發布時間：2023-07-24 16:32:15
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的工程總承包合同管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
工程合同管理是現代建筑工程管理中極為重要的內容，對經濟效益影響很大，在工程合同的履行過程中，有效的合同管理可以幫助工程合同參與者預見、發現和解決可能出現的問題，規避風險，保證工程合同順利履行。承包人可以通過有效地合同管理和履約記錄，依據合同條件提出工程變更、洽商，申請變更費用，通過有效的索賠，在合同管理中獲取更多經濟效益。
【關鍵詞】：工程合同管理，工程合同訂立，工程合同履行，工程合同流程
中圖分類號：X752 文獻標識碼：A 文章編號：
1概述
1.1.1 施工總承包合同管理的定義
合同管理就是合同的當事人為施工總承包單位，總包商對總包工程施工合同依法進行簽訂、履行、變更、解除、轉讓、中止等行為進行籌劃和控制的過程。
1.1.2工程合同管理應遵循的原則
1）合同第一位原則；2）合同自愿原則；3）合同的法律原則；4）誠實信用原則；5）公平合理原則。以上摘自參考文獻[1]
1.2施工總承包合同管理的現狀及存在問題
1.2.1 施工總承包合同管理的現狀
（1）目前建筑市場主要是買方市場
僧多粥少現象導致一些建設單位居高臨下的態度，使得部分合同條款及補充協議中出現了單方面約束性條款，合同條款過于苛刻、利益分配不平衡，而施工總承包企業為了承接工程委曲求全，接受苛刻的合同條件草率的簽訂合同，使得自己的正當權益受損，甚至導致自己嚴重虧損，使施工總承包企業蒙受重大經濟損失。
（2）建設單位資金短缺
總承包工程一般為大型霍特大型項目，涉及資金巨大，建設單位為了減小自己的負擔，從而把資金壓力轉嫁到總承包單位身上。
（3）合同簽訂的價格低，索賠風險大
一般企業為了承接工程，給出很低的價格，實際價格往往高出合同價格，差額部分反映在未進行簽證的補充協議中，由于這種未經簽證的補充協議不具備法律約束力，在合同履行過程中合同雙方一旦發生矛盾將無法可依，工程索賠工作無法開展或開展困難，因此潛在很大風險。
1.2.2 施工總承包合同管理存在的問題
（1）簽訂合同的雙方在認識上存在差距，建設單位認為錢由我出，條件由我定，出現很多不平等條款在合同中。
（2）總承包方在總承包合同專用條款中，往往重商務條款，對工期和造價的確定投入的精力多，而對性能考核指標的研究投入的精力少。
（3）在工程總承包過程中，工程管理人員往往依據多年的工作經驗進行工程現場管理，對合同缺乏實質性的認識而帶來一些糾紛，工程技術人員如果憑經驗而未吃透合同精神，也同樣給結算帶來一些麻煩。
（4）不合理條款在合同中較為普遍，如合同造價包死時不列風險費用，發生設計變更、修改因其工程量增加或簽證等情況，不做任何價格調整，以及造成施工企業損失時，不做任何補償。
（5）總承包施工單位，不注重合同管理和現場施工證據的搜集，一旦發生糾紛，沒有證據可依，索賠很難成功。
1.2.3 合同雙方法律意識淡薄
合同在建設項目管理過程中正在發揮著越來越重要的作用, 工程建設的復雜性決定了施工合同管理的艱巨性。目前我國建設市場發育尚不完善,建設交易行為尚不規范,使得建設施工合同管理中存在某些問題。
1.3 施工合同的風險與防范
在總承包單位大膽接工程和一味的想提高盈利水平的同時還應對施工合同中的風險進行分析和防范，建筑工程的合同管理是工程項目管理的核心，從前期準備、 招投標、 談判、修改、簽定到實施都是十分重要的環節。無論業主、承包商或是從事咨詢、監理工作的工程師，不熟悉掌握工程，不會運用合同是絕對管不好項目的。
1.4工程合同的發展趨勢
由于工程規模愈來愈大，技術愈來愈復雜，愈來愈具有特殊性，傳統的合同越來越不適應現代工程的要求，因此，要求工程的合同文本具有廣泛的實用性及適應性，有助于業主采用時更為靈活；在保證法律嚴謹和嚴密性的前提下，工程合同更趨向于工程，注重符合工程管理的需要，是工程問題處理簡單，節約時間和費用；另外，隨著工程項目、合同管理和工程項目管理的國際化，合同文本應該適應不同文化和法律背景的工程，具有國際性，標準合同趨向于FIDIC華。
1.5 施工總承包合同管理的意義
目前建筑市場過于向買方傾斜,競爭更加激烈,按市場經濟運行規律,在激烈競爭中企業將優勝劣汰,不可避免將有一些企業倒閉、縮減、重構、或被兼并,這對每一個施工企業而言都是挑戰。市場經濟是法制經濟,合同是市場經濟的圣經,施工企業要在市場經濟中,提高競爭力和生存能力,就必須通過提高合同管理水平來適應市場競爭的優勝劣汰。加入WTO意味著我國的施工企業己面向國際市場,參與國際競爭,但合同管理仍然是我國施工企業項目管理中最為薄弱的環節,在改革開放的20多年中,我國的許多施工企業走出國門去承包工程,國外的投資商和承包公司也來到中國發展,在許多工程中,我國的承包商由于合同管理失誤造成許多重大經濟損失，所以我們必須重視合同管理在項目管理中起到的巨大作用。
2 施工總承包的項目合同管理
2.1施工總承包的項目合同管理組織
2.1.1 工程施工合同管理的組織
施工單位應設置合同管理部門，負責工程項目所有合同的管理工作。依據企業和項目班子的分工，施工單位的合同管理部門也可以分為企業級和項目級兩個層次。企業級合同管理部門負責企業法人所有工程合同總體管理及監督管理。
項目的合同管理部門負責該項目所有工程合同的具體管理。施工總承包合同管理工作不僅僅是合同管理員一個人的事情，其他專業職能部門應協助合同管理部門，負責工程合同相關領域的管理。
2.1.2施工總承包合同管理的組織
施工總承包項目的合同管理部門負責該項目所有工程合同的具體管理。施工總承包合同管理工作不僅僅是合同管理員一個人的事情，其他專業職能部門協助合同管理部門，負責工程合同相關領域的管理。
