盾乃至沖突，但是保證聯盟的正常運行是聯盟穩定性的基本要求。
3.文化差異和文化沖突
文化差異是指不同國家或地區在價值觀，意識形態，語言，教育以及風俗習慣上存在的差異，企業文化差異是不同企業在生產和管理中形成的精神財富和物質形態上的差異。文化沖突指的是兩種及以上的文化在相互接觸的過程中所形成的競爭和對抗狀態。
二、企業文化差異對企業戰略聯盟穩定性的影響
1.適度文化差異對戰略聯盟穩定性的積極影響
（1）適度文化差異推動組織創新，保持企業戰略聯盟動態穩定
由于文化上的差異，不同文化背景的企業聚集在一起，會萌生出新的靈感，新的文化氛圍會激發員工創新的動力；文化差異使企業戰略聯盟在分析和理解問題時，注意從多個角度和方面出發，這樣會得出解決問題的新方法。相反，一成不變的文化環境過于安逸，不利于創新能力的發揮，更不利于企業戰略聯盟在動態中保持穩定。
（2）適度文化差異推動企業戰略聯盟成員之間取長補短
企業的文化不可能是完美的，不同企業成員之間存在不同的價值觀，管理者通過接觸不同的管理方式和經營理念，推動自身管理的不斷進步；員工通過接觸不同的價值觀和工作方式，不斷提高自己的技能，這些都能促進企業戰略聯盟持續、健康和穩定地發展。
2.文化沖突對企業戰略聯盟穩定性的消極影響
企業戰略聯盟的文化差異是不可避免的，如果能夠適度利用，會給聯盟的穩定性帶來積極的影響，但如果不能正確對待文化差異，聯盟成員企業之間的文化沖突便會撼動企業戰略聯盟的穩定性。
（1）文化沖突對企業戰略聯盟信任機制的影響
企業戰略聯盟成功的一個必不可少的前提是企業戰略聯盟之間的相互信任，只有企業戰略聯盟成員相互之間建立堅固的信任機制，聯盟的效果才能得到大大的提升，企業戰略聯盟的共同目標才能盡快實現，文化沖突對企業戰略聯盟的信任機制有較為顯著的影響。不同的企業的文化越接近，融合程度越高，他們的思維方式以及行為模式就越趨向于一致，成員間的矛盾和沖突就越少。企業戰略聯盟的信任機制是戰略聯盟穩定性的基礎，如果因為不可調和的文化沖突使聯盟成員之間缺乏信任，那么戰略聯盟將會面臨根基不穩甚至瓦解的后果。
（2）文化沖突對企業戰略聯盟管理的影響
企業戰略聯盟在組織結構上比較松散，因而其管理難度本身就比企業大，文化沖突更是加劇了聯盟管理的難度。文化差異產生的管理問題不能單純依靠調整組織結構來解決，而是需要在聯盟運行的過程中加強文化上的融合。舉個例子來說，在跨國戰略聯盟中，受中國“求穩”的傳統文化的影響，中國的管理者決策比較保守，對機會的把握不夠及時，而西方管理者敢于冒險，這兩種文化碰撞在一起，必然在管理決策上產生很大的差異和沖突，這就需要通過文化融合和管理者觀念的改變來取長補短，彌補各自決策上的不足，形成一套科學合理的決策。
三、正確對待文化差異，提高企業戰略聯盟穩定性
1.正視文化差異，從差異中受益
跨文化管理的前提和基礎是理解和接受差異，由于企業戰略聯盟成員企業的獨特性，不可能消除文化差異，所以只能正視和利用文化差異，企業戰略聯盟在正視文化差異的同時，應該探索靈活的管理方法，鼓勵不同的價值觀和思維方式，充分利用差異，使成員之間互相學習，共同進步，變文化差異為競爭優勢。
2.有效識別文化共性和差異，預防文化沖突
在識別文化共性和差異的時候，應注重發現合作伙伴企業文化的優勢和環境，對于存在的文化差異，為可能的文化沖突制定相應的預防措施，并且建立合適的文化整合模式。
3.加強跨文化學習和溝通，實現文化重塑
通過跨文化學習和溝通，加強企業之間的合作，減少矛盾和沖突，發現自己在價值觀和管理方式等方面的不足，不斷推動企業自身的發展。同時，要發揚自身文化的優點，對聯盟內成員進行文化傳播，推動整個戰略聯盟的穩步前進。要實現文化重塑，既要傾聽聯盟成員的建議，選擇被成員廣泛接受的方法，還要學習其他戰略聯盟的成功經驗，使戰略聯盟的文化重塑不盲目，建立聯盟共同的文化，即聯盟文化。