施工總承包項目需設立項目合同管理機構，成立合同管理小組，明確各方的職責，使合同管理工作井然有序，減少因管理漏洞出現的合同糾紛。
2.2施工總承包的項目合同管理流程
施工企業管理流程具體來說就是施工企業在明確的整體戰略的指導下，圍繞合同管理的目標，完善合同管理的業務流程體系，根據項目的發展階段不斷調整合同管理的方案，實現組織設計、業務流程、人力資源、信息技術和基礎管理機制的有機結合，有效地增強合同管理人員的業務能力和工作態度，迅速形成良好的合同管理氛圍，使項目在經營業績和各項業務表現方面獲得顯著和持續的進步，并減少不必要的合同糾紛。
3施工總承包項目分包合同管理
3.1訂立
3.1.1選擇合格分包商、分供商
任何一個業主或總包商都希望找到符合自己要求的承包者。由于某些原因，在工程建設總承包中對分包商的選擇上，業主與總包商的意愿時常或多或少存在著某種差別。尤其當業主與總包商首次合作時，由于雙方不太了解，業主對分包商的選擇一事大都不肯放手讓總包商自己做主。有的業主在與總包商簽訂合同時，甚至把對分包商的選擇干予權寫成條款。因而，對分包商的選擇是個很敏感，很棘手的事。處理不好，就會引發出一系列意想不到的麻煩。因此，選擇既符合工程建設需要，又能讓業主和總包商都基本滿意的分包商，對負責招標工作的總包商來說，必須有一套行之有效，靈活多變，合理實用的策略方法。
3.2履行
3.2.1對勞務分包商的管理
(1)在勞務分包商隊伍中出現的一些問題
a.管理結構不科學； b.管理水平較低；c.人員整體素質不高； e.靠關系而不是靠實力； f.市場不成熟的影響
(2)在勞務發包的施工單位中出現的一些問題
a.不具備良好的管理理念，水平不高； b.礙于情面，管理力度不到位； c.制度不完善，體系不健全；d.溝通不暢通，不及時；e.心態不正確，不能達成共識。
(3)針對以上問題的幾點建議
a.做強了才能做大；b.通過培訓和激勵提高隊伍素質；c.用好人才，提高管理水平；d.完善制度、措施，達到充分的認同和實施；e.建立良好的雙向溝通渠道，避免矛盾沖突；f.協調好雙方的關系，形成合力，贏得市場；g.成熟、規范的市場環境是重要的保證
(4)總結
施工單位在市場上的競爭離不開勞務隊伍的努力，而勞務隊伍的競爭也要健康長壽施工單位。做好一個工程，要靠施工單位與勞務分包隊伍的共同努力，只有雙方協調一致、相互理解、相互促進，形成一體，才能把工程干好，才能互惠互利、達到雙贏，才能實現各自的經濟利益和社會效益，才能獲得更大的市場。
3.3終結
分包合同管理通過總包合同管理一樣，合同終結階段主要工作是合同結算。
1．1重視合同文本的擬定與分析
1)盡量采用示范文本。
為了避免合同缺項、漏項及不平等條款，減少合同爭議，所以，與工程管理相關的各類合同應盡量采用示范文本。同時，發生合同糾紛時，也有利于行政管理機關對合同實施進行監督、仲裁、裁判等。筆者所參與的工程項目，總承包合同的簽訂歷時半年，雙方將當時所能考慮到的問題均寫入了合同，示范文本上未包含的特殊情況，也均在“補充條款”中注明，不能明示的條款，也有框架式的約定，后續施工管理遇到問題，就有了指導性的方向。另外，在擬定合同文本的內容時，合同管理人員最好從工程招投標階段就參與進來，工程中標后，對前期投標報價和后期工程現狀進行深入調研，使擬定合同更全面、切實，具有預見性。
2)基本條件不具備的分析與應對。
長期跟蹤的工程項目，因施工單位投入了太多的精力，所以即使業主在基本條件不具備的情況下倉促招標，施工單位一般也不會就此放棄。這就需要在招投標、合同簽訂、后續管理等階段制訂出完備的應對措施和風險防范措施。首先，工程報價的調整因素要充分考慮，對各種因素都需給出相應“宗旨”，并寫入合同，這樣施工過程中出現的“千變萬化”都“不離其宗”。其次，合同中對施工基本條件的約定，一定要明示出原則底限，在正常施工受到這些條件影響時，可以立即明確責任人，并要求其在最短的時間內進行處理。對邊設計邊施工的工程圖紙問題，必須在接收圖紙過程中，做好圖紙收發文簽收記錄，對因反復更改、未提前預留預埋、功能應急變化等非正常情況導致的各種返工、維修等，均做好過程資料并要求當事人簽認，或以報告的形式發文至對方。從總承包單位到各專業承包人，過程資料一定要詳細，如:接到變更或維修指令時，原設計圖紙情況如何，原設計圖紙功能布局如何，什么原因導致情況改變，原設計圖紙發放日期、已按原設計圖紙施工至什么程度而又修改了設計等等。否則最后結算時，沒有較詳細的資料，審計單位會認為有些情況是施工單位組織安排不合理，或者施工中漏掉了預埋預留等而產生的，從而引起不必要的結算糾紛，影響結算工作的順利進行。
1．2建立健全合同管理制度并善加利用
施工總承包合同管理是綜合性很強的工作，合同管理人員除了熟悉合同洽談、草擬、評審、簽訂、下達、交底、學習、責任分解、履約跟蹤、變更、中止、解除、終止等程序，還應了解不同專業的施工、材料、設備、勞務等知識，這樣才能規范、細化合同管理的各個環節，建立和健全可操作的一系列合同管理制度，做到有章可循。最后，把完善的合同管理制度在管理過程中善加利用。
1)合同交底。
合同簽訂后，總承包單位及各專業承包單位的合同管理人員應組織合同交底，把合同的主要內容對各級項目管理人員和各職能部門負責人做出解釋和說明，形成合同交底制度。
2)責任分解。
合同管理人員將各種合同目標，明確其工作范圍、責任和完成時間，分解落實到各職能部門。職能部門再將合同任務層層分解落實到人，整體配合、協調，共同實施合同。
3)階段工作溝通。
各職能部門工作情況、未來一周工作計劃、生產及技術協調會事宜應及時與合同管理部門溝通，以便合同管理人員篩選、分析、應對合同履約情況，做出正確決策。因為預結算人員對現場合同不熟悉，導致費用索賠項目未能納入當月付款申請的實例，建議合同與預結算劃歸同一部門，便于及時溝通。
4)工程進度款審查批準。
同時建立工程進度款審查批準制度，除工程、技術、質量、安全部門對相關完成情況把關外，也有利于合同管理部門從合同角度對進度款進行審核與計劃。
5)輔助管理辦法。
施工總承包單位還需根據工程實際情況制訂出詳細的總承包管理辦法，以載明在合同中不便明示的現場安全文明、衛生、臨時設施使用、開會制度、競賽規則以及獎罰細則等等。同時通過質量、環境、職業安全健康三大體系認證，進一步規范總承包單位的各項管理制度以及工作流程。制度越細，執行和管理的操作性就越強。
1．3商定重要事務工作流程并專人負責
針對業主職能安排不實際，辦事效率低的情況，如在合同中無法提前確定具體流程，可在工程施工過程中，根據各單位管理機構設置情況及人員安排，在例會、報告會上及時提出具體工作流程，形成相應紀要或文件，然后及時發放至各單位，用具體的工作流程對其形成約束。如果程序復雜實在難以精減，總承包單位與各專業承包單位就進行人員優化分工，選出擅長處理各類重要事務的專人負責施工方案審批、現場簽證辦理、工程款報審與跟蹤、索賠等重要事務。采用專人積極主動加“橡皮糖”的工作方式，既能促進各類事務的辦理效率，又能通過這種主動的方式對業主、設計、監理等單位產生積極的影響，有利于建立長效溝通交流，便于合同目標順利實現。
1．4增強項目管理機構人員的團隊協作能力
一個施工總承包的管理模式，各參與方的利益關系既有對立，又有統一。做好總承包模式下的管理必須增強項目管理機構人員的團隊協作能力。筆者所參與的工程，工程造價以2005定額為計價依據，2005定額與以往定額的主要區別是技術措施費的計算必須依據審批后的施工方案，施工方案除了要指導施工外，還需為技術措施費的計算提供完備的技術基礎資料。2006年施工時，因為工程部門疏忽，未及時報送安全防護方案，造成2006年的安全防護費用結算無據，出現不必要的結算爭議。2007年施工過程中，因為技術方案簡化，地溝土方在施工方案中沒有體現，最終因為沒有書面依據，只能按定額中規定的放坡與工作面結算地溝土方，因結算依據與實際有差距而造成了部分費用損失。這樣的結果，工程、技術、合同管理部門均有責任。項目管理中合同管理是龍頭，貫穿項目始終，只有做好與工程、技術、質量、安全、采購、后勤保障等職能部門的分工、合作及監督，和諧地進行團隊協作，才能使項目管理機構有機地鏈接在一起，保證三大管理目標不會脫節，從而實現項目管理的最大效益化。
1．5提高合同管理人員綜合素質
合同管理人員從工程招投標到工程全部結束，肩負的職責包括:參與市場調查、預測與決策;起草合同文本，指導和審查合同的訂立、變更、履行和解除;直接參與各類合同的談判簽約;督促檢查合同的履行;對合同文件進行管理;建立合同檔案;收集合同談判或履行后的信息反饋，為下輪參加競爭提供決策依據。特別是總承包管理涉及專業更多，人際關系處理更繁雜，各種知識涉及面更廣，所以，總承包單位選用的合同管理人員應具有較高的綜合素質。
1)要有一定的文化水平作基礎;
2)要有市場意識和較高的業務能力;
3)要掌握較深的法律知識;
4)要有一定的經營管理工作能力;
5)要有強烈的事業心和高尚的職業道德。
合同管理人員只有具備較高的綜合素質，才能應對合同管理中的各項事務，及時處理變更、索賠、停工損失等細致繁雜的工作，在約定的時間內，按照合法程序，有理、有據、有節地簽認各種經濟資料。如:筆者參與的工程中，橡膠地板供貨商在合同簽訂時，對其所供的進口商品未考慮匯率對價格的影響，從而與業主簽訂了固定單價合同。而2008年，各種建筑材料價格異常波動，其他供貨商相繼依據合同進行了價格調整，而橡膠地板供貨商在2008年供貨數量最大，但至今追加貨款無望。在此案例中，合同管理人員如果具備一定的金融、關稅知識，這筆損失可以避免。
1．6項目經理參與合同全過程的動態管理
1)參與工程變更與索賠。
工程項目實踐中工程變更比較頻繁，尤其是邊設計邊施工的工程，而工程變更是導致索賠糾紛的主要因素，當前建設領域還未完全依靠合同來規范當事人的交易行為，行政手段還占據著一定的市場，施工過程中的許多正當索賠往往是業主領導說了算，有些業主領導在不了解詳情的情況下看到索賠文件會推諉，許多正當的索賠就會經歷很長時間，甚至不予解決。所以，這就要求施工單位的項目經理也參與到合同管理中來，以其行政級別的方便，與業主單位的領導進行及時溝通。同時，項目管理層日常工作中，對業主的要求要做出積極地反應，以加強雙方的誠信與信任。上下通力，相信許多棘手問題都會容易解決。項目經理是項目合同完全履行的第一責任人，也是施工單位的領頭人，有了項目經理的參與，項目合同管理就能按照分級管理制度，層層突破，取得更好的管理效果和經濟效益。
2)開展合同履行情況評價。
項目經理還要組織項目管理人員認真開展合同履行情況評價工作。總承包合同管理內容豐富，認真開展合同履行情況評價能夠總結和歸納建設過程中的經驗和教訓，以便隨時調整各種問題和風險的應對策略，分析原因，總結經驗和教訓，指導今后的合同管理工作。
2結語
[關鍵詞] 電網工程；承包；合同；管理
1電網工程建設合同管理的地位和作用
電網建設項目中的工程施工合同是電力建設業主單位與承包商為完成電網工程項目的建筑、安裝施工任務而簽訂的明確雙方權利義務關系的協議。電網工程建設周期長、工序多、技術復雜、項目管理相對復雜。在工程項目管理中，合同定義著項目的工期、質量和投資，規定著參建各方的權利和義務，有“工程憲法”之稱，是工程建設的基礎性文件。其地位和作用主要體現在以下三個方面。
（1）合同是工程項目管理的核心
工程合同管理工作貫穿于工程實施的全過程，任何一個建設項目的實施，都是通過簽訂承包合同來實現的，通過對承包內容、范圍、價款、工期和質量標準等合同條款的制訂，在合同的約束和規范下，有關各方協調一致地開展工作，履行各自的職責。
（2）合同是承發包雙方履行權利和義務的法律基礎