文化差異對企業戰略聯盟的穩定性具有重要的影響，正確對待文化差異，減少文化沖突，不僅僅能提高企業戰略聯盟的穩定性，而且可以促進企業戰略聯盟及其成員企業的健康持續發展。
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【關鍵詞】企業；管理文化；差異
隨著全球經濟一體化的不斷加深，跨國公司蓬勃發展，而公司經營所要面對的最重要的問題就是跨文化的差異。有人舉例說：“一幢各國人群居的大樓起火，猶太人背出來的是錢袋，法國人背出來的是情人，中國人背出來的是母親。”這個例子生動的說明了不同文化的差異，來自不同國家的人即使是同樣的環境，同樣的問題其思維和行動卻是大相徑庭的。具體到一個企業，不同的文化差異必然導致管理方法和管理手段的不同。因此，比較分析中外管理文化特別是中西管理文化的差異有著重要的意義。
一、中西文化淵源不同
以中國、日本為代表的東方文化是以儒家倫理為基礎發展起來的，既是一種以農民社會為主體的農業文化，又是一種以宗法血緣關系為根基的宗法制度文化。中國是一個典型的農業國，在早期發展中重視農業經濟的發展，忽視商業經濟。而農業經濟是一種典型的自給自足的自然經濟。人們日出而作、日落而息的生活方式使得他們安于現狀、樂天知命，缺乏開拓進取的創新精神和敢為人先的冒險精神。另外，中國古代長期存在著以血緣關系為紐帶的宗法制度，這種宗法制度文化把人以家族、宗親為單位緊密的聯系起來，宗族成員的行為規范要受到倫理道德的約束。它要求人們把自己看做是家庭、社會的一員，所以東方人強調群體意識，強調一切以大局為重，個人必須無條件的服從組織。宗法制度導致了“家長制”式的集權專制，形成了重人治、輕法制的傳統。以歐美等國為代表的西方文化有三個歷史淵源。第一個是古希臘文化，這種文化強調一種科學精神，強調人要正確的認識自然，按客觀規律改造自然。所以西方人特別崇尚科學，講究理性主義。第二個是古羅馬的法律制度。這種文化思想主張以法律制度規范每個公民權利和義務，主張產權清晰，私人財產不受侵犯。所以西方人重法制、守規矩。另外，古羅馬法律里強調的是個人，保障個人的權利、履行個人的義務。所以在西方強調“個人主義”，主張通過個人努力獲得自己的財產和地位。第三個是希伯來民族的宗教。這種文化強調人應該有信仰，崇尚個人奮斗精神。由于中西方文化淵源的不同，決定了中西方人格特質構造和發展取向的整體差異。東方人格是在是儒家文化、農業文明熏陶下形成的，其基本特征是：依靠宗族蔭護；強調集體，追求和諧，封閉，感性；西方人格是在西方宗教文化、商業文明熏陶下形成的，其基本特征是：依靠個人奮斗； 追求民主；重開放，理性。
二、價值觀不同
價值觀是管理文化的核心，從價值觀的不同可以看出不同文化背景的人最根本的不同。價值觀主要指人們對事物不同的評價與認識，是衡量人們信仰、價值和心態的一個測量工具。中西文化價值觀的差異主要表現在：首先，西方企業員工崇尚個人奮斗，主張通過個人奮斗獲取財產，拼命奮斗也拼命享受，追求從自身的努力工作中得到更多的物質滿足和樂趣；而中國人受到安分守己的小農思想的影響，習慣平和、懶散的生活，不熱衷改變現實，重視維系人際關系，把工作時間看作是同事間交往的機會。其次，西方人喜歡挑戰和冒險，他們熱衷于運用新的技術、開拓新的市場和開發的新產品，只注重過程，不在乎結果是成功還是失敗。相反，中國人崇尚團隊精神和協調，缺乏一種冒險精神，墨守成規而且害怕變革也害怕承擔責任。再次，西方人認為個人與企業之間只是工作關系，而且下級對上級有一定的建議質疑權，有較大的自，敢于直截了當的指出上級的錯誤。而中國員工一切聽從領導的安排，一切都是領導說了算，注重對領導的服從。