電網工程合同通常界定了承發包雙方基本的權利義務關系。如發包方必須按時支付工程進度款，及時組織工程竣工驗收和辦理竣工結算等。承包方則必須按施工圖紙和批準的施工組織設計組織施工，向業主提供符合約定質量標準的電網工程產品等。合同中明確約定的各項權利和義務，是承發包雙方的最高行為準則，是雙方履行義務、享有權利的法律基礎。
（3）合同是處理實施過程中各種爭執和糾紛的法律證據
在電網工程合同的履行過程中，業主與承包商之間、承包商與分包商之間不可避免地產生各種爭執和糾紛，而調處這些爭執和糾紛的主要尺度和依據應是承發包雙方在合同中事先做出的各種約定和承諾。
2當前電網工程合同管理存在的問題及成因
2.1當前電網工程合同管理存在的問題
（1）合同管理意識不強。工程施工合同作為承發包雙方的法規文件，必須依法簽訂和履行。但往往有許多企業的法人及合同主管人員，在簽訂工程合同時忽視法律對工程合同的保護和監督作用，有的業主在施工過程中肆意強行修改合同條款，訂立補充協議，使施工企業的合法權益得不到保證。
（2）重工程建設，輕合同管理。合同管理在國外被視為承包工程盈虧的關鍵。而我們相當多的業主方和承包方在施工合同管理中卻只重工程建設，不重視合同管理，致使在施工合同簽訂和履行過程中出現合同條款不嚴謹、合同表述不清楚、合同檔案不健全、合同管理不到位等問題。
（3）合同管理與工程招投標管理脫節。合同管理與工程招投標管理有著密切的內在聯系，它是有效控制工程進度、質量、資金投入的法律性文件。然而在實際工作中，施工企業招投標中的標書編制及管理體制與工程項目的施工合同管理分屬企業內部不同職能部門及工程項目組。一旦投標中標，施工合同與建設單位簽訂后，此“合同”只是以文件形式轉達給項目經理部，技術交底往往流于形式，最終使得施工合同管理與招投標管理在實施過程中產生脫節。
（4）合同背離招投標文件和投標書內容。有一些業主存在著買方市場優勢地位，或者要求附加條款，或者將其認為合理的部分工程從合同中劃出，由發包人自己或委托第三方實施，或者強調施工企業一次包死，不計風險包干費，使最終簽訂的施工合同與招標文件及投標書出現較大的背離。
（5）專業人才缺乏影響電網項目合同管理效果。合同涉及內容多，專業面廣，合同管理人員需要有一定的專業技術知識、法律知識和造價管理知識，很多電網項目管理機構中，沒有專業技術人員管理合同，或者合同管理人員缺少培訓，將合同管理簡單地視為一種事務性工作，一旦發生合同糾紛，缺少必要的法律援助。
2.2電網工程合同管理存在問題的成因
（1）歷史原因。電力行業推行項目法人責任制雖然已經歷時十幾年，但由于長期受計劃經濟體制的約束以及電力行業的特殊性和專業性，項目有關單位，無論是業主單位，還是設計單位、施工單位、監理單位，甚至是工程的主管單位，都有著濃厚的“血緣”關系，對項目的合同進行監督和檢查不到位，帶有計劃經濟的色彩，不能完全適應市場經濟的發展要求，因而出現管理不足或管理疏漏。
（2）認識原因。不少業主單位對合同管理與項目管理的關系認識不足。合同管理是建設工程項目管理的核心，是一個系統工程，其順利開展需要各子系統的共同配合才能成功的管理合同，是在合同主管部門的統一組織下，把合同的權利義務按職責分工分解到各職能部門，再由各部門去履行屬于自己職責范圍的權利和義務。
（3）管理原因。不同地區、不同性質的業主單位的合同管理水平差異較大，有的業主單位規章制度不健全，合同管理無章可循，甚至無法可依；有的業主單位合同管理法律意識淡薄，有法不依，執法不嚴；有的業主單位管理人員業務素質較低，不依據合同進行，隨意性較大。
3加強和促進承包單位電網工程合同管理的建議
（1）提高合同認識。要通過宣傳、培訓，真正認識到施工合同是保護自己合法權益的武器和工具，是其走向市場經濟的道路和橋梁。要依法運用施工合同審查等手段，在事前避免或減少由于施工合同條款不完備、表述不準確而釀成的經濟糾紛和損失。把合同意識和合同秩序作為約束社會經濟行為的普遍準則。施工過程中加強項目管理和施工人員法制觀念，真正樹立市場經濟所需要的群眾法律水準，從根本上保證施工合同的履行。
（2）加強合同管理。
1）領導要從思想上給予高度重視，把施工合同管理同企業的計劃管理、生產管理、組織管理并列來抓；
2）從制度完善入手，建立合同實施保證體系，把合同責任制落實到具體的工程和人員；
3）配備專人管理，對招標文件、投標文件、合同草案及合同風險進行全面分析；
4）健全合同文檔管理系統，除施工合同外還要對招標文件、投標文件、合同變更、會議紀要、雙方信函、履約保函、預付款保函、工程保險等資料進行收集、整理、存檔。
（3）加強索賠意識，開展索賠工作。首先，要敢于索賠，打破傳統觀念的束縛；其次，要學會索賠，要認真研究和合理運用合同中的索賠條款，建立有關索賠的詳細檔案，并按合同約定的時間及時向業主和監理工程師報送索賠文件。
（4）建立業主履約擔保制度。目前在我國還存在合同管理不嚴，施工合同中只規定了施工單位的履約保證金的提交金額及方式，而缺少業主的履約保證金的提交金額及方式，導致業主不按照合同約定支付工程進度款，不按照合同約定辦理現場簽證及竣工結算等違約行為時有發生，為此加快業主擔保制度的建設顯得尤為重要。
（5）借助信息網絡技術，加強合同的動態控制管理，提高履約率。由于高新技術手段的不斷成熟，尤其是計算技術的不斷發展，大量的計算、數據統計分析處理變得非常簡單，這就使得管理成本降低，并使各專業分包、專業技術、技能得到提高，實現進度、質量、投資最優配置。
4結束語
總而言之，合同管理措施是實現“三控”目標的重要手段。在當前電網建設市場競爭逐漸加劇的形勢下，承包商承接到的工程利潤已越來越微薄。“財富的一半是合同”，為了確保工程的利潤和企業的生存發展，我們必須樹立起深刻的合同意識，認真研究合同、認識合同進而管理合同、運用好合同。加強合同管理，合理確定和有效控制工程造價，對提高投資效益有重要意義。
參考文獻
[1]何佰洲，劉禹.工程建設合同與合同管理[M].大連:東北財經大學出版社，2004.
[2]劉振亞.電網建設法律風險防范[M].北京:中國電力出版社，2009.
關鍵詞：EPC合同；合同爭議；處理方法
中圖分類號：D923文獻標識碼： A
引言：
核電工程總承包項目是一項龐大、復雜的工程，相應工程總承包合同在簽訂前往往需要合同雙方的多個部門經歷多輪大規模合同談判后方可實現，特別是合同價格需要更多次談判和洽商，且往往在工程已開展一定程度后完成。因此，在工程總承包合同的執行過程中，EPC承包商與項目業主之間存在的合同爭議很多，處理合同爭議問題往往會涉及到費用、工期等與工程直接相關的因素，同時也需要大量的協調和討論。如何有效處理這些爭議，并通過有效的管理手段進一步規范工程總承包合同爭議處理工作，提高合同爭議處理工作的效率和效益，對EPC承包商來說是十分重要的。本文主要以提高工程總承包合同爭議處理和解決的效率和效益，實現降本增效為目標，通過采取事前計劃、事中控制、事后反饋的思路，提出了工程總承包合同爭議處理的措施建議。
1.事前計劃
作為事前控制的有效手段，計劃是開展工程總承包合同爭議問題處理的先決條件。事前計劃包括明確工作目標、成立合同爭議處理組織等。
1）明確目標
為了提高工程總承包合同爭議問題處理的效率和效果，EPC承包商設定的目標有兩個：
（1）從長遠來看，在吸取已建成項目或在建項目合同爭議處理相關經驗的基礎上，盡量在工程總承包合同起草和談判過程中充分考慮并極力規避此類爭議；
（2）從短期來看，在工程總承包合同正常履行過程中，合同爭議已經發生或正在發生過程中，EPC承包商有能力、有信心來應對和解決此類爭議，并爭取獲得費用追加或在費用不減少的情況下減少責任范圍內的工作。
2）成立合同爭議處理組織
通常情況下，EPC承包商的爭議處理工作都在其商務合同管理部門，由其負責工程總承包合同起草、談判、簽訂等責任的處室和工程師負責。在其中，由于核電工程的特殊性，對于工程總承包合同管理來說，合同管理工作通常按照項目進行劃分，而非按照工作性質進行劃分，這在一定程度上產生的后果是一個項目上產生的爭議可能在另外一個項目上發生，同類項目合同爭議處理經驗沒有渠道在另一個項目上實現經驗反饋。因此，成立專門的合同爭議處理組織是非常有必要的。該組織的責任包括對核電工程多項目的合同爭議問題及解決過程、措施等有用信息進行收集、分類、整理、總結，并在各總承包合同管理負責人之間進行培訓和宣貫。
2.事中控制
為了有效處理工程總承包合同爭議，理清EPC承包商內部有關工作流程是必要的，因此，以下工作是必須重視的：
（1）編制核電工程總承包合同爭議處理工作程序，包括合同變更、索賠以及合同管理經驗反饋等工作程序。
（2）實時開展合同管理自查工作，依據已簽訂的工程總承包合同和已的合同管理相關制度，對職責范圍內的工作進行查漏補缺。這要求工程總承包合同爭議問題處理，必須嚴格執依據相關程序的規定，辦理相應的手續，留存相應的過程資料，保證工作開展規范、有序。
（2）建立定期梳理和更新合同爭議問題處理臺賬和清單的機制，各項目合同管理負責人定期整理合同執行過程中遇到的重大問題，并及時反饋至合同爭議處理組織。
（3）合同爭議處理組織根據需要召開討論會，就工程總承包合同爭議問題、共性問題進行討論，就該問題的原因進行分析，提出解決方案和建議。
（4）對于已得到解決的爭議問題，及時進行匯總整理，在組織內部實現經驗反饋，以確保在后續合同管理工作過程中不再出現類似的問題。
3.事后反饋
事后控制的有效措施是改正及反饋，這也是工程總承包合同爭議問題處理結果在后續項目中得以反饋體現的最直接的方法。通常這是通過在整理爭議問題清單、共性問題清單時，通過分析同類問題是否在其他項目上存在，并根據爭議問題處理的結果，來有效避免在其他項目上出現同樣的問題。反饋的方式有很多，可能會在工程總承包合同談判中有所反映，或在后續項目中與項目業主產生同樣的問題時，按照成功的先例進行處理。
此外，在每個項目結束時，應形成合同爭議問題處理經驗總結在相關責任部門予以推廣。同時，在項目進展過程中，也應通過多種方式（如制度約束、獎勵支持等）激勵各相關部門、責任人定期/或實時對有價值的合同爭議處理經驗進行總結和分享。
4.結論
關鍵詞 分包工程 分包工程合同 分包工程管理
總分包模式、平行承分包、施工合作體、施工聯合體是目前比較常見的分包工程模式。在對工程的全方位管理中，如何規范分包工程合同，在合同中制定適當的條款以明確合同雙方之間權利與責任，同時，強化分包工程管理，總承包商加強對項目的管理，特別協調好總承包商與分承包商，分承包商與分承包商之間的關系，對于提高工程管理的水平和效率起著極為重要的作用。然而，當下的分包不錯合同與分包工程管理，不僅在理論上還是在實踐中，都有很多值得我們作更一步的研究和探討。
一、分包工程合同中的主要條款與問題
首先，對于主承包合同與分承包同之間的關系，在1984年第四版的FIDIC合同條款中，作了如下規定。第一，工程的主要承包人不得將這個工程分包出去。第二，工程要獲得分包的資格，必須得經過業主與監理工程師的一致同意，方可執行工程的分包程序。第三，在權責方面，總承包商必須得對分承包商的行為進行負責。同時，根據1992年第一版的FIDIC分包合同中的相關條款，對承包商與分包商之間的關系還作了如下補充。第一，如果業主與分包商之間沒有形成明確的契約關系，那么在合同的層面上，業主月分包商之間就不會存在法律上的相關權利與義務。第二，在法律的權責方面，分包商必須得對工程的總承包商負責。第三，凡是在總承包合同中涉及到分承包工程中的相關條款，對于分承包商都具有法律上的約束力，分承包商必須按照總承包合同中的相關規定嚴格地執行。第四，在法律的優先權上看，總承包合同優先于分承包合同而處在上方的位置，凡是分承包合同的有關條款與總承包合同相沖突的地方，分承包商必須得以總承包合同為準，對總承包合同中的相關規定嚴格執守。其次，在分包工程中總承包商的風險問題，根據相關法律法規，在分包工程合同中應嚴格地對此問題做嚴格的規定。當業主授權于總承包商，承包商才可以把工程分包出去并對分承包商作出選擇。此時，總承包商對于分承包商的選擇，具有主動的選擇權，但是，總體而言，總承包商對于分承包工程承擔著很大的風險。因為，總承包商有可能會遇到分承包商違約或者總承包商與分承包商在工作上協調得不到位的情況，從而影響到了整個工程的進度。最后，對于分包商在分包工程中的風險問題，在分包工程合同中，還應該對其風險問題做出相應的保護性規定。因為，在整個分包工程合同中，總承包商都處于主導地位，相應地分承包商就會處于被動地位，從而在分包工程中承包更多的風險。因此，在分包工程合同中，應該對分包商的權利作出特別明確的規定以保證分包商的合法權利。
二、分包工程中總承包商對分承包商的管理策略