三、管理行為不同
西方文化以制度為基礎，企業管理講究原則、追求效率，注重實施的是制度化的理性管理。西方企業管理重視一種硬性安排，分工明確，職責清晰，講究用法律條文作為主要依據約束人的行為，注重實證與依據的規范性和嚴謹性。但中方尤以國有企業為代表，更多的強調上下級人際關系的重要性，管理人員行動的主要依據是上級的指示，上級為至尊。而規章制度成為擺設、形式，甚至可以隨著個人主觀意志的改變而改變。在中國企業中，管理者實施的是關系化的情感管理，制度往往不被企業管理者所重視。企業管理者對制定制度毫無興趣，即便制定出來制度，員工在執行時，也常常因為所謂的特殊情況或者特殊照顧而“靈活”放棄。中國企業管理依賴于人治，講究一種情感的互動，良好穩定的人際關系是管理的主要手段。
四、人力資源上的不同
西方企業人力資源配置主要是依靠外部勞動力市場。隨著勞動力市場的發達，企業一般直接通過市場招聘所需人員。個人與企業的關系靠契約維系，只是一種簡單的勞動雇傭關系。這種簡單的法律關系使得員工與企業之間雙向流動，一旦發現對方不適合自己的發展，就馬上解除契約關系，所以可以實現企業與勞動力之間的最優配置。在人力資源的使用上采用多口進入和快速提拔，企業只注重員工的能力，只要良好的工作績效就可以很快得到提升和重用。而中國企業特別是國有企業的人力資源配置主要是靠考核、內部培訓的方式，一般員工流動性不大。在人力資源使用上往往要熬年頭、論資排輩，重視個人歷史和人際關系即家庭背景，重視德才兼備，政治素質等。另外，在企業人員的工資組成上，西方企業主要以工作性質和工作內容來進行發放，而中國一般都納入員工的資歷、經歷和學歷等要素，并且這些還是區分員工工資水平的重要因素。
五、管理決策方式不同
西方管理文化思想是在崇尚自由、平等、法制的社會制度下發展起來的，因此，西方管理者的決策非常民主，主觀性也比較強，管理者一般都擁有豐富的管理經驗，善于聽取各方意見，所以上下級之間的權力距離較小，誰最了解問題，誰最有發言權。西方企業常常是習慣于個人做出決策，并由決策者承擔最終責任。而中國管理文化思想是在等級森嚴的家長制集權專制制度下發展起來的，企業內部等級秩序嚴格。在決策方式上，中國企業的決策常常由集體做出，效率低下，實際上大多數仍是主要領導相互妥協作出的決策。這種集體決策沒有明確的責任人，所以不管決策對否，都無須承擔責任。中國企業不善于對下級進行授權，也不善于聽取下級意見。而下級也不敢輕易越權，只要是領導說的，都是對的，對上級有著強烈的依附心理。所以企業上下級之間存在較大的權力距離。
六、約束方式和激勵方式不同
西方管理文化認為，人是自利的，一切行為都是為了使自己的效用最大化，所以通過物質刺激就可以很好的約束和激勵員工。中國管理文化主張用倫理道德來教化人，是一種關系化的情感管理。通過管理者的自我修養對員工產生一種人格影響力，促使這個被管理者也從主觀上對自己加以管理，而懲罰等都只是一種輔助力量。
總而言之，我國的管理文化與西方國家存在較大的差異，我們不能單純的分辨哪個好哪個不好，它們都是人類文明智慧的結晶，都對人類社會的發展起著積極的作用。而且隨著全球化的發展，中外管理文化也出現了融合的趨勢，例如不管是以家庭為本的中國企業還是以個人為本的西方企業，都在管理中突出了人的重要性，重視個人的發展。另外，各國企業都傾注極大熱情在企業的價值觀、目標、宗旨等管理文化建設上。世界經濟的全球化、一體化，使中國經濟融入到整個世界經濟中，也導致了中外管理文化的相互取長補短、交融匯合。
參考文獻