在分包工程中，如果從自由市場的角度看，總承包商和分承包商之間的關系，他們可以認為是買方與買方的關系，他們二者對業主都承擔著全部的經濟以及法律責任，同時，總承包商還承擔著為業主對分承包商進行管理的義務，因為，根據相關的法律規定，總承包商對于整個工程擔負主要的責任，總承包商對工程分包出去，并不意味著其承擔的責任與義務，會因為分包的關系而分擔出去，因此，總承包商必須采取相應的策略以提高其對分承包商的管理水平與管理效率，以擔負起對整個工程以及對業主的責任。一方面，總承包商可以借鑒其他的工程的管理上的成功經驗，以提高其分包工程豐富的項目管理經驗。因為，采取分包工程的管理模式，一般都會面臨著各種復雜的關系，并且，在很大程度上，分包商對總承包商整個工程的規劃與進度不是特別的了解。因而，總承包商應該在質量控制、安全與現場管理以及進度控制等方面加強對分承包商的管理，以保證整個工程的質量與進度和各種責任的落實。另一方面，總承包商在分包工程進度、質量監控等方面，加強對分承包商的管理以保證工程質量與進度的同時，還應該在分包工程中，明確對分承包商的各種違反合同規定的處罰措施。如果分承包商不能按時履約，那么總承包商就可以對分承包商進行罰款以提高其整個工程的管理水平與效率。
總分包工程是目前普遍采用的一種工程管理模式，也是一種重要的合同形式。因此，在0率，把各方的責任都落實到位。
參考文獻：
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在工程建設領域內,業主通過招標選擇施工單位,并和中標單位簽訂承包合同,承包人通過履行施工合同來實現業主的投資意圖。正確的合同管理在工程中發揮了積極的作用,對三大控制(即進度控制、質量控制和成本控制),尤其是對投資控制具有特別重要的作用。
目前,我國的工程施工合同本身還存在一些薄弱的環節,給施工合同管理帶來一定的困難。具體表現在以下幾個方面:
其一,不少項目簽訂的承包合同非常簡單,不采用標準的合同文本,使得不少合同不符合標準合同要求,更不符合國際上通行的合同文本的要求;對一些重要的合同條款,簽約雙方可能還有分歧,但在外界的壓力下草率簽訂合同,為日后產生合同糾紛埋下隱患。
其二,簽約的雙方都不認真執行合同,隨意修改合同,或違背合同規定,或對合同規定打折扣。如發包方不按合同規定按時、足額支付工程款,有的業主長期拖欠工程款;而承包方往往既不采取索賠措施,也不敢擅自停工,致使施工承包合同半用半廢,對合同雙方都不能起到約束的作用。
其三,在合同執行過程中產生合同糾紛時,合同雙方首先采用的解決方式不是按照國際慣例請監理工程師對爭議做出公正的決定并執行這個決定,而是想方設法用行政手段解決,往往致使合同爭議復雜化;
其四,業主對某些專業工程指定分包單位,在管理和撥付進度款等方面均按指定分包商對待,但要求總包單位和這些分包單位簽訂分包合同。在法律上,這些分包單位是普通分包商,對這些分包商出現的違反合同的行為,總包單位難以約束。
2加強施工合同管理的有效途徑
隨著我國建筑市場不斷完善和規范,合同必將成為維系發、承包雙方的重要法律依據,因此必須加強施工承包合同的管理。筆者經過多年實踐,認為可從以下幾個方面加強建設工程施工合同管理:
(1)應采用規范的《建筑工程施工合同》文本。
建筑工程合同是一種雙務有償合同,具有金額大、履約時間長、涉及面廣等特點。《建筑工程施工合同》的合同文本內容全面、依據充分、定義嚴謹、格式合理,具有一定的先進性和較強的適用性。采用《建筑工程施工合同》規范文本,有利于雙方減少合同糾紛,能確保工程的順利實施。隨著我國加入WTO,建設單位和企業應盡快熟悉并適應國際工程管理的需要,按國際慣例規范工程管理行為,采用規范合同文本,這對建筑企業提高國際市場的競爭能力和生存能力有積極的作用。應注意的是,訂立合同時應對專用條款的簽訂,根據建設條件和有關的法律法規認真斟酌,這是訂立合同的核心。
(2)要做好合同管理的基礎工作。
合同管理的基礎工作主要是了解國家政策和行業規定,收集齊全設備和原材料的價格信息,深入市場了解和具體項目相關的技術,及時掌握參與工程建設各方的情況。這些工作是長期性的,但也是非常重要的。沒有扎實的基礎工作,施工合同管理是不能成功的。
(3)把合同管理納入法制管理的軌道。
在建設領域內要進一步引入法制機制,認真執行《招標投標法》和《合同法》等法律、法規,對違反合同的行為,不管他是合同的哪一方,都應依法接受處罰,從而把合同管理納入法制管理的軌道。
3在加強施工合同管理過程中的一些實際做法
(1)合理進行分包。在簽訂主承包合同時,要通盤考慮,用分包方式把非自己專長的工程或風險大的工程部分分包出去,使自己能集中精力做好總承包的合同管理工作,并完成自己承擔的主體工程部分的施工,以確保整個工程項目按時保質地建成,取得預期的經濟效益。
(2)在施工“三控制”中首先要抓進度。在施工合同管理工作中,人們都熟知要抓好施工進度、施工質量和成本管理。在這三控制中,承包商在施工中尤應特別注意進度控制,使施工進程嚴格地按計劃進度進行,防止工期延誤。施工進度的管理,其重要性不僅在于使工程項目按計劃日期建成投產,更在于它對施工質量和工程成本的嚴重影響。實踐經驗證明,嚴重的工期延誤往往會帶來一系列的被動,會導致施工質量難以保證,工程成本大量增加,甚至失控。
(3)學會使用“指定分包商”。“指定分包商”是現在工程承包施工實踐中經常采用一種分包方式。由于種種原因,總包商對指定分包商應承擔的責任往往和普通分包商同等對待,造成施工合同管理工作的被動。
按照國際慣例,在合同關系和合同責任方面,“指定分包商”的不同主要表現在:對于特定的工程部位由業主指定的分包商來完成,當這個“指定分包商”沒有完成合同義務時,業主要承擔一定的責任;如果總承包商不按時按量地向“指定分包商”支付他已從業主方面領到的工程款時,業主可以直接地向“指定分包商”支付工程款;“指定分包商”所負責實施的工程部位,其報價列入總承包商的報價書,但此項款額由“暫定金額”項目支付。
由上述特點看,如果“指定分包商”違約,無論是施工質量不符合合同要求,或者施工期限落后于合同進度,業主均負有推脫不開的責任,總承包商可以擺脫合同責任。
在施工現場,總包商感到最難以管理的就是“指定承包商”,所以總包單位在簽訂承包合同時,對某些合同條文要參照國際慣例進行斟酌和簽訂;在合同執行過程中,對一些根本沒有能力完成分包任務的“指定分包商”,要向業主要求更換,以確保整個工程的質量、進度和投資目標。
【關鍵詞】施工企業；合同管理；合同法；分包管理
建筑工程施工合同是承包人按要約進行工程建設、發包人支付工程價款的要約，是發包人與承包人就工程質量、安全、工期、造價等完成約定施工并明確雙方權利、義務的協議。建筑工程施工合同的作用從宏觀來講，是維護社會主義市場秩序，發展社會主義市場經濟，從微觀來講，是規范工程承包、發包雙方行為，維護其合法權益。對于施工企業而言，有效的合同管理是確保建設工程項目管理目標（質量、成本、進度）實現的重要手段。為了提高企業的利潤水平，施工企業必須重視合同管理。
1.增強合同管理意識，學會使用合同
在以往的合同管理中，常常出現這樣的情況：合同簽完了就歸檔在資料柜里，甚至有的項目快結束了，技術負責人、質檢員、安全員等職能管理人員還不知道合同都有哪些內容，或還是按照既往習慣，以前怎么干現在還怎么干，或是想怎么干就怎么干。這樣的管理方法，在激烈市場競爭中顯然不適應現代施工企業的管理要求。輕視合同的管理，常帶來這樣的結果：本不該違約卻違約了，本可以追究對方違約責任卻自動放棄了，甚至是本可以獲得利益卻承擔了損失。所以作為總承包企業特別是合同管理人員，一定要會用合同、巧用合同。
為作好合同管理工作，企業和項目部在合同實施前必須對相關人員和項目管理人員進行合同交底、合同答疑的培訓，組織學習合同條款和合同總體評審要領，把合同責任具體地落實到各責任人和合同實施者身上。具體工程項目，該工作可由項目經理牽頭，商務經理實施；要對合同的主要內容作出解釋和說明，做到人人熟悉合同中的主要條款、相關規定、管理程序等。
2.增強合同法律意識，規避法律風險
2.1學會甄別法律風險
法律風險就是基于法律規定產生的可能影響企業經營成本和利潤的經營行為。簡言之，法律風險就是一切依照法律規定可能帶來不利后果的情況和行為。識別法律風險，除了要認真了解相關法律規定外，一個重要方法就是總結多年來在合同管理方面的經驗教訓，并在日后新簽訂的合同中學會規避、轉嫁或謀取雙方共同承擔風險的方法，降低自身的法律風險。
2.2分包合同中規避法律風險的幾個方法
就工程分包如何有效規避法律風險，本文談幾點注意事項：
第一，在與分包商簽訂合同時，在合同中設置有效的風險轉嫁條款。如：增加竣工驗收質量保修條款，明確無法一次性通過驗收需承擔的違約責任；增加進度滯后違約條款，對因進度拖延造成其他工序連鎖性滯后的情況明確懲罰標準等。
第二，對于分包商，運用雙方共同承擔的方法在合同中寫明結算程序以控制付款節奏。如：可參照業主方的付款進程及結算步驟來訂立分包單位的支付款節奏，避免出現墊資情況的發生等。
第三，運用風險規避的方法，在與分包商的結算書中注明“雙方無其他爭議”，這樣可以在雙方產生一些糾紛時免除不必要的詮釋和調解；增加“本合同項下所有應得款項已經全部按約付清”字樣，以免產生任何額外待付款項。
3.熟悉《合同法》，完善合同管理
在法制社會里，法律是調整和規范合同關系的規則，不懂規則就會被規則所傷。知《合同法》、懂《合同法》可以保護自身的合法權益，并避免不必要的違約出現。按照《合同法》，本文以為應從如下四個方面完善合同的管理工作。
第一，根據《合同法》中關于權的規定，制訂嚴格的授權管理制度。
第二，根據《合同法》中關于標的物驗收的規定，制訂合理的收貨管理制度。
第三，根據《合同法》關于合同權利義務轉讓的規定，制訂嚴格的債務管理制度。
第四，根據《合同法》關于合同變更的規定，制訂合同變更審批管理制度。
4.要對合同進行全過程管理
4.1合同全過程管理原則及方法
在合同履行過程中難免會出現問題和風險，全過程合同管理就成為必然要求和重要抓手。而在合同履約過程中對潛在風險因素進行預測，對產生的糾紛運用規避風險技巧進行化解或談判，對已處理完的問題及時進行總結，就成為合同全過程管理的方法和原則。
4.2注意合同履行中的證據
保留“以事實為依據、以法律為準繩”是我國法院審判的一個基本原則。事實是靠證據來證明的。要及時地收集、整理過程中發生事件的各類記錄，積累可能涉及合同權利義務的資料，形成能夠清晰描述和反映整個合同履行過程的數據庫和證據鏈，為合同管理提供全面、正確、合法有效的支撐。
5.注重授權控制管理
合理的授權可加強總承包單位經營管理的機動性和靈活性，反之必然帶來管理的混亂、失控。授權控制注意事項主要有：
第一，在發包人授權特定人管理和簽認工程施工過程中所有變更、洽商、零星用工的簽認、合同外工作的簽認和工期、費用索賠時，必須規定除特定人之外的其他人簽字無效，且發包人不予認可；所有的變更洽商、零工、合同外工作和索賠所增加款項，承包人必須在當期工程款申報時進行申報，否則視為承包人放棄了相應的權利。
第二，在結算時，明確結算的程序和權力，在合同中明確只有特定人有權進行結算，以及結算程序確認；結算單必須加蓋公司公章方能生效，或規定“聯合簽署生效”特別條款等。
第三，在付款時寫明收款單位，必要時需在支票上注明“不得背書轉讓”，并要求收款人員出具授權文件。
上述方法主要是以時間、范圍、對象三個方面作為授權控制節點，由此不僅可以在很大程度上加強總包單位協調各專業分包的管理能力，同時避免了不當授權。
6.分包合同的簽訂應以總包合同為基礎
在簽署分包合同時，要以業主方與總包單位簽訂的合同為依據和基礎，訂立分包及采購合同條款，要關注和把握總承包合同與各專業分包、采購合同的聯動性，使合同成為工程順利開展的重要保障。在訂立分包合同時，要關注以下節點和事項：
第一，在時間上，對分包合同及采購合同的約定要以進場或到貨能滿足工程施工的需要為前提。
第二，以業主方付款為前提，使分包及采購合同的付款節拍與總承包合同保持一致性；付款進度可根據總包單位收款的進度安排，避免出現墊資情況。
第三，將分包及材料供貨單位的違約責任與工程總包施工合同約定事項相聯系，有效規避施工進度風險。
第四，將施工合同對質量的要求貫徹到分包及材料供貨合同中，明確質量不符合要求時的處理辦法。
7.注重對甲指分包單位的管理
7.1甲指分包管理不善會造成很嚴重的負效應
進度、質量、安全三個方面出現了問題往往是由于專業分包單位的資質或者實際施工能力不能達到理想的狀態，在施工經驗以及自身生產協調能力上存在明顯的欠缺，不能按既定的進度計劃完成節點工作，造成后續其他相關工序連鎖性進度延誤；供貨單位產品質量達不到合同所要求的標準，專業分包人所完成的工程部位無法通過質量合格驗收造成返工等。由于分包單位是業主方指定的，不可避免地使分包人存在心理優越感，對總承包單位的協調管理消極怠慢等。這些負效應的產生勢必影響整個工程項目的最終結果。
7.2管理甲指分包的方式方法
應從三個方面加強和健全合同管理工作，避免此類事情的發生。
第一，應留下做過總承包服務工作的證據。文字證據是至關重要的一個環節，在結算的時候可作為有力證據，但僅僅有落實在紙面上的文字而不簽字不蓋章是沒有任何法律效力的，最終也會在結算的時候增加確認證據的難度。
第二，應該爭取獲得更大的管理權力。權力的表現應體現在合同上，從進度、質量、安全、付款進度等方面爭取最大的權限，做到權利有依據，獎罰有出處可尋。
第三，養成出現問題及時解決的工作習慣。對已發生的合同索賠應及時向業主方申報，在雙方約定的時效內爭取問題的解決，不把問題都留在最終的結算環節。即便雙方暫時就費用或其他內容不能達成一致意見，也要清楚地記錄問題解決到了那個環節，對已確認的內容雙方簽字，這樣便于后續的工作。
8.培養和提升工程總承包條件下的分包管理能力
8.1培養工程總承包的意識
工程總承包就是承包項目的設計、采購與施工等全部工作內容，工程總承包合同一般采用EPC合同，這是未來建筑市場發展的大趨勢。而施工總承包只承擔施工環節的工作。工程總承包的管理模式是市場未來發展的主導方向，培養和承擔對各專業分包人的總承包管理的角色勢在必行。
作為分包單位可能會突破現有法律規定的分包不能再分包的規定，所以總承包單位不僅要對一級分包進行管理，還要增強對二級分包的控制能力。
8.2工程總承包模式下分包管理的準備工作
第一，大力培養具有總承包管理能力的復合型人才，培養電梯工程、空調工程、消防工程、幕墻工程、智能化系統等專業工程的專業人才，培養專業的設備采購人才。
第二，大力培養設計人才，逐步培養設計與施工、設計與采購的協調能力，培養設計人員對施工現場的指導能力和施工人員對設計的理解能力和溝通能力，逐步培養對工程項目整體的規劃和策劃能力。
第三，建立工程總承包的合同管理系統，培養工程總承包模式下的合同管理人才。
第四，先從工程項目的某些部分著手，培養工程總承包能力。
9.結束語