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伴隨著中國經濟增長的放緩，市場對機床產品的需求標準正在從“廉價”和“易用”轉向“優質”，也就是說，現在市場更需要能夠生產出優質產品的機床。由此，中國的制造業也在經歷一個整體升級過程。有能力生產高端機器和部件的本土公司歡迎這樣的變革，而對于國家來說，在高端生產領域，由此也能不再依賴昂貴的進口機床產品。過去幾十年來，中國忽視了機床部件行業的投資，現在正在飽嘗苦果——由于機床行業整體基礎和理論研究不足，無法支持未來的研發和創新。此外，機床行業的發展非常有賴于技術、知識、勞動力和客服工程師的技能，如果這些方面儲備不足，行業就無法實現高端生產能力。過去中國的機床企業雖然已在竭盡全力培訓員工，但其總體資質提高的效果卻很不明顯。
大量來自行業內的信息顯示，員工對待工作的態度是導致中西方公司存在差別的主要因素。從質量管理角度講，工人和工程師的偏好是影響產品質量的最根本因素。由于中國的技師缺乏由工作成果引發的自豪感和成就感，導致他們缺乏精益求精和創造完美產品的精神。在這種狀態下，即使擁有了最先進的機械設備和工具，中國工廠仍很難生產出與歐洲公司媲美的產品。而糟糕的流程管理更是雪上加霜，因為監督程序的缺失讓產品的質量更加難以確保。在從業者缺乏良好的工作價值觀和態度的情況下，投資和政府補貼再多也無助于改善中國產品的質量。
通過對中國文化的研究，我們找到了解釋這種現實的切入點。人的文化價值觀影響著他的精神世界觀和在現實中的實踐活動。而這些價值觀也決定著組織的文化，并蘊藏在組織內的質量管理實踐中。個人的價值偏好會直接影響質量管理原則的實施效果——員工的文化取向會促使其判斷質量管理是否符合其自身利益，然后再決定是否付諸實施。大量研究表明，很多亞洲國家的社會更崇尚集體主義，也就是強調社會成員的相互依存，但同時其社會文化又具有高度的獨斷特征，也就是傾向于對他人采取對抗，并強調個性化的需求和收益。這些特征傳統上被認為與合作和客戶至上等核心質量管理價值相抵觸，從而會對質量管理產生負面影響。具有強烈獨斷專行特征的文化對理性的重視高于感性，認為外在實踐可以由人控制。充滿高度自信的組織可能將失敗歸結于個人而不是認定為系統性問題，從而使最佳質量管理難以實施。自信很可能是中國從計劃經濟轉向市場經濟取得階段性成功所帶來的文化產物，但這也成為中國制造業繼續向高端轉型的重大障礙。
所謂差異化營銷，就是企業憑借自身的技術優勢和管理優勢，生產出在性能上、質量上優于市場上現有水平的產品，或是在銷售方面，通過有特色的宣傳活動、靈活的推銷手段、周到的售后服務，在消費者心目中樹立起不同一般的良好形象。
隨著市場經濟的發展，人們消費結構日益不斷變化，個性化消費時代已經來臨，而由此產生的差異化營銷理論也應運而生。顧客個性化的需求導致差異化營銷理論的產生。在日益開放的市場經濟下，任何一個企業，要想滿足消費者的所有個性化需求是不可行的、也是不可能的，所以，對于一個企業而言，在一定意義上來說，創造顧客就是創造差異，在激烈的市場競爭中憑借其自身的各種優勢，在產品質量、功能上優于競爭對手，通過有自己特色的促銷手段、完善周到的售后服務等，在消費者心中樹立起與眾不同的企業形象和品牌形象。
二、差異化營銷的幾種策略
企業進行差異化營銷的手段千差萬別，歸納起來大致可以分為以下幾類：
（一）產品差異化
產品差異化是指產品的性能、特征、式樣、設計、耐用性、安全性等方面的差異。即某一企業生產的產品在質量、性能上明顯優于競爭對手的同類產品，從而形成獨自的市場。產品差異化可以是產品任一方面或幾個方面的與眾不同，其中最常見的是產品質量、功能上的改進。在滿足顧客基本需要的情況下，為顧客提供獨特的產品是差異化戰略追求的目標。
（二）形象差異化