總之，合同管理是一個復雜的過程，是施工企業管理的核心，沒有有效的合同管理，就不能實行有效的企業管理，也就更不能適應市場競爭的需要。因此，施工企業必須樹立合同管理意識，重視合同管理，提高自覺履行合同義務的意識，提出避免法律風險的方案，學習與借鑒國內外先進的施工合同管理經驗，切實保證工程的順利實施，這樣才能在激烈的市場競爭中謀求生存和發展。
參考文獻：
關鍵詞：工程分包特征 分包存在原因存在問題及對策分包的法律責任
Pick to: building the subcontract of carriage and the existing characteristics of the subcontract activities, we subcontract activities in the existing problems and countermeasures, and finally the construction project contract the legal responsibility
Keywords: engineering characteristics exist the subcontract reason to exist problems and countermeasures of the legal responsibility
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：
1 建筑工程分包合同的概述
1.1建筑工程分包合同的概念。建筑工程分包合同是指從事工程總承包的單位將所承包的建設工程的一部分依法分包給具有相應資質的承包單位，該承包人不退出承包關系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發包人承擔連帶責任而訂立的合同。分包活動中，作為發包一方的建筑施工企業是分發包人，作為承包一方的建筑施工企業是分承包人。根據交易對象的不同，建筑工程分包包括專業工程分包和勞務作業分包兩類。專業工程分包，是指施工總承包企業將其所承包工程中的專業工程發包給具有相應資質的其他建筑業企業完成的活動。勞務作業分包，是指施工總承包企業或者專業承包企業將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業完成的活動。
2 建筑工程分包活動的特征
2.1 首先，主體是特定的。一般的分發包人是直接從建設單位承接工程任務的建筑業企業，分承包人是從分發包人那里承接工程任務的專業承包企業或者勞務分包企業；兩者在市場中的地位是平等的。建設單位不是分包市場的主體。建設行政主管部門或工商行政管理機關等部門也不是分包市場的主體，它們是建筑市場管理的主體，它們與市場主體之間的關系是建筑市場管理活動的縱向的行政關系。
2.2 其次，客體是特定的。分包交易的客體是承、發包雙方的權利義務共同指向的對象，包括承、發包范圍內的專業性建筑產品或建筑勞務。交易客體必須是建筑工程中由法律、法規或規章規定允許分包的部分，或者從反面理解，交易客體不得是法律、法規或規章禁止分包的部分。
2.3 最后，主體之間的關系是橫向的平等的財產關系。它根源于承發包雙方之間的地位平等。但不平等的情況現實存在，不過這也恰說明，我們需要發展分包市場并對其引導、管理和監督。
3 建筑工程分包行為的原因
3.1 技術上需要。總承包商不可能，也不必具備總承包合同工程范圍內的所有專業工程的施工能力。通過分包的形式可以彌補總承包商技術、人力、設備、資金等方面的不足。同時總承包商又可通過這種形式擴大經營范圍，承接自己不能獨立承擔的工程。
3.2 經濟上的目的。對有些分項工程，如果總承包商自己承擔會虧本，而將它分包出去，讓報價低同時又有能力的分包商承擔，總承包商不僅可以避免損失，而且可以取得一定的經濟效益。
3.3 轉嫁或減少風險。通過分包，可以將總包合同的風險部分地轉嫁給分包商。這樣，大家共同承擔總承包合同風險，提高工程經濟效益。
3.4 業主的要求。業主指令總承包商將一些分項工程分包出去。通常有如下兩種情況：
3.4.1對于某些特殊專業或需要特殊技能的分項工程，業主僅對某專業承包商信任和放心，可要求或建議總承包商將這些工程分包給該專業承包商，即業主指定分包商。
3.4.2在國際工程中，一些國家規定，外國總承包商承接工程后必須將一定量的工程分包給本國承包商；或工程只能由本國承包商承接，外國承包商只能分包。這是對本國企業的一種保護措施。
以上兩種情況，業主對分包商有較高的要求，也要對分包商作資格審查。沒有工程師（業主代表）的同意，承包商不得隨便分包工程。由于承包商向業主承擔全部工程責任，分包商出現任何問題都由總包負責，所以分包上分包商的選擇要十分慎重。一般在總承包合同報價前就要確定分包商的報價，商談分包合同的主要條件，甚至簽訂分包意向書。
4 建筑工程分包存在的問題及對策
4.1分包商工程質量不佳。分包商在材料質量方面，以次充好；施工質量不符合技術規范。對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總承包方深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的材料空子。
4.2分包商的現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施增加培訓投入，必要時直接介入專項管理。
4.3分包商工期拖延。對策：總承包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關施工各方及時溝通。
4.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體的系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商去主動配和總承包商的管理行為，弱化分包商的內斂行為，教育分包商要樹立項目整體的系統觀念。
4.5總承包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自的義務；同時要建立同期記錄，完善書面憑證。
5 企業應當采用的管理措施
5.1 建立健全管理機構
分包工作需掌握經濟、法律、技術等多方面的知識,其涉及面之廣、綜合性之強,使得設立專門機構實施管理變得非常必要。只有合理地設置管理機構并實施有效地管理,企業的分包工作才能朝著預期的目標發展。一般地,企業可成立以經理為組長、生產副經理與三總師為副組長、各職能部門負責人為成員的合同管理小組,負責分包工作中重要規章制度的制定和重大問題的處理。同時設立專門的合同管理部門,負責全企業分包工作的日常管理。在各施工項目部也要成立以項目經理為組長、項目總工為副組長、各業務負責人為成員的項目合同管理小組,負責項目內分包工作的組織協調管理,同時成立合約部負責項目內工程分包的日常工作。
5.2 健全各項規章制度、明確可分包工程范圍
分包工作因其復雜性,若只設立了機構而無健全規章制度,還談不上是管理。企業在制定規章制度時可根據本企業的實際情況在不違反國家法律法規的情況下制定。一般應包括以下內容：