形象差異化是指通過塑造與競爭對手不同的產品、企業或品牌形象來取得競爭優勢。塑造形象的工具有名稱、顏色、標識、標語、環境、活動等。企業通過強烈的品牌意識、成功的CI戰略，借助媒體的宣傳，使企業在消費者心目中樹立起良好的形象，從而對該企業的產品發生偏好，一旦需要，就會傾向于選擇該企業的產品。
企業巧妙地實施形象差異化策略就會收到意想不到的效果。例如，為了突出自己純天然的形象，農夫山泉在紅色的瓶標上除了商品名之外，又印了一張千島湖的風景照片，無形中彰顯了其來自千島湖的純凈特色。2001年，農夫山泉推出“一分錢”活動支持北京申奧；2002年推出“陽光工程”支持貧困地區的基礎體育教育事業。通過這樣的公益服務活動，農夫山泉獲得了極好的社會效益，提升了品牌價值，實現了形象差異化。在短短幾年的成長過程中，形象差異化策略對農夫山泉產生了非常關鍵的作用。
（三）市場差異化
市場差異化是指由產品的銷售條件、銷售環境等具體的市場操作因素而生成的差異。市場差異化包括銷售價格差異、分銷渠道差異和售后服務差異。
實行市場差異化可以使消費者將本企業產品的價格、服務、渠道等和其他企業區別開來，在消費者心目中樹立起個性形象。在激烈的市場角逐中，市場差異化成為企業制勝的法寶，沒有差異的市場營銷方式很難有市場。
但是，差異化的實施也存在一定風險，企業要根據自身產品的特點、企業自身的實力、消費者心理和競爭對手的優劣等多方面因素展開適合自己的市場差異化，避免無意義差異化、過分差異化及競爭者模仿等不利因素給企業帶來的風險。
三、差異化營銷策略在企業經營中的應用
（一）實施差異化營銷策略，應把科學、縝密的市場調查、市場細分和市場定位作為基礎。因為市場調查、市場細分和市場定位能夠為企業決策者提供顧客在物質需要和精神需要方面的差異，準確地把握“顧客需要什么？”在此基礎上，分析滿足顧客差異需要的條件，要根據企業現實和未來的內外狀況，研究企業是否具有相應的實力去滿足顧客的需要。
（二）差異化應恰到好處
實施差異化策略要加強市場營銷全過程的管理和控制，其中最重要的是注意顧客的反饋。因為任何營銷策略實施成功與否，最終進行裁決的是作為上帝的顧客，得不到顧客的認可，再完美的策略也只不過是紙上談兵布局。只有通過顧客的反饋，才能準確地判定是保持、強化還是撤退自己實施的營銷策略。只有消費者認可的差異才會帶來價值。過分的差異可能造成兩方面的負面影響：第一，可能引起消費者的反感；第二，可能帶來成本的增加，迫使企業不得不提高商品價格，從而抵消差異帶來的價值。因此，適度差異原則是差異化營銷的重要原則。
（三）實施差異化貴在創新
隨著社會經濟和科學技術的發展，一方面，顧客的需求會隨之發生變化，昨天的差異化會變成今天的一般化。競爭對手也是在變化的，尤其是產品式樣、包裝、價格、廣告、售后服務等，很容易被那些實施跟進策略的企業所模仿。因此，任何差異都不會永久保持。要想使本企業的差異化策略成為長效藥，出路只有不斷創新，用創新去適應顧客需要的變化，用創新去戰勝對手的模仿跟進。
（四）要及時延展和升級
任何的差異化價值都是有時效性的，因為需求、技術、競爭等因素都是不斷在變化的，環境或前提條件的變化都可能會讓企業原來非常有效的差異化價值失效。因此，企業應該與時俱進，在繼承過去的品牌無形資產的同時，適當地延展和升級。
總之，企業在實施差異化營銷策略時，應該綜合考慮多方面，并結合自身實際，采取適合自己的決策，從而在市場競爭中保持不敗之地。
參考文獻
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在麥肯特公司邀請下，世界著名競爭戰略大師邁克爾·波特來到中國。波特與想像中完全不同：他并不刻板，而充滿激情；他并不內斂，而相當犀利。也許正是激情與犀利，使他能直言要害。這時才恍然大悟：我們原先對于“差異化”的理解，竟都是錯的！……
競爭就是“差異”
很多經理人認為競爭就是達到最好，于是總在通過找到某種最佳的方式來贏得競爭。實際上，任何一個行業都不是只有唯一的一種最佳方式，因為很多的客戶有各種不同的需求。好的競爭方式有很多種，有很多提供價值的方式。有一種關于競爭的想法更加有用：如何能夠做到與眾不同，并且以這種方式提供獨特的價值。這種競爭方式為顧客提供了更多的選擇，為市場提供了更多的創新。
“數一數二”不是戰略！
錯誤的理解就會導致錯誤的決策。對戰略的常見誤解有以下五種：
認為戰略是一種抱負。例如：“我的戰略就是成為產業第一或第二”，或“我的戰略就是要發展”。其實這不是戰略，只是希望而已。戰略不是一個目標，而應該是方法，也就是“如何”成為第一或第二。關鍵是你如何實現你的競爭優勢，怎樣獨樹一幟。
認為戰略就是一些行動。如：“我們的戰略就是要兼并”、“要國際化”、“要外包”......這些行動做起來應該是合適的，但這些是步驟而不是戰略。戰略就是怎樣定位，使你有特色、有優勢，這是關鍵所在，然后再決定采取什么樣的步驟。如果把戰略作為行動來定義，那么這些行動可能是孤立而不相關的行動，沒有服務于一個統一的目標。
認為重要的東西都是戰略。如：“營銷戰略”、“政府戰略”、“技術戰略”等。其實，戰略的核心就是整合。一個企業只有一個戰略，不能有很多的戰略。企業的各項業務、所有想做的事情，要整合在一起成為一個整體的戰略，而不是把很多戰略捏在一起。而且這個戰略要一次做成，否則戰略各部分就會出現方向不一的情況。
認為戰略就是愿景。如：“我們的戰略就是為社會制造出重要的產品”，或“為人類提供服務”。戰略應該是你的競爭優勢何在，你在產業中如何定位才能取得競爭優勢，才能持續發展。
認為戰略就是試驗。“因為世界發展非常快，所以我們不應該從一開始就制定戰略，應該做很多嘗試，看看哪些是成功的。”我認為這是很危險的想法。一般小企業不會做了很多的試驗之后突然有一天奇跡出現就成功了。成功必須要有一定的遠見，必須要建立競爭的優勢，這需要你從一開始就要想清楚，看清楚機會所在。
戰略不只求“先進”
競爭優勢方面的出色表現可以有兩種非常不同的方式表現，第一是運營效率，第二是戰略定位。二者是不同的，但是很多管理者實際上混淆了二者。
運營效率就是要把那些先進的做法學過來并且加以實施。對于中國這樣新興的經濟體來說，我們來整合和學習世界上競爭對手的先進做法，這是管理非常重要的一個方面，要花很多的時間、精力才可以做到。提高企業運營效率是你與對手競爭的前提，這既非是企業的目標，更非企業的戰略。應該先在運營效率上達到一定的水準，這樣才能夠生存下來；之后再通過戰略把事情做得更好。
然而這里有一個問題：如果你所做的事情只是實施先進做法的話，你的競爭對手也能模仿實施，因此你們可能短期來說是有一定的優勢，但其他人也學會了這些做法時，你就不具備這種優勢了。如果整個行業都實施這些先進做法的話，那么大家看起來長得都一樣。從戰略的角度上來看，這是最壞的事情，因為如果和你的競爭對手用同樣的方式競爭，你最終就要打價格戰。而戰略并不是指實施先進的做法，而是要選擇什么樣的做法可以使你與眾不同、獨一無二。
我發現大多數的公司實際上沒有戰略，企業常做的一件事就是盡量實施一些先進的做法。中國從世界其它國家學到了很多的東西，而且花很大的精力把學到的東西加以利用。但如果只是做這一點的話，那么你真正具有競爭優勢的可能性不大。而且當外國競爭對手進入你的行業當中，你的成功幾率也是很低的，因為他們在先進做法這方面做得比你好，至少在5～10年內是如此。因此，一定要找到一個不同的競爭方式，這樣不會和他們迎頭開展競爭。
有效戰略的五大特點
1．要有一個獨特的價值訴求。就是你做的事情和其他競爭者相比有很大差異。價值訴求主要有三個重要的方面：你準備服務于什么類型的客戶？滿足這些客戶什么樣的需求？你們會尋求什么樣的相應價格？這三點構成了你的價值訴求。你的選擇要和對手有所不同。如果你想和跨國公司競爭做同樣的事情，就不太可能成功，因而必須制定一個戰略，采取一種獨特的視角、滿足一種獨特的需求。
2．要有一個不同的、為客戶精心設計的價值鏈。營銷、制造和物流都必須和對手不同，這樣才能有特色，否則只能在運營效率上競爭。
3．要做清晰的取舍，并且確定哪些事不去做。制定戰略的時候要考慮取舍的問題，這樣可以使你的競爭對手很難模仿你的戰略。取舍非常之重要，因為魚和熊掌不能兼得，只能有所為、有所不為。企業常犯的一個錯誤就是他們想做的事情太多，他們不愿意舍棄。如果你有取舍的話，對手學了你就會傷害他自己，這就迫使對手做出取舍：或者徹底放棄自己已有的核心優勢，或者放棄抄襲，或至少不會有效地抄襲你。
4．在價值鏈上的各項活動，必須是相互匹配并彼此促進的。西南航空的低成本模式、戴爾的直銷和大規模定制模式為什么難以模仿？因為他們的優勢不是某一項活動，而是整個價值鏈一起作用。競爭對手要想模仿你不能只模仿一件事情，而是要把整個戰略都模仿過去才能有效。
5．戰略要有連續性。任何一個戰略必須要實施三至四年，否則就不算是戰略，如果每年都對戰略進行改變的話，就等于是沒有戰略，而是跟時髦。這并不意味著你就永遠一成不變，首先你要不斷地尋找先進的做法，第二總是要尋找更好的方式來實施你的戰略。如果有了新的技術，那么就要問一下我這家公司如何用這個技術使我的戰略變得更有效呢？如果你有一個很清晰的戰略的話，實際上你變化得速度更快，因為有戰略你就會確定出優先順序，確定出哪些是重要的。如果沒有戰略的話，所有東西你都會覺得是重要的，這樣哪個先做、哪個后做反而搞不清楚了。
[關鍵詞] 跨國營銷； 東盟； 文化差異； 啟示
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 01. 054
[中圖分類號] F272.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）01- 0102- 02
0 引 言
中國-東盟自由貿易區于2010年1月1日正式全面啟動。自貿區建成后，東盟和中國的貿易總額占到世界貿易的13%，成為一個涵蓋11個國家、19億人口、GDP達6萬億美元的巨大經濟體，是目前世界人口最多的自貿區，也是發展中國家間最大的自貿區，基中蘊藏著無限商機。我國毗鄰東盟十國，在與東盟開展對外貿易方面有著得天獨厚的區位優勢。因此，我國企業應抓住這個難得的歷史機遇，主動出擊，走出國門。
但是，跨越國界的市場營銷活動會使營銷人員面臨更多的未知因素，從而增加營銷活動開展的難度，因此必須對目標市場的營銷環境及其變化趨勢進行深入的了解和分析。有關調查結果顯示，文化差異對國際市場營銷活動的影響最為深遠。因此，唯有深入了解東盟十國的文化差異并采取相應的營銷策略，才能確保我國企業探索性的營銷活動獲得成功。
1 東盟十國的文化差異比較
雖然東盟十國和我國同處亞洲，共同受儒家文化的熏陶和影響，但是其文化差異仍十分明顯。本文按照地緣標準把東盟地區劃分為兩個區域：一個是中南半島五國，包括柬埔寨、老撾、越南、緬甸和泰國；另一個是馬來群島五國，包括馬來西亞、印尼、新加坡、文萊和菲律賓。本文從人口、語言、宗教、禮儀、習俗、禁忌及年人均GDP等方面進行比較分析。
1.1 中南半島五國情況分析
中南半島五國有很多共同之處，主要表現為：第一，都是多民族的國家，但是以一個或幾個民族為主，這和我國的情況相似；第二，官方語言基本都是自己國家的母語；第三，大多數人都信仰佛教。
中南半島五國間的不同之處在于：第一，人口數量方面，泰國、越南和緬甸相對來說是人口大國，老撾和柬埔寨人口較少；第二，物質文化水平方面（本文用人均GDP 來衡量）差異較大，泰國相對富足，其他國家都比較貧窮；第三，各國都有自己獨特的風俗習慣和禁忌。
1.2 馬來半島五國情況分析
馬來群島五國的共同點是：第一，大部分人信仰伊斯蘭教（新加坡、菲律賓除外）；第二，英語是通用語言（印尼除外）；第三，以馬來人、華人為主（印尼除外）。
馬來群島五國間的不同點在于：第一，各國物質文化的差距非常大，新加坡和文萊已達到或接近世界發達國家水平，馬來西亞也基本達到中等發達國家水平，而印尼還比較差；第二，人口數量差距很大；第三，各國在風俗習慣、禮儀、禁忌方面均有自己的特點（尤其是菲律賓，由于它曾是西班牙的殖民地，因而在文化上和其他四國差距較大）。
1.3 東盟十國的風俗習慣
風俗習慣影響著消費者的方方面面，如消費習慣、節日習慣、愛好與禁忌等，不同的國家有不同的風俗習慣，這些習慣是社會文化的組成部分，反映著一個社會的價值觀念和深層次內容，絕對不容忽視。東盟十國的主要風俗習慣具體如表1所示。
2 東盟十國文化差異分析對我國企業營銷活動的啟示
2.1 做好市場調研工作
曾說：“沒有調查，就沒有發言權。”對于市場營銷活動尤其是跨國營銷活動而言，開展市場調研更是必不可少的。企業沒有經過系統的市場調研就盲目進入市場造成產品不能適應消費者的需求，最后遭受重挫的失敗案例比比皆是。而且，在區域經濟一體化的今天，企業的營銷將面對布滿重重陷阱的跨文化市場，營銷調研具有更為重要的意義。企業在跨文化營銷的進程中，不但要進行傳統的營銷調研，還必須根據跨文化營銷的特點對市場的文化環境進行重點分析，以追求高度的顧客認同。
2.2 制定有文化特點的產品策略
我國企業應針對目標市場的文化特點調整產品策略。如：馬來西亞伊斯蘭教徒禁食豬肉、禁飲烈性酒，那么我國企業在出口時就應注意這一點。另外，在產品設計方面，一定要了解目標市場上式樣、顏色、圖案方面的禁忌，設計出既能體現民族特色，又能符合目標市場文化偏好的產品。如：泰國90%以上的人口信仰佛教，那么，我國企業可以瞄準泰國人對佛教的信仰，在包裝、式樣上體現出佛教的色彩。
2.3 制定靈活的價格策略
根據前面的分析可知，東盟十國的物質文化差距很大，所以同樣的產品銷往不同的區域或國家可以有不同的包裝和價格。如：銷往新加坡、文萊、馬來西亞等國可以考慮用精美一些的包裝，價格定得高一些；而銷往印尼、越南等國則可以考慮選用大眾化的包裝，采用低價策略。
2.4 制定本土化的促銷策略
不但要研究目標市場的風俗和禁忌，還要考慮目標市場的物質文化狀況。以廣告為例：在老撾、緬甸、柬埔寨的某些地方，甚至沒有幾家像樣的廣告機構，也沒有多少臺電視，只能通過村莊之間的流動電影來播放廣告。而且在老撾、柬埔寨等國，成人識字率不高，也很少上網，所以利用報紙、互聯網做廣告可能效果就不太好。所以不同地方的消費者由于收入水平、教育水平、傳媒設備、交通條件等不同，對媒體有各自的偏好，我國企業應該根據實際情況合理地選擇適合當地的廣告媒體。
3 總 結
綜上所述，企業只有比競爭對手更好地滿足當地消費者的需要，才能取得競爭優勢。具體而言，需要做好以下3個方面的工作：對可以做的和禁忌的東西要有文化敏感性，對出現的各種問題要善于從文化的角度尋求答案；認知、理解、接受和尊敬他人的文化和文化差異；避免自我參照標準，從而采取不同的市場營銷策略，迎接日益激烈的國際競爭。
主要參考文獻
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